綜藝引流機制下的PGC流媒體平臺盈利困境思考

摘要：【目的】探究在大成本綜藝引流下中國PGC流媒體平臺盈利困難的背后原因及其本質。【方法】以定性研究和對比研究的方式分析上述平臺在經營過程中所存在的商業模式、引流、定價等方面所存在的種種問題。【結果】提出上述平臺存在主要服務對象不清、生產機制存在負面循環等問題。【結論】需首要解決廣大會員服務體驗差等關鍵問題，為行業發展提出積極建議。

關鍵詞：綜藝節目；PGC流媒體平臺；盈利方式；奈飛；服務體驗" " " 中圖分類號：G206" " " " " "文獻標識碼：A

文章編號：1671-0134（2023）03-088-05" " " " "DOI：10.19483/j.cnki.11-4653/n.2023.03.019

本文著錄格式：王艷鋒.綜藝引流機制下的PGC流媒體平臺盈利困境思考[J].中國傳媒科技，2023（03）：88-92.

所謂“流媒體平臺”（Streaming Media Platform）是對大眾常規網絡視頻平臺的技術化的稱謂。顧名思義，它是指將一連串的媒體數據壓縮后，經過網上分段發送數據，在網上即時傳輸影音以供觀賞的一種技術與過程的網絡多媒體技術。PGC流媒體平臺的學術概念，是相對于互聯網平臺運營中視頻生產來源而言的，與之相對的是名詞是UGC。PGC全稱為“Professionally Generated Content”（專業內容生產），目前以愛奇藝、優酷、騰訊視頻和芒果TV等為代表性平臺。UGC全稱為“User-generated Content”（用戶內容生產），目前以嗶哩嗶哩和西瓜視頻等為代表性平臺。

1. PGC流媒體平臺盈利問題和綜藝引流機制

中國的PGC流媒體平臺自成立以來一直都在秉持著互聯網公司開拓市場的慣用套路：用戶補貼—高舉高打—占有絕對市場份額—利用用戶數量優勢最終實現盈利。可以說這種互聯網公司開拓市場的方式在過去的十余年中幾乎已經達到百試百靈的地步。中國消費市場中的購物、餐飲和出行這幾部分大的板塊已經讓互聯網商業按照“補貼”模式重新塑造了國人消費習慣，也涌現了類似于淘寶、京東、美團、滴滴等一系列充分盈利的互聯網公司。單就PGC流媒體平臺這一塊，自2009年開始樂視和愛奇藝以主打版權視頻的方式搶占市場以來，這些平臺年年在補貼，卻又年年在虧損。[1]目前4家主流流媒體平臺中只有芒果TV自2017年開始實現了盈利，其他幾家一直到2022年才止住大幅虧損開始走向收支平衡，其中愛奇藝實現了微盈利。[2]

國外的同類平臺比如奈飛（NetFlix），成立23年來也僅僅在最初的2000年虧損了6000萬美元，此后盈利能力不斷增強。截至2022年，實現擁有1.6億用戶，營收201億美元。在2002年奈飛上市時，只有不到5億美金的市值。截至2020年，奈飛市值已經超過2100億美金。[3]同樣的技術手段，類似的經營模式，為何中國的流媒體平臺發展卻如此地舉步維艱，盈利困難且長期虧損。有部分學者把虧損原因歸結為國情不同和消費習慣不同。但是互聯網新的商業模式不向來是為了改變舊的消費習慣而發展的嗎？[4]如果新的商業模式真的足夠順應人性的話，通過長達10年的補貼，再牢固的消費習慣也會被改變，看看我國今天的網購習慣就會明白這一點。

簡言之，一個成熟的商業模式無非4個部分：合適的引流方式—高性價比的產品服務—清晰的服務對象—可持續的盈利渠道。

首先來說“合適的引流方式”，對主打PGC內容的流媒體平臺而言，綜藝節目、電視劇、電影是所有引流產品中排在前列的視頻種類。尤其是綜藝節目以其時效性強、互動性強的特點，可以立竿見影地為這些視頻平臺進行大規模的引流和拉新。根據相應的平臺數據，綜藝節目的互動性引流方式要比網劇和電影效果好得多。而且從市場影響力來說，由于綜藝節目的互動性更強，所以此類產品極易造成短時間內集中爆發的“集群式傳播效應”。在這種效應的影響下，往往在某個爆款綜藝的播出前后，平臺方的股價，會員增長規模會有一個短時間的迅速拉升。[5]

比如2018年騰訊視頻播出的女團選秀類節目《創造101》大火，二季度騰訊的網絡廣告業務收入為141.1億元，同比增長39%，環比增長32%，表現比較穩定。其中“媒體廣告收入”同比增長16%，環比增長43%，主要受益于騰訊內容組合（如綜藝節目《創造101》）的廣告贊助影響。同時，截至2018年6月30日，騰訊視頻的付費用戶數達到7400萬，同比增長121%。與此對應的是，愛奇藝同期付費會員數為6620萬，已被騰訊視頻拉開了明顯差距。[6]

無獨有偶，2020年芒果TV推出的“30+女性勵志成長真人秀”《乘風破浪的姐姐》播出后大火，當年隸屬于湖南廣電的該節目出品方芒果超媒股價大漲6.82%，市值突破1000億元大關。據當年的芒果超媒業績快報顯示，2020年芒果超媒會員收入預計達32.55億元，同比增長92%，2020年年末，有效會員數達3613萬人，較2019年年末增長96.68%；廣告業務方面，公司全年廣告收入預計達41.39億元，同比增長24%；運營商收入預計達16.77億元，同比增長32%。[7]

其他諸如《偶像練習生》對愛奇藝的影響，《這就是灌籃》對優酷的影響等等例子都可以看出，標桿式的綜藝節目是PGC流媒體平臺引流新用戶和提升平臺業績的重要手段。但是這種“大水漫灌”式的互聯網補貼打法，在經濟環境向好時會偶爾有一兩個“大果子”來回報給平臺，經濟環境一旦轉冷，整個投入產出比其實是存在著非常大的隱憂的。拋開在高投入下的會員引流，單單按商業模式閉環的視角來看中國的PGC流媒體平臺的話，其實存在著如下不可回避的商業問題。[8]

2.中國PGC流媒體平臺盈利問題思考

2.1 “逛商場模式”VS“過路費模式”：關于引流與拉新的思考

中國流媒體平臺目前最大的困境就在于日趨明顯的“引流困境”。所謂“引流”的重要性指向兩點：一是吸引新用戶加入，二是盡可能多地占有已有用戶的時間。只有這樣才有增加用戶內容消費的可能性，同時為廣告客戶的產品曝光增加更多機會。

筆者認為中國的PGC流媒體平臺采用了互聯網的傳播方式，但是卻沿用了傳統廣播電視行業的內容生產和分發的商業邏輯。傳統的廣播電視內容邏輯卻和流媒體平臺的內容邏輯有著十分明顯的區別。

傳統的廣播電視是生活伴隨欣賞的邏輯，對用戶時間的獨占性沒有那么強，相對而言用戶的精力也不會那么集中，在電視的媒體環境內觀眾還掌握著十分便捷的切換利器——遙控器。只要電視媒體的內容不夠豐富或者出現了廣告，觀眾就可以快速地切換到其他相對精彩的節目內容中進行欣賞。[9]

但流媒體尤其是手機移動端的流媒體，它們的內容對用戶的時間和精力幾乎是獨占性的。某個單位時間段內，這個媒體的內容對受眾形成獨占性的輸出。內容一旦不好看，觀眾可能不會像對伴隨性的電視內容的容忍度那么高，隨時都會切換到其他媒體平臺。

這兩者之間的區別可以通過一個比喻來進行理解" " ：前者更像日常生活中的“逛商場”，在網購發達的當下大型商場首先提供的是休閑功能，其次才是提供消費功能。后者更類似于高速公路通行時繳納“過路費”，消費者只有繳納了一定數量的費用才能享受相應的休閑娛樂體驗，否則就只能忍受“緩慢和復雜”，例如片頭超長廣告和頻繁的中插廣告。

中國PGC流媒體平臺的問題恰恰就出在這個比喻的悖論中：對一個完全陌生的受眾來說，它們登錄到某個流媒體平臺選擇了一個自己想看的內容，如果他不是會員，他首先面臨的很可能是一段長達120秒的商業廣告，等到這么長的一段商業廣告播放完成后，這位觀眾是否還有耐心或者精力來觀看接下來的正片內容可能就要打一個大大的問號了。[10]

做個假設：如果某個流媒體平臺獲得一次難得的獲客推廣機會：某天該流媒體平臺首頁會在全體中國網民的手機端出現3分鐘，這3分鐘內網民可以隨意瀏覽該平臺上的首頁內容以決定是否要留下繼續觀看。但是打開每個視頻觀看的前提是，必須看完片頭的廣告。如果網民掌握著隨時跳出的權力，需要思考最終留下來的人會有多少。

如果理解了上面的這個假設場景，可能也就明白了PGC流媒體平臺所面臨的引流難題在哪里了。當短視頻平臺已經把觀眾的注意力留存時間壓縮到5秒以內的時候，流媒體平臺卻依舊在使用片頭平均長達60秒的廣告時長來“歡迎”觀眾。這個邏輯可能比傳統電視媒體面臨的困境還要大，電視媒體的節目內容是一種伴隨性欣賞的內容，同時它在自己的媒體屬性內便捷地切換邏輯，保證觀眾在不離開這種媒體的前提下永遠能找到自己想看的內容。同時電視媒體有線性引流邏輯的 ：即任何一個精彩片段都有可能留住觀眾，如果中間的廣告時間足夠短，同時是在觀眾的時間忍受范圍之內的。且各大電視臺之間間隔播出廣告起到了“店多隆市”的效果。但是中國流媒體平臺的引流邏輯靠什么？靠的是大明星、大制作、短視頻的片段傳播、自媒體矩陣賬號的共同宣傳……但這些都是有成本的，靠流媒體的平臺首頁內容自然“引流”困難非常之大。[11]

最低廉的“引流”成本當然是平臺自身所具備的優質內容和受眾本身養成的使用習慣。但是要讓受眾養成這個習慣，流媒體平臺的一切以“用戶為最大服務對象”的商業邏輯來進行運作。但目前國內PGC流媒體平臺卻面臨“雙服務對象”的選擇困境。

2.2" “To B” or“ To C”：關于首要服務對象的思考

PGC流媒體平臺的“引流”方式存在問題，其背后最根本的原因還是商業邏輯本質存在的問題。這些平臺采用了流媒體的新型傳播方式，但是卻使用著和廣播電視等傳統媒體相同的商業邏輯。中國的廣播電視媒體平臺自身就存在著國有電視臺和商業電視臺雙重運營的邏輯矛盾。

在世界上很多國家，國有電視臺和商業電視臺之間本身就有著非常明顯的運營邏輯差別。國有電視臺接受政府資助，有明顯的政治立場和公眾服務的屬性，商業廣告贊助在很多國有電視臺的運營中是不被允許的。而商業電視臺則主要以商業運營為明顯特征，它們的主要服務對象就是各大品牌的企業和廣告代理商。在商業電視臺中，節目內容的生產只是平臺引流的工具。它們的服務對象很明確，就是通過為企業的品牌和產品宣傳從而賺取運營利潤。對于商業電視臺來說，通過精彩的節目內容來吸引觀眾的留存，再通過精心的編排手段，在節目內容中穿插廣告來完成為企業產品宣傳的核心業務。

但無論節目生產邏輯和廣告插播邏輯是怎樣的，商業電視臺的收費邏輯是清晰的：即它只收取企業的品牌宣傳費用，不會收取觀眾的內容觀看費用（有線電視運營商會收取少量費用）。只要盡可能地把平臺做熱，把觀眾留住，那平臺廣告等收入是不用愁的。[12]

中國的PGC流媒體平臺在運營的早期，其實設計了一個看似非常“完美”的商業邏輯：即對愿意為內容付費的用戶收取內容費用，對不愿意付費的用戶收取用戶時間，通過把用戶時間售賣給廣告客戶來間接盈利。

可是這套商業邏輯在實際操作過程中卻實實在在地存在如下問題：

第一，“付費用戶”和“免費用戶”之間的界限實際上是非常模糊的，而且存在著動態變化的可能。在用戶來到流媒體平臺的早期，很難第一時間判斷他到底是“付費用戶”還是“免費用戶”。而且筆者并不認為存在絕對意義上“免費用戶”，因為流媒體平臺其實具有非常強的用戶細分功能，只要用戶的細分做得足夠好，用戶需求把控得足夠精準，平臺內容足夠優質和獨家，任何“免費用戶”都是潛在的“付費用戶”。

但PGC流媒體平臺的現狀卻是，任何初到平臺的用戶都會被當作“免費用戶”來對待，在觀看優質節目之前先看滿60秒左右的平臺廣告。這種現象其實是非常可怕的，因為即使作為電視臺來講，它也可以通過節目的編排保證在觀眾大量涌入時首先看到的是精彩內容而非廣告。我們前面提到過，短視頻平臺現在已經把吸引用戶的精彩內容時間控制到了5秒以內，而流媒體平臺在用戶停留在平臺頁面上的前60秒時間內給用戶投放的竟然是商業廣告，這是非常明顯的“勸退”做法。

第二，以“付費品宣”為主導的商業底層邏輯導致對“大藝人”和“大IP”的依賴，嚴重超過對內容本身的依賴。中國的流媒體平臺在頭幾年的營業收入中仍然是以廣告收入占“大頭”：以2016年為例，我國在線視頻收入622.4億，廣告收入約326.2億，約占總收入比重的53%。對廣告客戶而言，他們并非平臺真實的內容用戶，之所以能夠說服他們掏錢的，只有“大IP”和“大藝人”為主導等“大制作”噱頭。[13]

當然，這種“大制作”是可以吸引相當比例的年輕用戶的。但是這樣做也有非常明顯的弊端，即本來應該走垂類細分路線的流媒體平臺，由于需要完成廣告客戶的流量“KPI”，只能迫不得已地把自己玩成像各省級衛視一樣的大眾媒體。而且廣告客戶往往是最不“忠誠”的，其他平臺任何一筆大制作的投入都可以輕易把這個客戶給“撬走”。這種商業邏輯下，可能環境好的時候會“你好我好大家好”，但是一旦商業環境惡化，對商業廣告收入依賴嚴重的流媒體平臺馬上就可以感受到“寒冬”。[14]

流媒體平臺到底是要服務于“TO B”的商業廣告客戶，還是“TO C”的平臺付費用戶，這中間的矛盾其實非常難以調和。但是不可否認的現實邏輯是：“商業客戶”會比“付費用戶”更加強勢，他們會用法律合同來向平臺要“流量KPI”。“付費用戶”則相對弱勢。

2.3" “一分錢會員”VS“超前點播”：關于價格錨定和服務體驗的思考

平心而論，中國流媒體平臺的價格并不高，可能對習慣了免費的大多數視頻用戶而言他們仍然覺得貴。但是價格高低是通過國際主流價格橫向比較得來的。目前世界上最大的流媒體平臺當屬奈飛，除了中國，奈飛市場觸角幾乎遍布很多國家。就以筆者的賬戶為例，基本國內3家平臺年費訂閱價格加在一起，才勉強等于奈飛在美國市場一年的訂閱費用。當然，這個價格是各平臺漲價前的費用，漲價后也僅僅是略有超出，卻仍然不能與奈飛的價格相比。雖然中美國民之間存在一定的收入差距，但是以雙方目前人均收入水平來說也不至于有3倍多的差距這么大。

這并不是中國的流媒體平臺更加有“良心”，愿意以更低價提供優質內容給消費者。定價過低，主要是由于如下兩方面原因。

第一，如本文前面所說，中國的流媒體平臺是在想“廣告客戶”和“付費用戶”通吃的戰略背景下做出的。顯然在初期推廣階段，在資本的加持下，往往“廣告客戶”比“付費用戶”更加容易獲取，而且獲得營業收入也更快。所以平臺把主要精力放在廣告客戶身上，“付費用戶”作為有益的補充，定價自然可以低一些。

第二，“低價獲客”甚至是“補貼獲客”是互聯網平臺在推廣階段已被成功驗證的有效手段。在流媒體平臺推廣早期，這種手段自然會被拿來用于向用戶推廣。尤其是在會員早期，甚至有一分錢開會員或一元錢若干月的超級優惠套餐 。

但是上述價格錨定的手段，于流媒體平臺而言卻存在如下兩方面問題。

首先是主要服務對象不清的問題，廣告客戶和付費用戶以誰為主？如果以“廣告客戶”為主，那各種推薦機制和推廣精力必然要放在客戶投了錢的節目上。如果以“付費用戶”為主，那就完全按照用戶的喜好來，所有“廣告客戶”商務定制的內容在“付費用戶”這里就盡量不做過多展現。唯有基于這樣的用戶喜歡算法推薦機制，才能牢牢吸引住這些付費用戶。[15]

其次，“低價獲客”模式可以保證后期持續盈利的前提是，平臺必須在整個商業邏輯中始終處于“壟斷”地位。平臺對在它這里交易的雙方必須具備絕對的掌控權，掌控權處理不好非常容易被“反噬”。以淘寶、美團和拼多多等電商平臺為例，對顧客而言，它掌控著海量貨源與供應商，只要成本控制得足夠合理，平臺所提供的產品就具備強大的吸引力。對于商家而言，商業邏輯是建立在整合中小賣家和海量顧客的基礎上，然后反過來“倒逼”大品牌的商家來獲得控制權。在整個商業流程中，沒有任何一個品牌可以干涉平臺規則。

而流媒體平臺“壟斷”地位的現實卻岌岌可危，在面對商務客戶時，平臺并沒有絕對的市場獨占地位，只能通過售賣尚未成熟的“流量”來獲取營業收入。而面對平臺用戶時，由于對廣告客戶負有巨大的“流量KPI”壓力，所以又不能完全按照用戶的喜好邏輯來推薦視頻，如此一來就造成會員的服務體驗不佳。

因為對這些平臺而言，通過燒錢補貼吸引來的會員，如果后續內容不夠優質，用戶的黏性肯定會出現問題，這也是通過爆款綜藝引流后用戶活躍度不高的原因所在。同時平臺前期把會員價格錨定在一個很低的心理預期中，后期除非平臺內容真的出現遠超前期的飛躍，否則想提高至有利潤的價格就非常困難。而由于目前平臺大量的收入都來源于廣告客戶，所以在內容制作時又不得不以廣告客戶的品宣需求來，導致制作出來的內容會員用戶并不滿意，從而造成會員持續消費困難甚至數量趨減。

早期的“低價錨定”加上后期會員數量增長乏力同樣也影響平臺商業價值在廣告客戶心中的分量，從而導致廣告價格提不上去。而平臺面臨的現實又是持續的資本虧損，如果不盡快實現盈利，股市表現將會更加糟糕。于是只能通過近年各大新聞中不斷出現的，平臺通過“超前點播”“限制投屏”“中插廣告購物鏈接”等方式對會員進行再收費的創收方式。而這些方式卻又進一步“惡化”了會員的消費體驗，從而形成商業模式上的惡性循環。[16]

3.結論與建議

綜上所述，中國的PGC流媒體平臺在創立之初就采取了與奈飛（NETFLIX）等國外平臺相類似的商業模式。但是與奈飛以會員收入為營收來源不同的是，上述中國流媒體平臺的營收主要來源卻基本來自商業廣告，會員收入被排在了第二位。這樣的收入構成就造成了視頻平臺在選擇主要服務對象時要以商業廣告客戶為主，而非像奈飛一樣的以平臺會員為主。這也是廣大網友批評中國PGC流媒體平臺吃相難看的主要原因之一。這是非常簡單的邏輯，在商家眼中誰是主要利潤來源，就會給予誰最好的服務體驗，而其他中小客戶很可能成為犧牲對象。[17]

但是平臺沒有考慮清楚的是，商業廣告客戶之所以愿意投入巨資來購買廣告位，最主要的是平臺所擁有的龐大會員基數和巨大流量。如果平臺會員的服務體驗受損的話，那么他們必然會轉向服務體驗更好的文娛品類，比如短視頻、游戲等產品。部分PGC流媒體平臺的高管把盈利困難的原因歸結為短視頻的擠壓，但是TITOK等短視頻產品在海外同樣風靡，并未大幅影響奈飛等平臺的盈利能力。一切還需從自身來尋找原因。

總而言之，不解決PGC流媒體平臺付費會員服務體驗差的問題，中國的PGC流媒體平臺要想持續引流和拓展廣告業務終將成為無源之水和無本之木。

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[3]艾修煜.不靠廣告的奈飛 是如何賺到錢的？[N].羊城晚報，2021-12-16.

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[6]崔鵬.騰訊二季度利潤創十年新低 女團能否引領其未來發展 [EB/OL].http：//finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/2018-08-16/doc-ihhvciiv9802837.shtml，2018-08-16/2023-01-23.

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作者簡介：王艷鋒（1983-），男，河南鶴壁，霍爾果斯原子娛樂傳媒有限公司研發部總監，總編劇，碩士研究生，三級導演，研究方向為綜藝節目運營、綜藝編劇。

（責任編輯：張曉婧）