“一帶一路”倡議下中國文旅企業(yè)“走出去”：動因、困境與戰(zhàn)略選擇

易開剛，劉星寶

（浙江工商大學，浙江 杭州 310018）

一、問題的提出

2013年，中國正式提出“一帶一路”倡議，對中國文旅企業(yè)開辟國際市場、優(yōu)化全球布局、實現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重要意義，同時也為共建“一帶一路”國家充分利用中國帶來的文化交流平臺和先進數(shù)字技術實現(xiàn)文旅產業(yè)高質量發(fā)展提供了機遇。旅游業(yè)是中國對外開放較早的行業(yè)之一，中國旅游企業(yè)于20世紀90年代就開始“走出去”。2021年12月國務院發(fā)布《“十四五”旅游業(yè)發(fā)展規(guī)劃》強調，要“支持有條件的國內旅游企業(yè)跟隨中國游客‘走出去’，構建海外旅游接待網絡，加強國際化布局，參與全球競爭”。《中國統(tǒng)計年鑒—2022》數(shù)據(jù)顯示，2017—2019 年中國國際旅游收入分別為1234.17、1271.03、1312.54億美元，呈穩(wěn)步上升態(tài)勢。2020年起，受新冠疫情影響，中國國際旅游收入遭受嚴重打擊，旅游企業(yè)亟待重新邁向國際文旅市場，向真正意義上的國際化企業(yè)邁進。然而，面對重重困境，中國文旅企業(yè)如何作出科學合理的戰(zhàn)略選擇，真正實現(xiàn)與其他共建“一帶一路”國家和地區(qū)文旅企業(yè)的雙贏、多贏、共贏，成為當前亟待探究的問題。

縱觀已有研究，現(xiàn)有文獻大多單獨對中國文旅企業(yè)“走出去”的動因［1］、困境［2-4］、模式［5-7］、戰(zhàn)略選擇［1，8-9］等展開分析，未深入探討中國文旅企業(yè)“走出去”的動態(tài)過程和內在機制，也未很好地回答中國文旅企業(yè)受何種因素驅動、在何種困境下作出何種戰(zhàn)略選擇以推動自身更高水平“走出去”等問題。基于此，本文聚焦“‘一帶一路’倡議下中國文旅企業(yè)如何實現(xiàn)更高水平‘走出去’”的核心問題，選擇中青旅控股股份有限公司、攜程集團有限公司、復星旅游文化集團、廣東金馬旅游集團股份有限公司（以下分別簡稱“中青旅”“攜程集團”“復星旅文”“金馬游樂”）4家中國文旅企業(yè)，根據(jù)“由戰(zhàn)略分析得到戰(zhàn)略選擇”這一邏輯主線，重點回答以下3個問題：第一，中國文旅企業(yè)“走出去”的必經階段是什么？第二，從動因和困境視角出發(fā)，中國文旅企業(yè)“走出去”不同階段的戰(zhàn)略環(huán)境有何差異？第三，為實現(xiàn)更高水平“走出去”，中國文旅企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略環(huán)境下應作出何種戰(zhàn)略選擇？綜上，本文擬通過多案例分析提煉共性規(guī)律，以期為中國文旅企業(yè)更高水平“走出去”提供戰(zhàn)略選擇建議。

二、中國文旅企業(yè)“走出去”的概念界定和階段劃分

（一）文旅企業(yè)的概念界定

國內外對于文化旅游概念的界定尚未形成統(tǒng)一定論。從靜態(tài)視角出發(fā)，有學者將文化旅游視作一種資源［10］；從動態(tài)視角出發(fā)，有學者將文化旅游視作一種行為過程，即通過旅游實現(xiàn)感知、了解、體察人類文化具體內容的行為過程［11］，泛指以鑒賞異國異地傳統(tǒng)文化、參觀文化名人遺跡或參加當?shù)嘏e辦的各種文化活動為目的而進行的旅游活動［12］；從產業(yè)視角出發(fā)，文化旅游是指為滿足旅游者文化需求而提供的側重于文化要素的旅游產品與服務［13］；從產業(yè)鏈視角出發(fā)，文化旅游產業(yè)鏈包括上游的開發(fā)投資、規(guī)劃建設，中游的項目運營，下游的產品、服務分銷，以及貫穿全產業(yè)鏈的相關支持服務。本文對文化旅游產業(yè)鏈的概念進行衍生，認為文旅企業(yè)是以文化旅游產業(yè)為主營業(yè)務的企業(yè)，包括主營業(yè)務為投資文旅產業(yè)、運營文旅項目、提供文旅服務、銷售文旅產品等的國有企業(yè)和民營企業(yè)。

（二）中國文旅企業(yè)“走出去”的概念界定

對于企業(yè)“走出去”的概念，有學者采用“國際化經營”［14-15］、“跨國經營”［16-19］等表述。文旅產業(yè)跨國投資與經營是指以文旅產業(yè)為投資或經營領域，通過資本流動或跨越國界的商業(yè)存在實現(xiàn)企業(yè)既定目標的經濟行為［17-18］。旅游企業(yè)“走出去”，是指旅游企業(yè)將其所擁有的資源轉移到目標國家，增強自身競爭優(yōu)勢的過程［6］。綜上，本文認為“一帶一路”倡議下中國文旅企業(yè)“走出去”，是指中國文旅企業(yè)將其所擁有的資本、技術、服務、管理經驗等轉移到共建“一帶一路”國家和地區(qū)，以服務于企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，實現(xiàn)有形資產和無形資產增值的過程。

（三）中國文旅企業(yè)“走出去”的階段劃分

生命周期理論認為，企業(yè)是具有生命狀態(tài)的組織，隨著時間的推移，企業(yè)的生命周期可分為誕生、成長、成熟、衰退等階段［19］。根據(jù)生命周期理論，有學者將我國科技型中小企業(yè)“走出去”進程劃分為萌芽期、成長期、成熟期、衰退期4 個階段［20］；將民營企業(yè)發(fā)展進程劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期4個階段［21］；將企業(yè)國際化進程劃分為早期（誕生期或成長期）、中期（成熟期）、晚期（衰退期）3個階段，且認為自跨國企業(yè)誕生以來，在不同的生命周期階段下企業(yè)的資源、能力以及戰(zhàn)略決策均存在巨大差異［22］；還有學者根據(jù)國際化階段理論，將企業(yè)“走出去”進程劃分為前國際化、初步國際化、國際化成長、完全本地化4 個階段［23-24］。基于已有研究，本文結合“一帶一路”倡議下大部分中國文旅企業(yè)“走出去”尚未發(fā)展到衰退期的實際情況，將中國文旅企業(yè)“走出去”進程劃分為初探期、成長期、成熟期3個階段。

三、“一帶一路”倡議下案例企業(yè)“走出去”的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略選擇

（一）研究方法與案例選擇

本文聚焦“一帶一路”倡議下中國文旅企業(yè)實現(xiàn)更高水平“走出去”的過程，重點解決“為什么”和“怎么樣”的問題［25］。考慮到中國文旅企業(yè)“走出去”的形式多樣，單案例研究得出的結論往往缺乏普適性［26］，因而本文采用多案例研究法，以期更全面地為中國文旅企業(yè)“走出去”提供戰(zhàn)略選擇依據(jù)。遵循Eisenhardt 多案例研究法的理論抽樣原則［27］，案例的數(shù)量應控制在4～10 個。因此，本文選擇了4 家在共建“一帶一路”國家有業(yè)務布局，并在不同“走出去”階段下具有代表性和典型性的中國文旅企業(yè)作為案例企業(yè)，具體如表1所示。

表1 “一帶一路”倡議下中國文旅企業(yè)“走出去”的案例選擇

（二）案例企業(yè)“走出去”的發(fā)展歷程

1.中青旅“走出去”的發(fā)展歷程。中青旅是我國改革開放后創(chuàng)立的首家旅行社類企業(yè)，是國內提供出入境綜合服務的龍頭企業(yè)。中青旅旗下的中青旅國際旅游有限公司是中國最早具有海外游客接待資質的旅游企業(yè)之一，業(yè)務涵蓋英、法、德、日、俄、韓等十幾個語種國家和百余個境外客源國，是中國接待入境游客最多的企業(yè)之一。1980年創(chuàng)立后，該企業(yè)進入“走出去”初探期，依靠特許經營開始布局出入境旅游業(yè)務；2010年，為順應入境旅游市場散客化趨勢，該企業(yè)相繼設立英、日等語種的專業(yè)入境旅游網站，進一步拓展入境旅游市場，進入“走出去”成長期；2020年，該企業(yè)陸續(xù)為國際高規(guī)格盛會提供會務、運營、票務等多元化綜合服務，進入“走出去”成熟期。其關鍵事件及發(fā)展歷程如圖1所示。

圖1 中青旅“走出去”關鍵事件及發(fā)展歷程

2.攜程集團“走出去”的發(fā)展歷程。攜程集團是全球領先的在線旅游服務企業(yè)，旗下品牌包括Trip.com、攜程旅行、Skyscanner、去哪兒網等。攜程集團致力于為世界各地游客全方位搜羅、整合旅游信息，讓全球用戶可以輕松預訂旅游產品及服務。1999—2003 年，該企業(yè)著力將最新的IT 技術與傳統(tǒng)旅游服務相結合，搭建起數(shù)字化在線旅游服務平臺，處于“走出去”初探期；2003年，該企業(yè)在美國上市，此后開始全面擴大全球業(yè)務，進入“走出去”成長期；2019 年，該企業(yè)成為Make My Trip 最大股東，并提出以高質量（Great Quality）和全球化（Globalization）為標志的G2 戰(zhàn)略，致力于為全球游客提供更高質量的產品和服務，進入“走出去”成熟期。其關鍵事件及發(fā)展歷程如圖2所示。

圖2 攜程集團“走出去”關鍵事件及發(fā)展歷程

3.復星旅文“走出去”的發(fā)展歷程。復星旅文是全球領先的綜合性旅游休閑度假集團之一，致力于引領全球度假生活。2009—2015年，該企業(yè)依托復星國際進行小規(guī)模戰(zhàn)略投資，處于“走出去”初探期；2015—2018年，該企業(yè)充分發(fā)揮復星國際的投資能力和產業(yè)運營能力，在全球持續(xù)進行價值投資，打造了系列國際文旅品牌，處于“走出去”成長期；2018年在香港上市后，該企業(yè)致力于打造全周期、全球化、全產業(yè)鏈的C2M旅游生態(tài)系統(tǒng)，進入“走出去”成熟期。其關鍵事件及發(fā)展歷程如圖3所示。

圖3 復星旅文“走出去”關鍵事件及發(fā)展歷程

4.金馬游樂“走出去”的發(fā)展歷程。金馬游樂是一家專業(yè)從事大型游樂設施研發(fā)、制造、銷售、安裝及游樂項目投資運營的高新技術企業(yè)，也是中國游樂裝備制造行業(yè)首家A 股上市公司。2007 年成立后，該企業(yè)專注于游樂設備生產和制造技術研發(fā)，并開始嘗試向海外銷售游樂設備，進入“走出去”初探期；2018—2020年，該企業(yè)在深交所創(chuàng)業(yè)板上市后，分別在我國香港地區(qū)和歐洲成立子公司，進一步拓展國際市場，處于“走出去”成長期；2020 年后，該企業(yè)致力于提高在國際高端主題樂園和大型游樂園市場的占有率，積極實施“先進游樂裝備+現(xiàn)代游樂服務”雙輪驅動戰(zhàn)略，產品遠銷東歐、東南亞、中東等地區(qū)的30多個國家，處于“走出去”成熟期。其關鍵事件及發(fā)展歷程如圖4所示。

圖4 金馬游樂“走出去”關鍵事件及發(fā)展歷程

（三）數(shù)據(jù)收集與案例分析

本文采用內容分析法，通過收集4 家案例企業(yè)官網披露的企業(yè)（半）年度報告、企業(yè)季度報告、企業(yè)社會責任報告以及新聞訪談報道等資料，對相關文本內容進行深入分析、挖掘并建立編碼系統(tǒng)。在具體操作過程中，根據(jù)上述關鍵事件發(fā)生的時間節(jié)點，先識別文本中涉及“一帶一路”倡議下中國文旅企業(yè)“走出去”3個階段的動因和困境的內容，再對其進行逐句編碼歸類，總結得到相應范疇，統(tǒng)計每個范疇的出現(xiàn)頻次，同時對所有范疇進行描述舉例。下文將著重從動因和困境兩個角度對3 個階段進行戰(zhàn)略環(huán)境分析，并對不同戰(zhàn)略環(huán)境下案例企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略選擇進行分析。

1.案例企業(yè)“走出去”初探期的戰(zhàn)略環(huán)境與選擇。初探期是一個探索和學習的階段，其戰(zhàn)略目標是利用在本國文旅市場建立的競爭優(yōu)勢嘗試探索進入共建“一帶一路”國家文旅市場。

（1）戰(zhàn)略環(huán)境。一是動因識別。表2 為由文本分析得到的初探期案例企業(yè)“走出去”動因編碼歸類描述，可知初探期案例企業(yè)“走出去”同時受政策導向性動因和市場導向性動因驅使，政策導向性動因起主導作用。

表2 初探期案例企業(yè)“走出去”動因編碼歸類描述

此階段下案例企業(yè)都不同程度地受到政府政策的驅動，探索性地嘗試“走出去”謀求新的發(fā)展機遇。如改革開放后，為服務團中央更好地開展外事活動，中青旅開始“走出去”開展境外綜合服務；復星旅文、攜程集團、金馬游樂則都在我國旅游業(yè)發(fā)展規(guī)劃的引導下，積極響應國家“走出去”戰(zhàn)略，開始“走出去”初探國際市場。對此有學者持類似觀點，認為企業(yè)在“走出去”初期會受到政府的嚴格控制，國家鼓勵政策能有效激發(fā)企業(yè)初始的海外投資熱情［28］。從制度理論視角來看，企業(yè)在“走出去”初探期需以制度邏輯為出發(fā)點，通過積極響應國家政策幫助企業(yè)獲得政府支持，以提升自身的核心競爭力。此外，案例企業(yè)在初探期“走出去”的重要動因是跟隨中國出境游市場。如復星旅文就是跟隨中國出境游市場發(fā)展，“走出去”布局休閑度假產業(yè)；攜程集團為了更好地為中國游客提供出境游服務，“走出去”布局全球市場。

二是面臨的困境。表3 為由文本分析得到的初探期案例企業(yè)“走出去”困境編碼歸類描述，可知初探期案例企業(yè)“走出去”面臨的內生性困境與外源性困境并存，以內生性困境為主。此階段下案例企業(yè)與發(fā)達國家文旅企業(yè)還存在較大差距，對國際市場大環(huán)境較為陌生，缺乏國際化經驗，面臨國際經管人才缺乏、國際規(guī)則適應不足、資金運作風險較大等內生性困境。對此有學者持相同觀點，認為企業(yè)“走出去”初探期主要存在融資渠道窄、融資難、融資貴以及難以適應國際規(guī)則等問題［29］。從適應性管理理論視角來看，在生態(tài)管理領域，面對難以客觀認識生態(tài)問題復雜性的情境，可以通過內部結構化和迭代化進行生態(tài)管理，提升動態(tài)適應能力以降低生態(tài)管理時序中的不確定性［30］。由此可知，初始面對復雜國際環(huán)境時，案例企業(yè)面臨的主要困境在于內功不足，需盡快提升適應環(huán)境的能力。

表3 初探期案例企業(yè)“走出去”困境編碼歸類描述

（2）戰(zhàn)略選擇。在政策導向性動因主導下，面對自身核心業(yè)務競爭力不夠強、對國際環(huán)境適應不足等內生性困境，案例企業(yè)重點聚焦特定目標市場，培育核心業(yè)務的競爭優(yōu)勢，確保在新開發(fā)的海外文旅市場中生存下去。此階段下，4家案例企業(yè)均采用了集中化戰(zhàn)略。中青旅集中資源提升出入境綜合服務水平；攜程集團集中利用IT 技術和信息資源，不斷優(yōu)化全球在線旅游服務；復星旅文集中利用原始資本優(yōu)勢，不斷優(yōu)化海外度假休閑旅游服務；金馬游樂則著重自主研發(fā)生產高端游樂設施，為核心業(yè)務走向海外文旅市場奠定基礎。

2.案例企業(yè)“走出去”成長期的戰(zhàn)略環(huán)境與選擇。在經歷初探期的發(fā)展后，案例企業(yè)儲備了一批跨文化管理和技術研發(fā)方面的人才，其核心業(yè)務在全球市場已具備一定的國際競爭力，利潤水平和財務狀況也相對穩(wěn)定［20］。進入“走出去”成長期，文旅企業(yè)的戰(zhàn)略目標是進一步搶占共建“一帶一路”國家文旅市場份額，增強綜合競爭實力。

（1）戰(zhàn)略環(huán)境。一是動因識別。表4 為由文本分析得到的成長期案例企業(yè)“走出去”動因編碼歸類描述，可知在成長期，政策導向性動因與市場導向性動因對案例企業(yè)“走出去”的驅動作用并重。此階段下案例企業(yè)已具備某一核心業(yè)務的國際競爭優(yōu)勢，期望進一步搶占國際文旅市場，獲取更高利潤，因而市場導向性動因發(fā)揮的作用增大。具體表現(xiàn)為更為主動地在母國政策支持的區(qū)域進行布局，拓展國際市場、擴大比較優(yōu)勢、尋求戰(zhàn)略協(xié)同的市場導向性動機愈發(fā)強烈。也有學者認為企業(yè)在“走出去”漸成規(guī)模階段，既要拓展當?shù)厥袌觯忠P注母國政策和東道國對外商的政策［28］。戰(zhàn)略合法性以效率邏輯為出發(fā)點，通過企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調相應資源，提高企業(yè)發(fā)展效率［31］。依據(jù)戰(zhàn)略合法性理論，成長期案例企業(yè)往往更強調效率邏輯的主導性，依靠效率邏輯幫助企業(yè)實現(xiàn)資源節(jié)約、技術升級的戰(zhàn)略目標。因此，此階段下既要考慮政策因素，也要考慮市場因素，從而提高企業(yè)在海外市場的發(fā)展效率。

表4 成長期案例企業(yè)“走出去”動因編碼歸類描述

二是面臨的困境。表5 為由文本分析得到的成長期案例企業(yè)“走出去”困境編碼歸類描述，可知在成長期案例企業(yè)“走出去”的外源性困境逐漸增多，內生性困境與外源性困境并重。此階段下案例企業(yè)加速融入國際市場，也更深刻地感受到國際競爭加劇、跨文化差異大、不可抗風險突發(fā)等外源性困境帶來的風險。如2003 年受非典疫情影響，攜程的業(yè)績快速下滑，同時又面對來自同行業(yè)以及產業(yè)上游酒店、機票領域的雙重競爭壓力，主營業(yè)務增速放緩。此外，4家案例企業(yè)仍然面臨國際戰(zhàn)略協(xié)同不足、品牌國際影響力較弱等內生性困境。對此有學者持相同觀點，認為此階段下中國企業(yè)“走出去”面臨的外源性困境與日俱增，成為影響企業(yè)海外拓展的主要阻力和障礙，同時企業(yè)仍面臨著未能較好地整合利用、多元協(xié)同海外資源，缺乏國際經管人才等內生性困境［32］。因此，此階段下中國文旅企業(yè)既要努力適應外界環(huán)境變化，也要積極修煉內功。

表5 成長期案例企業(yè)“走出去”困境編碼歸類描述

（2）戰(zhàn)略選擇。在市場導向性動因和政策導向性動因的共同作用下，面對與上下游產業(yè)、國內外市場戰(zhàn)略協(xié)同不足等困境，4家案例企業(yè)作出的戰(zhàn)略選擇可歸納為實現(xiàn)與共建“一帶一路”國家的戰(zhàn)略協(xié)同，從而進一步搶占國際市場份額。中青旅主要采用縱向一體化戰(zhàn)略，在擴大出入境綜合服務范圍的基礎上，拓展旅游目的地開發(fā)、文旅產品營銷等上下游產業(yè)；攜程集團主要采用橫向一體化戰(zhàn)略，收購國內的同程旅行、藝龍旅行網、去哪兒網等OTA平臺，以及全球領先的旅游搜索平臺天巡網，逐步成為全球OTA 平臺的引領者；復星旅文主要采用橫向一體化戰(zhàn)略，收購Club Med 等海外品牌，連鎖式開發(fā)海外度假游目的地，迅速拓展海外旅游目的地市場；金馬游樂主要采用縱向一體化戰(zhàn)略，在研發(fā)生產游樂設備的基礎上著力拓展現(xiàn)代游樂服務，自主運營大型游樂園，進一步深耕國際游樂市場。

3.案例企業(yè)“走出去”成熟期的戰(zhàn)略環(huán)境與選擇。在經歷初探期和成長期的探索發(fā)展后，案例企業(yè)在國際市場上已擁有一定的市場份額，企業(yè)品牌也更具知名度。因此，在“走出去”成熟期，隨著國際競爭的日趨激烈和國際環(huán)境的愈發(fā)復雜，后發(fā)企業(yè)紛紛模仿先發(fā)企業(yè)的產品、技術、商業(yè)模式等，導致先發(fā)企業(yè)核心業(yè)務的市場份額和利潤率面臨下降趨勢［27］。此階段的戰(zhàn)略目標是搭建平臺，化敵為友，促使全局利益優(yōu)化，與國際文旅市場上的利益相關主體建立廣泛合作，實現(xiàn)互促互進、互利共贏。

（1）戰(zhàn)略環(huán)境。一是動因識別。表6 為由文本分析得到的成熟期案例企業(yè)“走出去”動因編碼歸類描述，可知在成熟期案例企業(yè)“走出去”仍同時受政策導向性動因與市場導向性動因驅使，市場導向性動因逐漸占據(jù)主導地位。此階段下企業(yè)需對東道國消費者、供應商、股東等利益相關者的訴求作出快速反應，努力以更快的速度滿足利益相關者動態(tài)變化的訴求。也有學者研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在“走出去”成熟階段，開始組團有序發(fā)展，在國際市場上形成富有競爭力的企業(yè)團隊，以更好更快速地回應利益相關者的訴求［28］。根據(jù)利益相關者理論，企業(yè)的生存和發(fā)展依賴于企業(yè)對各利益相關者利益訴求的回應質量，文旅企業(yè)的利益相關者以市場主體為主。因此，此階段下企業(yè)應進一步提升滿足利益相關者訴求的能力。

表6 成熟期案例企業(yè)“走出去”動因編碼歸類描述

二是面臨的困境。表7 為由文本分析得到的成熟期案例企業(yè)“走出去”困境編碼歸類描述，可知在成熟期案例企業(yè)“走出去”面臨的外源性困境與內生性困境并存，以外源性困境為主。此階段下案例企業(yè)已具備較強的融資能力，具有一定的人才儲備和品牌國際知名度，其面臨的內生性困境是在更高要求下的困境，如品牌國際影響力不足、國際高端經營人才缺乏、對利益相關者訴求回應不夠迅速等。外源性困境帶來的不可抗風險對企業(yè)“走出去”產生的影響更為嚴重，如公共衛(wèi)生危機、國際關系惡化等，直接導致案例企業(yè)遭受債務違約、項目進展遲滯等損失。對此有學者認為，面對越來越多不可控的外部突發(fā)性風險，中國企業(yè)需要不斷深化企業(yè)社會責任管理，賦予企業(yè)新的使命與目標，引領型組織使命逐漸顯現(xiàn)［31］。因此，此階段下文旅企業(yè)需進一步提升對不可抗風險的防范和抵御能力。

表7 成熟期案例企業(yè)“走出去”困境編碼歸類描述

（2）戰(zhàn)略選擇。在市場導向性動因主導下，面對國際市場競爭加劇、市場空間受限等外源性困境，案例企業(yè)重在提高文旅產品和服務的質量，增強客戶黏性，降低經營風險，主要采用了多元化戰(zhàn)略和平臺化戰(zhàn)略。中青旅主要采用多元化戰(zhàn)略，依靠傳統(tǒng)出入境業(yè)務形成的營銷渠道和品牌聲譽，加速向數(shù)字化、網絡化、智能化發(fā)展，自主培育發(fā)展智慧文旅國際會展、出入境旅游互聯(lián)網工具化等業(yè)務，在全球數(shù)字經濟、數(shù)字藏品、元宇宙領域實現(xiàn)了新突破；攜程集團主要采用平臺化戰(zhàn)略，致力于發(fā)展成為全產品、全服務、全生態(tài)的平臺型企業(yè)；復星旅文主要采用平臺化戰(zhàn)略，致力于構建全周期、全球化、全產業(yè)鏈的C2M 生態(tài)系統(tǒng)；金馬游樂主要采用多元化戰(zhàn)略，實施“先進游樂裝備+現(xiàn)代游樂服務”雙輪驅動戰(zhàn)略，聚焦“游樂+多元”文旅產品，整合文旅資源，拓展國際文旅投資運營和咨詢管理業(yè)務。

四、“一帶一路”倡議下中國文旅企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略選擇建議

文旅產業(yè)具有資金投入大、回報周期長、項目見效慢、受不可抗風險影響較大等特點。因此，“一帶一路”倡議下中國文旅企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略選擇尤為重要，需要提前布局，謀定而后動。前文分析了案例企業(yè)在“走出去”不同階段的動因、困境及其結合自身發(fā)展優(yōu)勢作出的戰(zhàn)略選擇，基于此，本文為中國文旅企業(yè)“走出去”提供戰(zhàn)略選擇建議，詳見圖5。

圖5 “一帶一路”倡議下中國文旅企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略選擇建議

（一）初探期中國文旅企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略選擇建議

初探期，中國文旅企業(yè)需立足國內客源市場，以母國為基地，逐步走向世界，集中資源以較低的成本試探國際市場［20］。根據(jù)動態(tài)競爭理論，面對國內文旅市場競爭加劇，出境游大潮帶來新興海外市場的動態(tài)變化，中國文旅企業(yè)需集中內外部資源，探索如何快速培育核心業(yè)務的國際競爭力，為“走出去”參與激烈的國際競爭作準備［33］。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)將有限的資源和精力集中于某一特定的目標市場，以快于過去的增長速度提高某產品的銷售額和市場占有率的戰(zhàn)略［32］，既可以通過成本集中化尋求低成本優(yōu)勢，也可以通過差異集中化在細分市場尋求差異化優(yōu)勢，從而幫助文旅企業(yè)以較低的風險進軍共建“一帶一路”國家文旅市場。根據(jù)比較優(yōu)勢理論，中國文旅企業(yè)可選擇具有比較優(yōu)勢的文旅產品進行集中生產并出口。4家案例企業(yè)在初探期都采用了集中化戰(zhàn)略，集中資源培育自身具有比較優(yōu)勢的業(yè)務。根據(jù)企業(yè)資源能力理論，在“走出去”初期，文旅企業(yè)的核心業(yè)務能力往往已得到國內市場的檢驗，而適應國際新市場的能力較弱，適合采用集中化戰(zhàn)略［34］，這與案例企業(yè)在“走出去”初探期的實踐經驗不謀而合。綜上，建議中國文旅企業(yè)在“走出去”初探期主要采用集中化戰(zhàn)略，集中資源、聚焦內核、培育國際競爭優(yōu)勢。

（二）成長期中國文旅企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略選擇建議

根據(jù)資源依賴理論，組織需要從周圍環(huán)境中獲取資源，與周圍環(huán)境相互依存和作用，從而獲得長期的競爭優(yōu)勢［35］。根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)的成長本質上是從質和量兩個方面不斷整合資源從而帶來現(xiàn)值增加的過程［36］。由此可知，成長期中國文旅企業(yè)“走出去”需要獲取更多資源，通過與上下游企業(yè)聯(lián)盟、與跨國文旅企業(yè)合作等方式進行國際化拓展，實現(xiàn)資源現(xiàn)值增加，適合采用一體化戰(zhàn)略，即充分利用自身核心業(yè)務優(yōu)勢，沿著產業(yè)鏈發(fā)展方向，不斷向深度和廣度拓展，從而擴大企業(yè)規(guī)模［37］。當文旅企業(yè)所在領域競爭較為激烈，規(guī)模經濟較為顯著，且企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源時，適合采用橫向一體化戰(zhàn)略［38］，這與攜程集團、復星旅文在“走出去”成長期的實踐經驗相符合。當文旅企業(yè)通過前向一體化獲得生產高穩(wěn)定性優(yōu)勢和其他競爭優(yōu)勢，或是在銷售文旅產品和服務的過程中能獲得豐厚利潤時，適合采用縱向一體化戰(zhàn)略［39］，這與中青旅、金馬游樂在“走出去”成長期的實踐經驗相符合。綜上，建議中國文旅企業(yè)在“走出去”成長期根據(jù)實際發(fā)展情況選擇橫向一體化或縱向一體化戰(zhàn)略，加強與其他國際文旅企業(yè)的戰(zhàn)略合作，迅速提升自身的國際競爭力和品牌影響力。

（三）成熟期中國文旅企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略選擇建議

在“走出去”成熟期，中國文旅企業(yè)需鞏固在共建“一帶一路”國家文旅市場中的地位，降低突發(fā)性事件帶來的經營風險。根據(jù)生態(tài)系統(tǒng)理論，個體的發(fā)展都嵌套于互相影響的環(huán)境系統(tǒng)之中［40］；根據(jù)共生理論，組織與利益相關者形成相互依存、和諧統(tǒng)一的共生關系，可獲取長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢［41］。一方面，在現(xiàn)代互聯(lián)網經濟背景下，文旅企業(yè)可通過平臺化戰(zhàn)略搭建與共建“一帶一路”國家游客、文旅服務商等利益相關者的文旅生態(tài)圈來獲取競爭優(yōu)勢［42］，即利用數(shù)字系統(tǒng)連接不同的個體、組織、企業(yè)、平臺，使之高效協(xié)同合作，實現(xiàn)全局利益優(yōu)化。旅游目的地服務生態(tài)系統(tǒng)就是通過平臺化的供給過程，實現(xiàn)旅游目的地精益服務，形成動態(tài)迭代的平臺生態(tài)系統(tǒng)［43］，這與攜程集團、復星旅文在“走出去”成熟期的實踐經驗相符合。另一方面，具有一定市場規(guī)模又期望降低經營風險的文旅企業(yè)，可采用多元化戰(zhàn)略擴大業(yè)務范圍，避免單一領域的風險對企業(yè)帶來的沖擊［44］。企業(yè)可采用相關多元化戰(zhàn)略，利用現(xiàn)有產業(yè)或市場的產品知識、營銷渠道、品牌聲譽等優(yōu)勢進行融合發(fā)展，進入相關文旅產業(yè)和市場；也可采用非相關多元化戰(zhàn)略，進入與當前產業(yè)和市場均不相關的異質市場，這與中青旅、金馬游樂在“走出去”成熟期的實踐經驗相符合。綜上，建議中國文旅企業(yè)在“走出去”成熟期采用平臺化戰(zhàn)略或多元化戰(zhàn)略，加速提升自身對國際文旅市場的敏銳度，鞏固在國際文旅市場中的地位。