公益一類事業單位管理崗位激勵問題探討

摘 要：事業單位在我國的社會經濟體制中承擔著舉足輕重的作用，具有鮮明的公益屬性。但目前，事業單位管理崗位人員普遍面臨激勵作用不足、職業歸屬感不強等問題，嚴重挫傷了管理人員的工作積極性和熱情，進而影響了事業單位職能的有效發揮，降低了為民服務的飽滿熱情，帶來了單位管理力度不夠、管理方式死板、管理成效甚微的后果。因此，有效推進事業單位管理人員崗位改革，拓寬職業晉升通道，進一步體現公平公正，才能增強事業單位管理人員干事創業的動力和決心，進而在第二個百年奮斗目標的征程中發揮出事業單位應有的推動作用。

關鍵詞：事業單位；管理人員；激勵

2006 年 7 月，人事部印發《事業單位崗位設置管理試行辦法》（國人部發〔2006〕70號）以及《〈事業單位崗位設置管理試行辦法〉實施意見》（國人部發〔2006〕87 號），對事業單位崗位類別進行了明確，事業單位崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別。其中，管理崗位指擔負領導職責或管理任務的工作崗位；專業技術崗位指從事專業技術工作，具有相應專業技術水平和能力要求的工作崗位；工勤技能崗位指承擔技能操作和維護、后勤保障、服務等職責的工作崗位。這三類崗位中，管理崗位擔負著引領事業單位發展方向，發揮社會效益的關鍵職責，擔負著激發一般工作人員工作積極性、營造團結和諧工作氛圍的關鍵職責，因此，對管理人員的激勵是事業單位改革中需高度重視的問題。但目前，事業單位如何改善現狀，充分調動管理崗位人員的積極性，是我們亟需解決的問題。

一、管理崗位激勵存在的問題

（一）管理能力提升有限

對于在事業單位工作多年的管理崗位的同志來說，容易形成定勢思維，在管理上辦法不多、思路不清，容易遵循經驗主義、守舊主義來進行決策辦事，對新形勢、新媒體、新媒介認識不足、充分運用不夠。同時，針對管理崗位人員開展的有效培訓較少，即使開展了，也達不到提高管理水平、增強工作表現的目的。這就導致管理人員管理水平提升緩慢，管理方式沒有創新，事業開展推進遲緩等惡性循環，使管理崗位人員在不知不覺中進入了職業倦怠期，降低工作熱情。

（二）績效考核科學性、激勵性不強

1.考核指標單一

目前很多事業單位在平時考核和年度考核工作中，測評指標采取的均為“德能勤績廉”或“優秀、合格、基本合格、不合格”這兩種類型的指標，較為簡單粗暴，沒有定性和定量的區別，且管理崗位、專業技術崗位和工勤崗位采用的是同一種考核模式，沒有針對不同的崗位類別作出考核方式的區分，考核結果的真實性、有效性、準確性均有所偏差。

2.考核結果未與績效工資掛鉤

被考核為優秀的干部職工，按照《事業單位工作人員獎勵規定》（云人社發〔2019〕46號），可給予嘉獎、記功、記大功獎勵。并可發放一次性獎金，分別為嘉獎1500元、記功3000元、記大功12000元。除此外，考核結果并未與績效工資進行掛鉤，特別是事業單位中專業技術崗位多于管理崗位，考核為優秀層次的人數專業技術崗位同志往往居多，當管理崗位人員考核結果不與績效掛鉤的情況下，管理崗位人員的激勵作用更不能凸顯。

（三）職位晉升不完善

1.晉升空間狹窄

首先，在事業單位中，專業技術崗位在數量上一般都要比管理崗位多，晉升空間更廣闊；其次，事業單位崗位設置中，管理崗位共分為十個級別，分別對應行政級別中的正部級、副部級、正廳級、副廳級、正處級、副處級、正科級、副科級、科員和辦事員，而專業技術崗位則分為十三個級別，分別為正高級、副高級、中級、初級四個級別，正高級為一至四級，副高級為五至七級，中級為八至十級，初級為十一至十三級。層級上來看，專業技術崗位也比管理崗位層級多，晉升更有優勢；最后，事業單位往往有隸屬的行政機關作為主管部門，且事業單位的層級往往決定于隸屬的主管部門的級別，目前，我國縣鄉事業單位單位級別基本為副科級及以下，也就是說大多數基層事業單位管理人員最高只能在九級職員崗位上走完職業生涯，但專業技術崗位卻可依靠職稱繼續往中級甚至高級邁進，實現處級待遇的目標，因此，事業單位管理崗位，尤其是基層事業單位管理崗位，晉升空間十分狹窄。

2.晉升年限與專業技術崗位相比有差距

根據《云南省事業單位工作人員競聘上崗暫行規定的通知》（云人社發〔2016〕409號），管理崗位晉升到下一更高級別管理崗位的，基本年限為在上一級管理崗位任職滿三年，但專業技術崗位高級、中級、初級內部各等級的任職條件，由事業單位或者主管部門按照有關規定，根據崗位職責要求設定。該項規定給了專業技術崗位結合實際適當靈活聘用的空間，但管理崗位的基本年限卻無法縮短。譬如筆者了解到有的事業單位，專業技術崗位聘用辦法里明確規定，若任職年限內有一個年度考核為優秀等次的，晉級條件中的任職年限可縮短半年，這對提高專業技術人員的工作積極性確實是比較好的激勵措施，但從另一個角度看，卻加大了管理崗位與專業技術崗位之間的晉升差距，會造成管理崗位同志心里上的不平衡，進而影響工作表現。

（四）橫向比較工資差距較大

1.與公益二類事業單位工資差距較大

公益一類事業單位因為具有較強的公益屬性，不適宜由市場配置資源，其工資報酬主要由財政進行全額保障。但公益二類事業單位，像公立醫院、高校等，可部分由市場配置資源，其工資報酬分為兩部分，一部分由財政進行補助，另一部分按其實際運營收益進行分配，綜合來看，公益二類事業單位薪酬比公益一類高，且工資分配更為靈活、科學，操作性較強。

2.與同類崗位性質公務員工資相比差距較大

目前有些主管部門為方便管理，將直屬事業單位作為機關處室看待，在管理要求、管理內容、管理范圍上與機關內其余處室沒有不同，但在薪酬待遇上，事業單位管理人員與同級別的行政機關公務人員卻差距較大，如公車補貼、年終績效獎等，事業單位管理人員均不能享受，同時，這種視事業單位為處室的管理模式，也違背了事業單位改革中推進法人治理體系的要求。

（五）低于同等級專業技術崗位人員工資

基本工資比同等級專業技術崗位低。按照《關于調整機關事業單位工作人員基本工資標準和增加機關事業單位離休人員離休費三個實施方案的通知》（國辦發〔2018〕112號），以崗位七級，薪級23級為例，管理七級職員基本工資為3426，專業技術七級基本工資為3856，管理崗位基本工資低于專業技術崗位。

獎勵性績效工資平衡力度有限。事業單位人員工資包括基本工資、績效工資和津貼補貼三部分，其中，績效工資里的獎勵性績效工資屬于單位可自行分配的部分，目的在于對履職盡責到位、工作表現突出、道德品行優秀的干部職工進行獎勵。但實際分配過程中，存在如下問題：一是未能擺脫以崗位定績效的思維，依舊以崗位級別高低來分配獎勵性績效工資，對表現突出的同志沒有單獨的激勵；二是分配辦法中分配系數不科學，沒有對管理人員做一定的傾斜，即使向管理人員做了傾斜，管理崗位與專業技術人員之間的差距仍然部分存在，且獎勵性績效工資若向管理崗位傾斜過多，也會引起專業技術崗位人員對分配的不滿。

二、單位管理人員激勵方案

（一）多種方式提高管理人員管理能力

按照馬斯洛需求理論，個體的需求從低到高依次為生理需求、安全需求、情感和歸屬需求、尊重需求、自我實現的需求。按照后三個需求層次，應對管理人員適時開展管理技能培訓，從多角度、多方面、多領域提高管理人員的綜合素質，比如像青年干部培訓班、領導干部管理技能培訓班、黨校培訓等，通過開展培訓，系統的提高管理人員的管理理論儲備和管理水平，做到黨建工作與業務工作兩手抓、兩手都要硬，使管理人員滿足自我提高、實現自我價值的需求，保持工作熱情。

（二）構建有凝聚力、有歸屬感的文化氛圍

企業往往會建立起屬于自己的企業文化，比如華為企業文化的核心是以客戶為中心，以奮斗者為本；格力的企業精神是忠誠、友善、勤奮、進取。一個良好的、符合企業自身實際經營、積極正向的企業文化，能夠激勵員工踏實工作、奮發進取，并且能鼓舞士氣、統一思想、統一觀念、規范言行，員工在企業文化的熏陶下，不知不覺會與企業融為一體，朝著共同的愿景和目標拼搏，因此，建立和培養企業文化對實現企業的戰略目標至關重要。同理，單位也應該建立起屬于自己的單位文化，在習近平新時代中國特色社會主義思想的引領下，結合行業特點、單位職責，在實踐中摸索形成適合自己單位發展的單位文化，比如團結、效率、為民服務等，以無形的軟實力推動單位業務開展。

（三）搭建科學的績效管理制度

1.優化考核方式

應針對管理崗位和專業技術崗位所承擔的不同職責，按照不同的崗位類別實施不同的考核方式。比如，管理崗位可以考慮采用目標管理法進行考核，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，并且指導和協助其完成目標，并不斷修正目標，這促進了工作目標和績效目標的實現。這種方法也適應了管理崗位工作業績難以定量的問題，但又涵蓋了管理人員必須完成管理任務這一實際情況，可較為有效的對管理人員進行測評。同時，測評過程中，我們應該保證考核制度的科學性和執行程序的規范性，只有做到制度真正落地、程序真正公平，考核出的結果才能被廣大干部職工接受和信服。

2.合理設置考核指標

不能簡單的將考核指標定為“德能勤績廉”或“優秀、合格、基本合格、不合格”，首先針對管理崗位、專業技術崗位甚至工勤崗位都應制定不同的考核指標，這是由崗位類別不同造成的。比如，管理崗位可以以單位文化為指引，把提倡的一些行為，鼓勵的一些做法均作為考核指標的設定依據，重點要以單位的發展目標為考核內容，考察在管理人員的帶領下，年初制定的各項目標任務是否如期保質量完成；對專業技術崗位的工作內容，可以量化的，經過崗位分析，按一定標準設定量化指標，以我們中心為例，以影片譯制完成率、返修率等指標來對業務部門的專業技術崗位進行考核，難以量化的專業技術崗位，參照管理崗位考核指標進行設定。同時，所有的考核指標的制定都要遵循SMART原則，即要具體、可度量、能實現、有相關性和時限性。

3.績效結果與薪酬掛鉤

績效考核的目的最終是要將考核結果通過恰當的方式反饋給被考核員工，以此讓其明確不足、改善績效、得到成長，不能抱著“為了考核而考核”、“考核完就了事”的思想，要充分合理運用考核結果，不僅要對績效考核落后的職工給予關心，指出不足，提出希望，也要對考核優秀的職工給予鼓勵，包括對其工作的認可和一定物質上的獎勵，以此激勵其保持優良的工作作風，同時為其他同事樹立良好的榜樣，營造干事創業、團結協作的良好工作氛圍。

（四）制定公平的薪酬分配制度

1.提高剛性工資水平

在崗位工資、薪級工資、基礎性績效工資等固定工資標準的設定上，給予管理崗位一定的傾斜，拉平或適當高于專業技術崗位。比如，事業單位本科應屆生轉正后定為管理九級或專業技術十二級，那么這兩個崗位的固定工資水平應保持一致，同時，隨著崗位級別的提高，同一級別管理崗位的固定工資水平可適當高于專業技術崗位。

2.與公務員一致享受“同工同酬”

公益一類事業單位管理崗位的很多工作內容、工作強度、工作要求等其實與公務員有很大的相似性，均為履職行政管理工作，而且事業單位領導班子的管理權限在主管機關，主管機關往往將其與機關內設部門領導班子一并管理，一并作指示、一并提要求、一并組織考核。因此，管理崗位完全可參照公務員標準發放薪酬。

（五）拓寬崗位聘用成長空間

1.在管理崗位和專業技術崗位之間提倡轉崗聘用

工作實際中，人員的綜合素質和招聘的預期、崗位的匹配程度不總是那么的吻合，比如存在某些管理崗位人員，在領導力、決策能力、組織能力、協調溝通能力等方面差強人意，但在某個專業技術領域卻成果頻頻，或者具備某方面較為突出的專業技術能力，此時便可鼓勵支持其由管理崗位轉為專業技術崗位，發揮其專業技能優勢。同理，在專業技術崗位的人員必然也存在著管理能力超過專業技術能力的情況。那么，按照“人崗匹配、人事相宜”原則，可在崗位允許的前提下，提倡管理崗位和專業技術崗位之間進行互轉，以達到人盡其才、才盡其用的目的，同時打破管理人員晉升瓶頸，實現“曲線救國”。

2.施行管理崗位職員等級晉升制度

參照公務員職務職級并行規定，對事業單位管理人員設定“領導職務”和“非領導職務”，崗位設定“崗位等級”和“職員等級”，領導職務對應崗位等級，非領導職務對應職員等級，且每1個崗位等級對應若干個職員等級。當現有管理人員因為單位層級而無法繼續晉級時，便可按程序申請走職員等級系列，拿更高的薪酬待遇。同時，有了職員等級，還可以解決現有管理人員因年齡增長導致的身體機能下降、思維固化、記憶力衰退等現實而造成管理水平下降，不適宜再繼續擔任領導職務的問題，此類人員可向職員等級方向發展，領導職務便可留給更能干事、想干事、干成事的人員擔任，能更進一步激發組織效能。

3.積極與組織人事部門申請提高高層級管理人員崗位比例

這種方法適用于事業單位內設部門與崗位結構不匹配的情況。比如1個正處級事業單位，共50個編制，下設6個科室，但實際上除去處級領導崗位后，只有4個正科級（管理七級）崗位，此時便可積極向主管部門和分管組織人社部門請示報告，爭取重新核定事業單位崗位設置方案，實現事業單位內部結構設置和崗位設置相匹配（至少6個正科級），為管理崗位人員發展打開更廣的空間。

三、結束語

總之，要讓事業單位發揮出更大更強的組織效能，推進社會公益事業的發展，更好的保障民生和改善民生，提升人民的幸福感、獲得感、安全感，對事業單位管理人員的激勵，是必須高度重視和妥善解決的問題。解決好了，那就是“撬動地球的杠桿”，將給事業單位帶來十足的活力，從而更好的推進中華民族偉大復興中國夢的實現。

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