項目集管理模式在城市軌道交通信號系統項目中的應用

摘要：根據項目集管理理論、方法體系及城市軌道交通信號系統項目的實踐經驗，對信號系統項目的管理過程進行系統分析，探索信號系統項目過程的標準化管理模式。通過對項目集管理方式的研究及應用，實現對信號系統項目的統一協調管理，以便獲得單一項目管理無法獲得的收益。相較傳統項目管理，標準化的項目集管理可以有效提高管理效率，優化資源配置，降低對項目人員管理能力和技術能力的要求，充分發揮項目管理部的整體管理能力，提高項目交付質量，降低交付成本，更好地達到或超出項目利益相關方的要求與期望。

關鍵詞：城市軌道交通；信號系統；項目集管理；配置管理

0 引言

隨著城市軌道交通建設進程的加快，信號系統項目的交付工期、工程質量要求越來越高，傳統的項目管理方式已無法滿足當前的信號系統項目管理要求。如何通過項目管理實現項目順利高質量交付，是當前面臨的重要課題。結合項目集管理理論、方法體系，探索建立新型組織模型，明晰管理職責，通過標準化的項目流程設計提高項目交付質量，降低項目交付成本。

1 單一項目管理模式

在信號系統項目中，整體的項目管理水平存在明顯的局限和不足。通過對多項目執行的反饋和總結，單一項目管理的主要問題表現在以下三個方面。

1.1 項目團隊能力要求高

單一項目管理主要聚焦于單一項目本身的進度、質量、成本、范圍管理，受項目管理團隊能力牽制較大，項目的進度、質量、成本控制與組織的責任體系很難達到統一，不能形成有效合力。在實際項目交付中，可謂項目交付“千人千面”，項目團隊管理能力、技術能力強，項目實際交付質量高；項目團隊管理能力、技術能力弱，項目實際交付質量低。項目團隊的人員組織結構、人員配置、人員能力直接影響最終的項目交付質量。

1.2 項目經驗共享難度大

隨著項目的執行，大量經驗得以積累，各類組織知識得以形成，但單一項目管理的組織知識在實際管理過程中很難及時有效地為其他項目提供借鑒和指導，閉環管理難度大。在傳統項目管理模式中，一般只有到了項目收尾階段才進行系統的經驗總結和分享，但經驗、組織知識是隨著項目執行逐步形成的，若不能在過程中及時進行總結和分享，必然會造成經驗、組織知識的流失或修正不及時等問題，從而導致質量成本增加。

1.3 資源協調難度大

單一項目管理的資源協調難度大主要表現在以下三個方面：

（1）項目組之間資源沖突。多個項目組同時執行，由于項目之間存在復雜的關聯性，必然會出現資源沖突（如人力資源、研發資源、實驗室資源沖突等）。單一項目管理主要是項目經理對項目進度和資源協調負主要責任，項目經理在項目組之間協調困難，需要一個專門的“職責”實現項目組之間的資源合理分配。該“職責”要根據各項目的執行情況進行進度計劃和資源合理配置，實現整體收益最大化。

（2）項目組與職能部門資源沖突。多項目單一管理模式下，項目與職能部門的沖突不僅體現在無法區分項目的輕重緩急、優先處理的抉擇等，還會遇到責任劃分不清、職責不明、任務落實難等問題。

（3）多項目資源浪費、重復工作、共享成果困難。單一項目管理采用分散式管理模式，項目組一般相對獨立且自成體系，很難實現項目執行的標準化，項目成果很難被其他項目借鑒，項目組之間存在重復工作量大、資源浪費嚴重等問題。

2 項目集管理模式

項目集是相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的效益［1］。

項目集管理是根據多項目的相似程度和差異性，制訂相應的管理方案，通過部門的合理資源優化，實現多項目的合理配置、統一協調，實現成本控制的目標。項目集管理模式有以下優勢：

（1）項目集管理模式從全局的角度進行信息共享、協調和優化，通過部門實現所有項目的統一管理，不僅關注單一項目，還通過整體資源協調保障不同項目的資源需求，保障多項目順利交付。通過統一協調，可以減少職能部門和項目部門之間的沖突，實現權責明晰，優化資源配置，減少多項目資源約束。

（2）為了實現組織戰略利益的增值，可通過項目集管理，采取統一的組織策略和行為，有效實現組織知識積累和經驗及時分享。項目集管理辦公室可以系統地對問題進行收集、歸納分析、跟蹤管理，可及時、有效地將項目經驗應用于平行項目，加強項目間的互動，有效避免多個項目重復出現同一問題的現象。

3 項目集管理模式探索

3.1 信號系統項目管理特點分析

依據項目生命周期，可將信號系統項目劃分為合同簽訂、計劃制訂、需求分析、功能設計、軟件開發、數據生產、測試驗證、生產制造、現場安裝調試、聯調聯試、驗收等里程碑。每個里程碑內的工作項都要求有明確的輸入、執行、輸出過程，同時工作項必須滿足進度、質量、安全等要求。信號系統項目具有以下統一特性：

（1）不同項目的階段劃分均遵循里程碑節點的劃分原則，具有統一性、標準性。不同項目的同一階段都具有統一的工作特性、質量要求等，如需求里程碑階段需要將用戶需求與通用應用需求進行對比分析，識別偏差；設計里程碑階段需要編制詳細的系統功能規格書、子系統功能規格書、軌旁設備布置圖樣、系統結構圖、網絡規劃等。

（2）按照通用應用要求，信號系統的功能及業主需求相對穩定，按照產品特點及開發流程要求，不同項目一般采用統一的安全平臺及通用產品應用基線進行特定應用開發，以滿足業主功能需求。

（3）不同項目的管理均具有全生命周期管理要求，在不同的項目階段具有同等的質量、進度、安全、成本、范圍等管理目標。

3.2 信號系統項目管理組織結構設計

結合軌道交通信號系統項目的特點分析，組織結構采用矩陣型管理方式，矩陣型組織結構按工作職能劃分為工程部門、產品部門、安全部門、支撐部門。項目組織結構可根據項目要求分別設立角色，各角色成員由各部門派遣技術人員擔任。項目組成員由項目經理負責實線管理，由職能部門負責虛線管理。矩陣型組織結構圖示例如圖1所示。

3.2.1 項目組管理職責界定

（1）項目經理。項目經理代表公司履行項目合同規定的全部責任和義務，與業主、設計單位及監理單位等進行溝通協商；負責項目組的管理，對內部各部門工作及資源進行溝通協調；負責項目實施方案最佳決策；負責對項目進度、質量、安全進行全程監督管理，全面貫徹公司質量方針及質量目標，對項目的質量和安全負領導責任；配合業主方進行工作安排，協助相關方完成工程的驗收、試運營等工作。

（2）項目總工。項目總工全面負責項目的技術管理工作，對項目的整體技術狀態進行跟蹤管理，負責技術方案的編制、審核、修訂；負責組織各子系統完成設計聯絡、接口談判等工作，協助項目經理完成供應商技術審核；對現場實施提供技術指導和支持；針對疑難技術問題，負責組織內外部專家進行技術方案評審。

（3）現場經理。現場經理負責現場工作，領導各子系統現場負責人進行安裝督導及調試工作；組織對安裝、施工方的技術和設計方案交底、工藝指導，對安裝進行檢查監督，負責安裝、調試進度管理；根據項目計劃制訂現場安裝、調試計劃，并負責施工、調試方案的編制、審核等；對施工現場安全進行管理，保質保量地完成現場安裝、調試、項目開通工作。

（4）RAMS經理。RAMS經理負責項目的安全保證活動，開展RAMS相關工作，全程監督項目安全相關工作審核、監督。RAMS經理負責項目的實驗室軟件、接口、數據、集成等項目相關功能測試工作。

（5）質量經理。質量經理根據公司質量管理體系要求，負責制訂項目質量管理計劃，并根據質量管理計劃開展項目過程審計，編制審計報告；與項目組溝通不符合項等質量缺陷的整改，跟蹤整改落實措施，并定期進行質量通報。

（6）商務經理。商務經理負責項目商務相關工作（如合同變更、回款申請等），項目經理為商務經理提供相關支撐。

3.2.2 部門管理職責界定

職能部門主要負責標準工程技術交付體系建設，主要從標準化項目技術管理、標準化方案設計、標準化圖樣設計、標準化數據配置、標準化測試方面等進行改進，建立項目實施過程中的技術參照依據，實現配置管理計劃中的配置項都有標準模板、標準工作執行流程及各階段的輸入輸出成果質量要求。通過標準化工作項的推進，逐步實現工程項目的橫向技術方案可比、交付質量可比。在標準化方案基礎上，加強項目特殊設計評審，實現對標準化方案持續優化改進。建立標準專家委員會評審制度（圖2），嚴格卡控設計質量，通過評審制度避免個人設計失誤導致的錯誤、返工等質量成本的增加。

職能部門的專業委員會通過對各項目工作進行匯總統計，從通用應用和通用設計上進行根因分析，優化設計，實現產品的技術問題的閉環管理，同時完成產品問題日志庫更新維護，并對標準技術模板、方案、圖樣、指導手冊進行改進，跟蹤整改措施的落實。技術閉環管理流程如圖3所示。

職能部門需要從設計上進行硬件成本優化，標準化設備布置，提高設計質量，減少設計人力消耗，通過軟件、數據自動化實現人力成本降低，綜合提高項目利潤率。

職能部門建立人才體系及培訓體系，從職業培訓及專業培訓兩個方面促進人員能力提升，組建人才梯隊。

3.3 信號系統項目管理基線化管理及變更管理

按項目執行階段劃分不同的基線進行技術狀態管理，建立標準的、完整的配置計劃清單基線明確定義。

通過系統性梳理信號系統項目，識別出十七大項的配置項，涵蓋項目執行的全過程，具體包括立項、計劃、需求、設計、數據制作、測試、安裝、調試、生產、移交、RAMS過程文件、會議紀要、參考文件、外部資料、管理資料等，見表1。

3.3.1 基線定義

基線是技術資料（含文檔、軟件、源碼、硬件配置等）穩定版本，是開展后續工作的穩定基礎。根據信號系統項目實施特點，為實現配置管理的重現性、可追溯性和報告三大目標，在項目執行過程中每一個關鍵里程碑處均定義基線。具體基線定義見表2。

由部門根據項目通用性制定統一的基線模板，明確基線內要完成的具體工作、具體責任人、評審流程等。項目組根據項目具體情況進行裁剪。每項配置項由部門統一編制標準模板，用于標準化設計參考。

3.3.2 基線發布

當項目執行進入里程碑節點，由項目組發起項目基線凍結發布，所有正式發布進入基線的技術資料均應完成定義的評審工作，并具備完整的記錄。所有基線發布均進行正式批準。基線發布完成時，須編制完整的基線發布說明。

3.3.3 基線變更

基線發布后，當項目范圍發生變化導致基線內的技術資料發生變化時，需對基線重新進行發布。對于項目基線的變更，必須要有明確、詳細的變更記錄、影響分析，并經由技術專家委員會評議確定后更新。

項目組對進行的定義、發布、變更進行管理，部門嚴格控制基線的評審和變更。通過兩層管理，實現項目技術狀態的清晰可控。

4 結語

在信號系統項目管理中，把多個項目進行整合按照項目集管理的理論和方法體系進行管理，使得多個項目的進度、成本、質量管理被優化和集成。通過統一、標準化協調管理，可以有效減少由于人員能力水平不均衡、經驗匱乏、資源沖突導致的項目管理協調難度大、成本增加及交付標準參差不齊等問題，有效提高管理效率，優化資源配置，充分發揮項目管理部門的整體管理能力，確保項目高質量交付。項目集管理模式的成功應用，對城市軌道交通信號系統項目管理實踐具有重要意義。

參考文件

［1］Project Management Institute.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）［M］.6版.北京：電子工業出版社，2018.

［2］王艷麗.PMO矩陣式組織模式下的項目集管理研究［J］.化工管理，2018，26（2）：48-49.

［3］胡在京.項目集管理在技術研究項目中的應用［J］.汽車實用技術，2016，11（3）：166-168.

［4］強占營.淺析多項目以及項目集管理中的進度控制［J］.現代工業經濟和信息化，2017，7（1）：113-114.

［5］孟艷.項目集管理探討［J］.中國軍轉民，2019（8）：60-61.

［6］孫彰林.軌道交通工程項目集成化管理系統模式探索［J］.城市軌道交通研究，2006，9（11）：16-18.

［7］趙曉峰.城市軌道交通信號系統項目集管理實踐［J］.中國鐵路，2012（12）：79-83.

［8］陳麗波.城市軌道交通工程實施策劃問題研究［D］.北京：中國鐵道科學研究院，2010.

［9］李振華.探索軌道交通裝備制造成本控制的項目管理體系［J］.企業技術開發，2014，10（3）：103-104.

［10］賈真.城市軌道交通建設項目集成管理研究［D］.石家莊：石家莊鐵道大學，2015.

PMT

收稿日期：2022-12-01

作者簡介：

渠軍（1989—），男，工程師，研究方向：軌道交通信號系統。

姜德昭（1982—），男，研究方向：軌道交通信號系統。