集團化辦學模式下教師隊伍建設實踐探索

【摘要】集團化辦學是實現教育公平以及推動義務教育均衡發展的重要舉措，而隨著集團化辦學的深入，師資隊伍建設正面臨著諸多挑戰。因而，教師的培訓和發展已成為當務之急。文章通過對所在集團校教師隊伍的深入調研和具體實踐，從創新教師隊伍管理模式、加強教師思想政治建設、優化教師培養培訓體制、構建教師隊伍發展梯級等四個方面為集團化辦學模式下的教師隊伍建設提出了實施策略。

【關鍵詞】集團化辦學；教師隊伍建設；實施策略

【中圖分類號】G635.1【文獻標志碼】A【文章編號】1004—0463（2023）21—0040—04

教育的存在與發展，首要前提就是要有一支數量充足、結構合理、素質優良的師資隊伍。因為只有有了這些“先知者”，教育活動才能組織、進行、提高和發展。2018年9月10日，第五次全國教育大會強調在“興國必先強師”的基礎上，要把“政治素質過硬、業務能力精湛、育人水平高超”作為新時代加強教師隊伍改革建設的根本要求與基本標準，從關于教師隊伍建設改革重要論述中可以看出，在建設社會主義現代化強國偉大歷史進程與優先發展教育中，加強高素質教師隊伍建設培養所具有的基礎性、全局性重要戰略意義。而隨著集團化辦學的深入，傳統的學校教師隊伍管理體制已經不能適應學校集團化發展的需求，科學聯動管理教師隊伍已經成為必然。筆者立足蘭州市三十五中學教師管理實踐，討論集團化辦學模式下建設教師隊伍的一些思路。

一、“求同”“求異”并用，創新教師管理制度

要想提高集團校發展的質量，做好教師隊伍的管理是關鍵。目前，對教師的管理主要通過明確規章制度，完善考核制度等具體方式來完成。集團校要在了解教師不同的專業發展需求、困境與職業規劃的基礎上做好培養工作，不斷推動教師隊伍整體向著高素質、專業化邁進[1]。此外，還要采取多維評價方式，建立教師、校長、學生、家長共同參與的評價制度，綜合使用真實性評價、綜合性評價和參與性評價。

比如，蘭州市三十五中教育集團為加強教師隊伍建設，從深化課程改革入手，本著“求同存異，和諧共生”的原則，積極尋求集團校共同成長、發展之路。“求同”即集團內所有學校遵循同一個辦學理念、辦學宗旨和“三風一訓”，秉承“和諧育人，自主發展”的辦學理念，著力培植“和諧自主”的校園文化，加強學生的規范培養和習慣養成教育。教師的教育教學和教研方面，實施同步管理、同步教學、同步教研、同步培訓、同步評價、同步考核，讓集團內的全體教師能夠獲得同樣的教育資源和專業成長機會，享受到同樣的職業認同與尊重，最大程度上消除集團內的校際差異，使集團內的全體學生享受到同等的優質教育，從而實現教育的均衡化發展。

“存異”即在實施過程中要充分考慮分校的具體情況，因地制宜，展現各分校特色，最大程度優化管理機制，調動教師工作的積極性。比如，蘭州市城關區三十五中東辰分校是新建校，軟硬件設施較好，但教育資源缺乏，教師去執教的積極性不高。為此，集團校將在新建校有執教經歷作為教師職稱晉升的條件之一，另外從績效等方面也有一定體現。同時，利用東辰分校場地大、設施好的優勢，邀請集團內教師在學校開展運動會、交流學習，打造教師教學、教研和培訓的專業化成長平臺，促進教師專業發展的同時，調動教師的主人翁意識。

二、強化師德師風建設，優化教師培養體制

（一）創建“和·融”黨建品牌，引領師德師風建設

“和”取自“和諧育人、自主發展”的辦學理念與“守規范、促和諧、提品牌”的學校發展總要求，“融”指黨建工作與教育教學工作高度融合，“和·融”黨建即黨建工作與教育教學工作全面融合。為了以黨建帶動教師業務能力發展，融合黨務工作與教師教育教學工作，三十五中教育集團創建了“和·融”黨建品牌，形成了以黨支部為核心的網格化協同治理機制。集團內黨員教師在黨支部的引領下，帶領廣大教師開展“三比三評”崗位練兵活動。“三比”，即比學習，強素養；比技能，強師能；比作風、強師德；“三評”，即“評優秀施教教師”“評優秀服務個人”“評優秀合作團隊”；“雙培養”，即把業務骨干培養成黨員，把黨員培養成業務骨干。同時，培養一批政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過，能夠讓組織放心、群眾滿意的干部。“和·融”黨建品牌引領下的“三比三評”“創先鋒崗”活動和“雙培養”活動，發揮了黨支部的戰斗堡壘作用，在更大范圍、更廣領域有力地整合起集團內廣大黨員和普通教師，使他們立足本職崗位，創先爭優，成為推動集團教育教學工作前進的強大動力。

（二）優化教師培養機制，規劃和引領教師事業發展

集團化背景下，集團內各學科教師可以實現一體化拉通、整體規劃培養。集團以尊重、激勵、關愛、發展、成就教師為目的，利用“青年教師培養工程”“骨干教師培養工程”“名師工程”，為每個教師的成長創造機會和條件，為每個發展階段的教師量身定制專業發展規劃與路徑。“青年教師培養工程”幫助青年教師轉變角色，認同教師職業和教育事業，使其樂業、敬業，完成入門、達標的初級目標；“骨干教師培養工程”旨在引導、激勵、幫助骨干教師更新教育觀念，拓寬知識視野，調整智能結構，實現自覺自主發展，使其成為教育中堅的中級目標；“名師工程”旨在培養和造就創新型、實踐型、研究型的教師，實現職業生涯成功、自我價值實現的高級目標。同時，對有志于向教育行政管理方向發展的教師，集團也為其打造一條發展成長路徑：普通教師—骨干教師（教學新秀、能手）—年級組長（備課組長、教研組長）—學校中層—校級管理人員（名校長）路徑。在干事創業、人心向上的健康氛圍里，青年教師迅速成長，成為教師隊伍的新生力量；骨干教師得以歷練提高，成為教師隊伍的中堅力量；名師得以自我實現，成為教師隊伍中的引領力量[2]。

（三）處理好干群、師生、同事之間的關系，創建“和諧”人文環境

1.著力構建和諧互敬的干群關系。學校管理要體現公正、民主、透明的原則，領導班子要弘揚務實、創新、講正氣的工作作風，要求班子成員凡事能夠想在前面，走在前面，干在前面。在教師考核方面，強調過程評價，探索增值評價，健全綜合評價；在工作統籌方面，樹立全局意識，以身垂范，當好表率；在教育教學方面，深入教學實踐，精鉆業務，積極創新，讓自己成為標桿。班子成員要以服務師生的工作意識，親和人文的工作方式，讓每一位教師感受到民主、平等、友善，人人感到安心、順心和開心，由此贏得廣大教師的認可和支持，以推動學校各項工作長足發展。

2.用心營造和諧互進的師生關系。師生關系是學校教育過程中最基本的人際關系，也是構建和諧校園的根本。對此，要引導全體教師以高尚的師德修養、精湛的教學藝術和敬業的工作作風贏得學生的尊敬和愛戴，同時也讓自己工作得舒心、開心，從而實現教學相長。

3.傾情打造和諧互助的同事關系。第一，管理人文化。本著“班子為老師想，老師為學生想”的管理思路，從細微處關愛教師，為教師創造和諧寬松的工作環境，讓教師在校工作、生活舒心暢意。第二，校園生活多樣化。通過豐富多彩的文體、娛樂活動，融洽干群關系，提高教職員工校園生活的幸福指數。這樣多管齊下，以尊重喚醒尊重，以愛心換取愛心，激發教師投身教育事業的積極性和正能量。

三、利用集團優勢，促進教師梯級發展

（一）關注個體差異，實現教師培養精準化

1.培養規劃要精準。從培養設計開始要考慮培養計劃的創新性、長遠性和系統性，根據教師的年齡層級，優化培養方式與內容。集團通過深入了解教師對自我成長的期望與需求，按需施培，分類分層培養教師。在滿足共性的基礎上，兼顧到教師的個體差異性，努力為教師制訂出科學合理的個性化成長方案。

2.培訓內容要精準。科學選擇教師專業發展培訓內容，鏈接不同資源。以問題為中心、需求為導向、案例為載體，使得培訓能切實解決教師教育教學過程中的實際問題。同時，要注意挖掘新穎、有效、實踐性強，對促進教師專業能力提升有明顯效果的培訓內容，必要時可整理為“培訓資源庫”以供教師使用。

3.培養對象要精準。要尊重教師發展的差異性，關注不同層級教師培訓需求，不斷推進教師培養體制創新。據調查顯示，不同層級教師對于培養的需求有所不同。對于青年教師而言，要通過培養加強其學科基礎知識的學習，更好地消弭從教前后之間的差距，減少青年教師入職后的迷茫和不適感；對于骨干教師而言，要幫助其把握學科未來發展的動向，掌握信息化的教學知識與技能，激發其教學情懷和對教育事業的熱愛；對于名優教師而言，則重在發揮其對青年教師、骨干教師的引領帶動作用，這樣既能激發名優教師向更高一層發展，也能為教師培訓團隊儲蓄后備力量。

（二）利用集團化優勢，實現教師培養協同化

1.依托教研組、備課組和課題組三組建設，推動教學教研團隊的協同發展。各教研組、備課組通過“共享式的集體備課”“探究式的課堂實踐”“專題式的學習討論”，實現組內的教學研討活動“三結合”：個體鉆研與集體教研結合，個體實踐與集體觀摩結合，個體反思與集體研討結合，在更廣范圍內促進教師之間的互動互聯，這樣既增強了教研實效，又整體提升了教師教研的能力與教學水平。

2.通過課堂建設和課程建設兩大抓手，推動教學教研實踐的協同發展。課堂建設方面，要深入推進課堂教學改革，優化課堂結構，在課堂教學實踐和聽評課過程中提升教師技能；校本課程建設方面，整合利用集團內教師資源，開展跨學科項目學習活動，在立足本校區師資的基礎上，對個別課程實施過程中出現的師資不足問題，可以通過集團內教師跨校區代課、師徒結對“傳幫帶”活動等形式加以解決，這樣既解決了師資短缺的問題，也錘煉了教師的綜合素質。

3.依托校本研訓平臺、校外交流平臺、競賽平臺等三大平臺，推動教學教研的協同發展。教育集團化，可以為教師搭建水準更高、機會更多、資源更豐富的專業成長平臺。

（三）基于教師專業發展成長規律，實施教師培養梯級化

1.青年教師發展策略。首先，要以“青藍工程”為平臺，通過師徒結對，打造青-中年教師發展共同體。一方面，需要發揮青年教師的主觀能動性；另一方面，需要集團統一為青年教師配備導師，在師德師能、為人處世等方面給予青年教師全方位的指導和引領，讓青年教師快速健康成長。其次，集團要為青年教師創造良好的職業環境，確保青年教師能夠安心執教。最后，學校應為青年教師專業發展提供多方位支持。第一，學校要為青年教師創造各種發展的機會和平臺，讓其有實現自身專業發展的軟硬件條件。第二，學校要開展符合青年教師需求的各類培訓，豐富青年教師培訓的形式和內容，提升青年教師培訓的實效，真正促進青年教師的專業發展。第三，學校要建立系統的青年教師發展評估體系，以全面、科學、準確的評估方法促進青年教師發展。

2.骨干教師發展策略。首先，引導骨干教師向名優教師看齊，不斷進行自我提升。骨干教師已經有了一定的實踐經驗和理論素養，在此基礎上，可引導其養成自覺反思的習慣，通過教學札記、教學攝像、同伴觀察、行動研究等方式，對自己的教育教學進行有規劃、有目的、有深度地反思，不斷學習新的教育理論與方法，不斷進行教育研究和成果提煉，進一步提升教學成效。其次，學校要建構“多中心”“多主體”的教師發展共同體。集團可以讓骨干教師與其他骨干名師結為發展共同體，實現優勢互補、共同發展，促進專業上的持續性成長。

3.名優教師發展策略。首先，推進名優教師進階培養，創新符合名優教師特點的培養方式。以名優教師的培訓為例，這類培訓應該更加具有針對性，培訓內容應該更加深入，比如對教育理論前沿的學習、學科專業知識的豐富拓展、學習心理學的實際運用能力提升、個人教學風格與教學藝術形成等等。在培養方式方面，根據名優教師專業素養較高、具有一定影響力的特點，可以設計獨特的名優教師培養方案。其次，加強名優教師支持機制建設，為名優教師發揮引領作用提供支撐。第一，教育及其他相關部門應構建名優教師引領作用支持機制，為名優教師提供政策支持和經費保障。第二，集團應為名優教師的成長提供適宜的文化土壤和發展環境，以開放包容的態度面對名優教師的工作，使其保持健康積極的工作心態。第三，應組織多層次的專家學者對名優教師及其名師工作室進行指導，幫助他們明晰自身的定位、發展的方向等，精準發揮其專業引領作用。

總之，集團化辦學模式下教師隊伍的建設是一項長期、科學、嚴謹的系統工程，需要科學先進的理念引領，也需要長期的實踐檢驗，更需要不斷的反思和總結，唯有如此，集團化辦學模式下的教師隊伍建設才能取得長足的進步，從而確保教育集團的教育質量穩步、持久地提升。

參考文獻

[1]王偉.集團化辦學背景下教師隊伍建設的理路[J].中國教育學報，2020（01）：10.

[2]張慧群.集團化辦學中教師研修機制構建[J].江蘇教育，2021（08）：09.

（本文系2022年度甘肅省“十四五”教育科學規劃重點課題“基于義務教育優質均衡發展的集團化辦學模式研究”的階段性研究成果，課題立項號：GS[2022]GHBZ202）

編輯：趙玉梅