項目型企業的集成交付模式研究

摘要：研究項目型企業的集成交付模式，提出對項目銷售、交付與售后三個過程的集成，從價值交付與組織責任兩個方面進行探索性分析。通過信息集成與流程連續的方式實現過程集成。價值交付包含對項目價值的定義、承諾與跟蹤，通過關鍵溝通實現與業主價值目標的匹配。組織責任包含對項目成員責任的劃分與統一，通過設置核心管理團隊、增強工作內容搭接和分層分級管控的方式集成。

關鍵詞：項目型企業；集成交付；價值交付；組織責任

0 引言

項目型企業是指圍繞項目設立的公司，通過提供獨特的產品或服務滿足客戶的特定需求［1］。隨著市場競爭加劇、環境不確定性增加，越來越多的企業采用組建項目團隊的方式承擔日常工作。以往的研究主要關注項目型企業經營與學習積累，對集成交付的關注較少，但項目具有一次性、臨時性與獨特性的特點，項目越復雜，利益相關方的期望越多樣化，管理難度也就越大，管理者更需要系統集成的交付方案。

本文在此基礎上研究項目型企業的項目集成交付模式。集成交付是一種高效先進的交付模式，要求項目參與各方相互聯結，在項目早期進行協作，一直持續到移交階段［2］。具體的，項目的集成交付模式包括對項目銷售、交付與售后三個過程的集成，以項目價值為核心，各參與團隊在項目全生命周期中密切合作，實現全流程橫向控制，共同完成項目目標，實現項目利益最大化。

1 理論回顧

1.1 項目型企業的內涵和特點

項目型企業通過完成項目為客戶提供產品或服務，以項目為管理對象，企業一切經營活動均圍繞項目展開。典型的項目型企業有建筑公司、設計院、機械制造企業、咨詢單位、廣告公司和計算機系統與軟件開發企業等。項目型企業的發展依靠頻繁的創新型項目成果［3］，因其能夠整合各類智力資源和專業技能，形成創新能力，通常被認為是從事復雜產品生產和研發的理想組織形式［4］。

項目型企業采用項目組織方式運作。項目組織具有高柔、高效、靈活等優勢，但又因具有開放性、臨時性的特點，團隊易面臨協調困難、信任建立慢、信息傳遞受阻等問題。

此外，項目獨特性增加了管理的不確定性，組織對過去經驗的應用存在一定的惰性和障礙。與運營型企業的產品不同，項目型企業的經營模式是“項目即產品”。針對個別項目客戶的高度定制及更長的銷售流程，項目型企業在開展業務時面臨新的挑戰，將項目的銷售、交付與售后三大過程進行集成對項目型企業的經營十分重要。

1.2 項目型企業的運作

以往關于項目型企業的研究主要關注項目與公司兩個層面的問題。

項目層面著重于研究單個項目、項目群的管理工作。項目管理是從“任務”的視角認知項目，目標就是組織和開展項目工作以完成任務，較為關注項目本身，常見的如制定項目目標、制訂項目計劃，以及實施控制的全過程。已有的項目管理知識體系也主要關注項目層面的管理工作，如PMBOK關注項目啟動、計劃、執行、監控和收尾；PRINCE2關注項目環境、主題、原則和流程，形成系統性項目管理方法。以此為基礎，研究學者開展了大量的研究。例如，如何在給定資源的情況下完成項目既定的目標要求；如何依據公司部門目標及項目具體要求設計各項職能管理，如進度管理、質量管理、成本控制、風險控制和資源控制等。

企業層面關注項目治理。項目治理是從“組織”的視角認知項目，可以定義為項目管理的管理，是一個比項目管理系統更高的層次，提供對項目管理系統進行監督的系統［5］。英國項目管理協會（APM）將項目治理定義為公司治理中專門針對項目活動領域的治理工作［6］。項目治理不同于項目管理，關注制定項目決策的制度環境，目標是平衡項目各參與方的權、責、利安排，使項目型企業做出符合項目目標和滿足利益相關方要求的決策，從而實現項目的價值。此外，還有不少研究學者針對項目治理的內容與機制展開研究，如建立項目管理辦公室（PMO）、加強企業與利益相關方之間的契約治理與關系治理等。

然而，在項目不同階段各參與團隊常專注于各自任務，一般僅從局部效益考慮項目的實施，忽視了單個過程與整個項目的相互依賴性，導致項目交付低效［2］，在具體實施中表現為過程之間管理缺失、管理規范性不足、成員無法有效協同工作、交付物與合同規定不統一、整體損益不清晰等問題，凸顯出對項目集成交付的需求，但現有研究較少關注這一方面。

2 項目集成交付模式

基于此，本文所提出的項目型企業集成交付模式包括價值集成、過程集成、組織責任集成三個方面，要求參與各方相互聯結，在項目早期開始協作，并持續到項目售后階段。

2.1 項目價值及集成

項目的價值交付是指發生于項目型企業與業主之間的價值交換，具有一次性、定制化的特點，重點在于滿足業主定制化的需求，是項目銷售團隊在合同中承諾項目價值，交付團隊通過一系列建設活動兌現合同中承諾的項目價值的過程。

2.1.1 各階段價值

（1）銷售價值。項目型企業完成銷售過程，意味著企業與業主之間形成價值交換關系，以雙方簽訂銷售合同為最終標志。銷售價值交付體現在項目型企業的銷售團隊為業主提供項目交付方案，業主與銷售團隊簽訂合同，并支付合同定金。

（2）交付價值。項目型企業按照合同要求完成項目，創造出具有獨特價值的產品或服務并交付給顧客，業主支付完整的合同報酬，企業以此獲得收益，實現經營與發展。項目交付價值最終由顧客來評判，如果項目創造的價值不能被顧客認同，就談不上交付價值的實現。項目型企業向顧客進行價值傳遞是價值交付體系中最重要的一步。

（3）售后價值。項目型企業完成項目交付后，不對項目成果的運營負責，對項目的責任由交付責任轉換為售后責任。如果業主在使用項目成果時出現問題，項目型企業需向業主提供售后服務，業主支付相應的維修報酬。

2.1.2 價值交付集成

以價值驅動型為導向的管理方法已經成為主要趨勢，以價值為導向的項目管理也是項目管理協會（PMI）《PMBOK指南（第7版）》關注的焦點，強調要建立以價值為導向的項目管理價值交付系統。對項目價值的交付需要采用集成的思想進行管控，可以通過價值的“定義—承諾—跟蹤”及與業主溝通來實現。

（1）“定義—承諾—追蹤”。項目價值的集成分價值定義、價值承諾和價值跟蹤三步走。價值定義貫徹項目的銷售與交付階段。在項目銷售前，通過行業價值架構、產品價值基線、業主需求三方面定義項目的價值架構。銷售團隊與業主溝通訴求，識別業主價值目標的關鍵量化指標。價值承諾在銷售階段結束后，業主獲得來自企業的交付承諾與維修承諾，企業既要實施項目創造價值交付給業主，也要為交付的產品提供售后服務。價值追蹤體現在企業回訪業主項目價值的實現，并協助做好干預措施。

（2）與業主溝通。為精準識別業主需求與轉化路徑，企業與業主通過進行關鍵溝通來實現價值交付的集成，體現在價值目標溝通、價值路徑溝通、價值節奏溝通和價值兌現溝通幾方面。要想讓業主認同項目的價值，就不能想當然地認為業主應該充分理解企業提供的價值，而是應該與業主做好溝通工作。價值目標是企業匹配業主需求后實施項目所期望的結果；價值路徑是量化項目價值的維度指標；價值節奏是企業實現項目價值的方式；價值兌換是最后交付驗收的過程。

2.2 項目三大過程及集成

2.2.1 項目三大過程

項目型企業的項目交付包括銷售過程、交付過程和售后過程三個階段。

（1）銷售過程。項目銷售是指在項目實施前，對項目的構思、策劃、設計、實施、性能和特點等全部內容進行描述，并對項目進行定焦、投標、談判，最終簽訂合同。銷售過程以項目合同的簽訂為結束標志。

在銷售過程中，團隊成員工作的重點是匹配業主需求和公司的交付能力。在分析階段，企業從財務、技術和組織的角度分析機會點，評估方案上和商業上的交付可行性，并評估業主需求和企業經營策略的匹配性。在規劃階段，設計集成項目管理方案、服務交付方案、供應鏈管理方案、采購管理方案等，為項目招標做準備。

（2）交付過程。項目交付是項目型企業通過一系列的建設活動創造出獨特的成果與服務，被業主和相關方正式接受，并將責任進行移交的過程。以項目型企業與業主簽訂合同進行合同交底與責任轉移為開始，以項目成功交付通過驗收被業主接收為結束標志。

交付過程包括項目的建立、實施與移交。在建立階段，銷售團隊與交付團隊開展合同交底。交付團隊建立項目組織，進行項目交付解決方案的詳細設計，審查交付方案，完善項目交付流程。在實施階段，根據項目交付解決方案，監控和管理項目的實施，對項目目標與計劃進行動態調整與管控。在移交階段，業主接受項目成果進行驗收，并移交相關職責。

（3）售后過程。項目的售后過程以項目移交給業主為開始標志，以企業對項目成果的售后責任終止為結束標志。項目售后必須按照標準化的流程執行，進行嚴格的跟蹤管理，同時進行項目的后評估活動，堅持全面、公正、客觀和應用性的原則，將前期決策的預期目標與項目交付的最終結果進行系統全面的對比，判斷各類指標是否合理［7］。

2.2.2 過程集成

過程集成是指對項目銷售、交付和售后三大過程的集成，在實施過程中消除各種冗余、復雜的子活動，實現過程之間的協調，達到項目總體目標最優。過程集成可以通過信息集成與流程連續實現。

（1）信息集成。實現過程集成的基礎是信息集成，信息集成要求信息在項目不同過程之間傳遞順暢，在正確的時間傳遞給正確的人。在動態管理過程中，搭建信息化管理平臺收集項目過程中的相關信息，及時、準確、真實、清晰地反映給項目管理者，實時掌握項目進展，指導企業合理分配資源，實現項目信息的標準化與全流程集成化管理。

（2）流程連續。將項目的分析、規劃、建立、實施、移交和售后等階段的活動集成一體化。將復雜的過程按層次分解為多個子過程，項目各個子過程的工作內容交叉重疊，使銷售、交付和售后三大過程相互滲透，實現流程連續。

2.3 項目組織責任及集成

2.3.1 銷售—交付—售后的組織責任

項目型企業采用矩陣式的組織結構，橫向設置職能部門，縱向設置項目小組。項目團隊包括銷售團隊、交付團隊和售后團隊，各團隊的主要職能與特點見表1。

項目不同階段由不同團隊主導，為確保項目合同的實施與實現，各個團隊必須同時參與項目的三個階段，團隊之間的責任既要合理劃分，也要統一集成。

2.3.2 組織責任集成

一體化的組織責任體系要求實現責任的連貫性與一致性，使得項目管理各職能相互依存，資源共享、利益共享、風險共擔，提高組織效率。項目型企業使用三種方式實現責任的集成：一是設置核心管理團隊參與項目的全過程，對項目跨階段進行管控；二是增強項目團隊之間的銜接；三是分層分級管控。

（1）建立核心管理團隊。該管理團隊可以以項目發起人為核心組建，跟進項目的每一個環節，協調銷售、交付和售后階段的矛盾，實現跨階段管控，對項目全生命周期負責；也可以以銷售（交付/售后）團隊為核心組建（圖1），參與項目的三大過程。

（2）增強組織團隊銜接。增強階段間的銜接作用，體現為后一個團隊的提前進場與前一個團隊的延遲離場，不同團隊在工作時間與工作內容上實現搭接，如圖2所示。在銷售階段結束前，交付團隊提前參與，保證對項目銷售階段的成果有充分的了解，在實施項目時能充分滿足業主的需求。在項目交付前，售后團隊參與項目的交付，與業主溝通售后責任，確保售后工作的開展。促進組織責任的集成和統一與更多使用聯絡人相關，該聯絡人是項目各階段之間接口的綜合機制［8］。

在項目團隊中，可以同時采取上述兩種方式實現組織責任的集成。例如在行業實踐中，客戶經理、方案經理和交付經理共同構筑了一個三角形的攻堅團隊，彼此支持、密切配合，及時響應業主需求，為業主提供全面的解決方案。以客戶經理為核心，在銷售階段，客戶經理與方案經理協作完成項目的投標報價工作，與業主簽訂合同。在實施階段，方案經理與交付經理對項目負責，其中交付經理充當項目經理的角色，負責項目的總體進度，對項目的實施負責；方案經理負責解決技術上的難題，兩者協助實現項目的移交與驗收。在售后階段，交付經理劃分售后范圍，方案經理提供技術支持，進行售后維護。三個團隊緊密聯系，密切配合，項目的整個實施過程以銷售為中心，整體責任體系以客戶經理為核心，每個過程都有一個以上團隊參與，實現了組織責任的集成統一，如圖3所示。

（3）分層分級管控。分級管控措施是指從項目治理的角度出發，劃分執行層、管理層與指導層三個層次，如圖4所示。項目型企業與業主分層分級溝通，實現橫向協同決策。上一層級對下一層級項目工作開展提供指導、建議、決策和授權，協調銷售、交付與售后過程之間的矛盾，引領項目團隊在不同階段為滿足業主需求這一共同目標而努力，保證項目活動順利開展。

3 結語

隨著項目管理難度的增大，項目目標不一致、組織責任不清晰與項目價值難以實現等產生了集成交付的需求。項目型企業需要具備集成交付的思想，采取信息集成與流程連續的方式對項目的銷售、交付和售后三個過程進行集成。從銷售價值、交付價值與售后價值三個方面分析項目的價值交付，通過價值“定義—承諾—追蹤”與“關鍵溝通”實現項目價值交付集成。而組織責任集成包含建立核心管理團隊、增強組織銜接及分層分級管控，對項目團隊的責任與工作內容進行劃分與統一，推動項目管理成功。

本文提出項目型企業的集成交付模式有利于推動項目的成功交付，對項目型企業的項目管理與交付具有一定的指導意義。在今后的研究中，可以結合數字化技術實現集成交付的數字化轉型，開展項目型企業項目集成數字化交付模式研究。

參考文獻

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PMT

收稿日期：2023-01-13

作者簡介：

廖偉（2000—），男，研究方向：項目管理。

寧延（1985—），男，博士（后），教授，研究方向：項目管理和項目一體化交付治理。