部門可支配毛利（DDGP）在營(yíng)銷業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的運(yùn)用

摘要：營(yíng)銷部門作為“利潤(rùn)中心”，承擔(dān)增加產(chǎn)品收入、降低費(fèi)用投入、獲取超額利潤(rùn)的職責(zé)。從部門可支配毛利（DDGP）指標(biāo)設(shè)置原理、作用探析、具體應(yīng)用3個(gè)方面剖析了指標(biāo)在營(yíng)銷業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的運(yùn)用。該指標(biāo)將經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)報(bào)酬有機(jī)結(jié)合起來，首先避免了制定收入、費(fèi)用、利潤(rùn)、部門貢獻(xiàn)等多指標(biāo)帶來的考核評(píng)價(jià)繁瑣的不足；其次可以通過（DDGP）指標(biāo)在產(chǎn)品不同生命周期或目標(biāo)導(dǎo)向下的權(quán)重調(diào)節(jié)引導(dǎo)關(guān)鍵產(chǎn)品銷售目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)為綜合評(píng)價(jià)營(yíng)銷部門業(yè)績(jī)、費(fèi)用控制能力并給予激勵(lì)提供量化數(shù)據(jù)；最終使?fàn)I銷部門總部、分部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)高度統(tǒng)一，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和營(yíng)運(yùn)效率。

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷部門；營(yíng)銷業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；考核指標(biāo)；可支配毛利；DDGP

0 引言

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，面臨著激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)層經(jīng)常考慮如何以較低的有效投入達(dá)成較高的銷售收入目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值最大化。作為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的重要管理環(huán)節(jié)——營(yíng)銷績(jī)效管理占據(jù)舉足輕重的地位。

在《營(yíng)銷管理》一書中，菲利普·科特勒［1］闡述了對(duì)營(yíng)銷一詞的理解，“營(yíng)銷即滿足別人并獲得利潤(rùn)”，是“識(shí)別尚未滿足的需要和欲望，估量和確定需要量的大小，選擇和決定企業(yè)能最好的為它服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，并且決定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、勞務(wù)和計(jì)劃，以便為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)”。菲利普·科特勒的上述“需求管理說”從根本上抓住了營(yíng)銷活動(dòng)的核心，即動(dòng)態(tài)的不斷找準(zhǔn)客戶定位、滿足客戶需求、獲取企業(yè)利潤(rùn)。企業(yè)在營(yíng)銷部門及人員銷售業(yè)績(jī)與績(jī)效評(píng)價(jià)中同樣也需“滿足營(yíng)銷人員需求，并讓其創(chuàng)造需求，從而獲取利潤(rùn)”，即從“對(duì)內(nèi)”“對(duì)外”兩個(gè)方面都需通過營(yíng)銷績(jī)效管理體系與考核指標(biāo)促成營(yíng)銷部門由上至下圍繞上述“核心”開展活動(dòng)。

一般情況下，營(yíng)銷部門作為“利潤(rùn)中心”，承擔(dān)增加產(chǎn)品收入、降低費(fèi)用投入、獲取超額利潤(rùn)的職責(zé)。進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)管理層會(huì)從收入、費(fèi)用、利潤(rùn)、邊際貢獻(xiàn)等多個(gè)維度設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)類考核評(píng)價(jià)指標(biāo)［2］，但作為營(yíng)銷部門執(zhí)行考核指標(biāo)時(shí)，相關(guān)維度的指標(biāo)往往孤立存在，即使通過不同的評(píng)價(jià)組合、權(quán)重設(shè)置仍有可能“顧此失彼”，見表1。

基于此，希望通過設(shè)置一個(gè)綜合類部門級(jí)考核指標(biāo)即部門可支配毛利（Department Disposable Gross Profit，DDGP），將收入、費(fèi)用、利潤(rùn)、邊際貢獻(xiàn)等多個(gè)維度的考核有機(jī)結(jié)合起來，從而克服上述單獨(dú)設(shè)置多項(xiàng)指標(biāo)的不足。同時(shí)將部門經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)績(jī)考評(píng)、激勵(lì)報(bào)酬有機(jī)結(jié)合在指標(biāo)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門、個(gè)人利益的統(tǒng)一。

1 部門可支配毛利（DDGP）指標(biāo)設(shè)置原理

可支配毛利（Disposable Gross Profit，DGP）是公司收入剔除擬考核預(yù)算主體的不可控稅金、成本、費(fèi)用和公司預(yù)留存利潤(rùn)后的可支配資源。

部門可支配毛利（DDGP）則是以部門為業(yè)務(wù)預(yù)算單元，以公司收入剔除部門不可控的成本、稅金、費(fèi)用及公司預(yù)留存利潤(rùn)后的可支配資源，部門的主要任務(wù)就是創(chuàng)造和擴(kuò)大本部門的可支配資源即“可支配毛利”，并將其進(jìn)行“自主使用、剩余分配”。將部門轉(zhuǎn)變成主動(dòng)“增加”可利用資源和合理“分配”資源的“小經(jīng)營(yíng)體”，類似邯鋼所推行的“成本倒擠法”［4］，也類似“阿米巴”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體目標(biāo)模式［5-6］，其指標(biāo)設(shè)置理念與利潤(rùn)中心部門邊際貢獻(xiàn)等指標(biāo)類同，但其指標(biāo)計(jì)算方法與考核應(yīng)用方法有較大差別。

1.1 一般推算公式

公司制定整體經(jīng)營(yíng)預(yù)算的同時(shí)，以品種為基礎(chǔ)對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行分解；結(jié)合本部門不可支配費(fèi)用構(gòu)成要素，識(shí)別出每個(gè)品種對(duì)本部門可支配運(yùn)營(yíng)資金即“可支配毛利”的影響，匯總后計(jì)算出本部門的整體“可支配毛利”。

1.1.1 以品種為基礎(chǔ)對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)預(yù)算分解

企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體是公司的產(chǎn)品，企業(yè)在制定整體經(jīng)營(yíng)預(yù)算時(shí)以產(chǎn)品收入為起點(diǎn)，結(jié)合公司可調(diào)配資源，匹配相應(yīng)的成本、費(fèi)用，并制定出公司整體的利潤(rùn)目標(biāo)。每個(gè)品種產(chǎn)品因成本費(fèi)用及產(chǎn)品生命周期不同，經(jīng)營(yíng)者對(duì)各品種帶來的利潤(rùn)期望值也有所差異，最終公司整體的收入、成本、費(fèi)用大部分可以通過權(quán)重設(shè)置分解量化至各個(gè)品種中，實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)營(yíng)預(yù)算在品種間的分解。

1.1.2 識(shí)別品種可支配毛利

1.品種可支配毛利

某品種可支配毛利=收入-稅金-成本-考核部門不可支配費(fèi)用-

公司預(yù)期利潤(rùn)

即假定

DGP=（Re-T-C）-Nde-Ec

式中：Re為收入，一般在預(yù)算時(shí)包括品種預(yù)算數(shù)量、價(jià)格、收入總額等要素；T為稅金，指利潤(rùn)表中包括的相關(guān)稅金及附加；C為成本，指預(yù)算產(chǎn)量基礎(chǔ)上的品種單位主營(yíng)業(yè)務(wù)成本；Nde為不可支配費(fèi)用，指其他部門預(yù)算費(fèi)用和本部門不可管控費(fèi)用之和；Ec為公司預(yù)期利潤(rùn)，根據(jù)預(yù)算營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占收入比率計(jì)算的預(yù)期留存利潤(rùn)。

2.品種的單位可支配毛利

為便于考核，可以計(jì)算出各品種最小考核計(jì)量單位的可支配毛利，作為績(jī)效考核的最小分解單元指標(biāo)。公式為

單品種單位可支配毛利1=品種可支配毛利品種預(yù)測(cè)銷量

1.1.3 計(jì)算部門可支配毛利

部門可支配毛利的計(jì)算公式為

部門可支配毛利=∑ni=1各品種可支配毛利

一般情況下，部門所涉及的產(chǎn)品往往是多品種、多規(guī)格的，同時(shí)各品種、各規(guī)格品種的盈利能力不盡相同，所以其可支配毛利也不相同，此時(shí)需要分別計(jì)算各品種可支配毛利，匯總后形成部門可支配毛利。

1.2 如何將部門可支配毛利作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

1.2.1 計(jì)算部門可支配毛利總額

公司根據(jù)年度品種銷售、利潤(rùn)預(yù)算，計(jì)算出部門“可支配毛利”金額，以此作為部門需完成的任務(wù)指標(biāo)。這一指標(biāo)代表著部門作為“經(jīng)營(yíng)體”，在完成預(yù)定目標(biāo)后可“支配和享有”的最大費(fèi)用資源額度。計(jì)算公式為

部門可支配毛利預(yù)算總額=∑ni=1單品種單位

可支配毛利×單品種預(yù)測(cè)銷量

1.2.2 將部門可支配毛利分解為可支配激勵(lì)額度、可支配費(fèi)用額度

分解部門可支配毛利目的是，每增加相應(yīng)的部門可支配毛利，作為部門人員即可以增加其可支配的費(fèi)用資源，同時(shí)還可以增加其得到激勵(lì)的額度。這樣會(huì)促使部門人員主動(dòng)尋求增加“可支配毛利”的方法。“可支配毛利”的增加使得部門收入得到增加，同時(shí)部門所支出的費(fèi)用又有效的控制在額度范圍內(nèi)，使公司的預(yù)期利潤(rùn)得到實(shí)現(xiàn)。即

部門可支配毛利=可支配激勵(lì)額度+可支配費(fèi)用支出額度

式中：可支配激勵(lì)額度是指部門以可支配毛利為基數(shù)乘以一定的比例，作為可用于部門各層級(jí)人員激勵(lì)的額度，部門可支配激勵(lì)額度=部門可支配毛利×激勵(lì)比例。

可支配費(fèi)用支出額度是指部門可支配毛利剔除可支配激勵(lì)額度后，可用于本部門可控費(fèi)用支出的金額。

1.2.3 確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括絕對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)和相對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)：

1.絕對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)

絕對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括部門可支配毛利額、可支配激勵(lì)額度、可支配費(fèi)用支出額度。

（1）可支配毛利額：部門可以調(diào)度的費(fèi)用資源，考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)計(jì)算該指標(biāo)值。

對(duì)于可支配毛利額，由于其組成是品種最小單位可支配毛利額累計(jì)匯總計(jì)算而來，此評(píng)價(jià)指標(biāo)完全可以分拆作為小組、甚至個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)。每個(gè)人帶來的可支配毛利額增加，同理其可支配的費(fèi)用資源也會(huì)更多。

（2）可支配激勵(lì)額度：考核機(jī)構(gòu)在計(jì)算出指標(biāo)值后，部門可以在可支配激勵(lì)額度內(nèi)有較大的自主權(quán)限，兌現(xiàn)部門人員的考核激勵(lì)。

（3）可支配費(fèi)用支出額度：部門可以在額度值內(nèi)安排費(fèi)用支出計(jì)劃，當(dāng)然作為上級(jí)管理部門也可以指定其中一部分按上級(jí)管理部門要求進(jìn)行費(fèi)用支出。

2.相對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)

相對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括可支配毛利總額完成率、可支配激勵(lì)額度分配率、可支配費(fèi)用支出額度支出率。計(jì)算公式為

部門可支配毛利總額完成率=部門完成可支配毛利部門可支配毛利目標(biāo)值

部門可支配激勵(lì)額度分配率=部門實(shí)際分配可支配激勵(lì)額度完成可支配激勵(lì)額度

可支配費(fèi)用額度支出率=部門實(shí)際支出費(fèi)用額度部門可支配費(fèi)用額度

1.3 特殊階段部門可支配毛利的設(shè)置

在特殊階段，管理層可以通過上下調(diào)節(jié)給予部門的“單品種可支配毛利”，來引導(dǎo)部門對(duì)各產(chǎn)品的銷售偏好權(quán)重。

1.3.1 新產(chǎn)品導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、品種重點(diǎn)推廣期

新產(chǎn)品在導(dǎo)入期往往會(huì)采取戰(zhàn)略性虧損以開拓市場(chǎng)，成長(zhǎng)期及品種重點(diǎn)推廣期也會(huì)根據(jù)不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局加大相關(guān)投入［6-7］，這時(shí)可采取戰(zhàn)略性增加部門可支配毛利的方法，促成該品種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)算公式為

單品種單位可支配毛利2=收入-稅金-成本-不可支配費(fèi)用-預(yù)留存利潤(rùn)+品種預(yù)虧損或品種利潤(rùn)權(quán)重調(diào)節(jié)額品種預(yù)測(cè)銷量

式中，品種利潤(rùn)權(quán)重調(diào)節(jié)額為公司經(jīng)營(yíng)層根據(jù)品種的戰(zhàn)略偏向增加的部門可支配品種毛利額度。

1.3.2 產(chǎn)品進(jìn)入成熟期、衰退期、擬采取收縮戰(zhàn)略品種

進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品往往采用逐步增加現(xiàn)金收獲戰(zhàn)略，衰退期和擬采取收縮戰(zhàn)略的品種則不再投入過多的部門費(fèi)用資源。這時(shí)可采取戰(zhàn)略性降低部門可支配毛利的方法，達(dá)到戰(zhàn)略性收縮相關(guān)產(chǎn)品線的目標(biāo)。計(jì)算公式為

單品種單位可支配毛利3=收入-稅金-成本-

不可支配費(fèi)用-預(yù)留存利潤(rùn)-品種利潤(rùn)權(quán)重調(diào)節(jié)額

品種預(yù)測(cè)銷量

2 部門可支配毛利指標(biāo)作用探析

部門可支配毛利考核指標(biāo)在部門經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考評(píng)中主要有以下作用：

2.1 優(yōu)于單設(shè)的收入、費(fèi)用指標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)收入與費(fèi)用的匹配控制作用

假設(shè)公司甲部門有A、B、C、D 4個(gè)品種銷售，年初測(cè)算出的各品種可支配毛利占收入的比值分別為10%、20%、30%、40%。收入預(yù)算和實(shí)際收入完成情況見表2。

1.現(xiàn)象一，收入完成預(yù)算但可支配毛利未完成預(yù)算

收入完成全年預(yù)算的情況下，由于品種結(jié)構(gòu)不同，甲部門可支配的毛利由370萬(wàn)元降為270萬(wàn)元，意味著甲部門的可支配費(fèi)用資源只有270萬(wàn)元。

在此模型中，如以傳統(tǒng)的總收入作為主要考核指標(biāo)，表面上完成了收入任務(wù)，但部門可支配的毛利即可以匹配的費(fèi)用資源減少了，如不降低費(fèi)用預(yù)算，就會(huì)擠占預(yù)算利潤(rùn)，導(dǎo)致公司達(dá)不到預(yù)期利潤(rùn)。

推論：

（1）考核者在已計(jì)算出單品種毛利的情況下，可清晰、快速地通過簡(jiǎn)單相加計(jì)算出部門可支配的毛利，即部門費(fèi)用支出和激勵(lì)開支額度。充分實(shí)現(xiàn)部門利益與公司利益的統(tǒng)一，有效避免多品種收入權(quán)重分布變化對(duì)公司利潤(rùn)變動(dòng)的影響。

（2）關(guān)注可支配毛利就是關(guān)注部門可利用費(fèi)用資源，同時(shí)也是關(guān)注部門是否會(huì)擠占公司預(yù)期利潤(rùn)。

（3）部門為了獲取更多的激勵(lì)和費(fèi)用資源，會(huì)關(guān)注“可支配毛利指標(biāo)”，而不再關(guān)心單獨(dú)的收入、費(fèi)用指標(biāo)。

2.現(xiàn)象二，傳統(tǒng)預(yù)算考核指標(biāo)繁多，考核工作量大

為避免增收不增利的情況，傳統(tǒng)的預(yù)算管理需細(xì)化分解產(chǎn)品收入、費(fèi)用指標(biāo)。導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)繁多，考核工作量大。見表3。

如表3所示，公司收入預(yù)算完成了100%，但有的品種完成率高，有的完成率低，費(fèi)用有的支出的多，有的支出的少。但綜合起來，部門完成的收入、費(fèi)用對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度到底有多少，很難簡(jiǎn)單的計(jì)算出來，給考核、統(tǒng)計(jì)帶來較大的難度。

如以可支配毛利考核指標(biāo)替代，只需測(cè)算表4所列指標(biāo)。

2.2 可便捷的將考核指標(biāo)分解到最小考核單元，甚至個(gè)人

根據(jù)公式可支配毛利預(yù)算總額=∑ni=1（單品種單位可支配毛利×單品種預(yù)測(cè)銷量），單品種單位可支配毛利是一個(gè)常量，而單品種銷量非常易于分解到事業(yè)部、部門、小組、個(gè)人，理論上，對(duì)個(gè)人的績(jī)效考核也可以用可支配毛利指標(biāo)來進(jìn)行考核。計(jì)算公式為

個(gè)人可支配毛利=∑ni=1（單品種單位可支配毛利×

個(gè)人完成單品種銷量）

個(gè)人可支配毛利=個(gè)人可支配激勵(lì)額度+

個(gè)人可支配費(fèi)用支出額度

這樣就意味著公司從下至上，各層級(jí)均有一個(gè)共同的績(jī)效考核指標(biāo)貫穿其中，共同關(guān)心擴(kuò)大可支配毛利總額，并從中獲取激勵(lì)和可以支配的費(fèi)用資源。

2.3 管理層可靈活的進(jìn)行考核指標(biāo)的調(diào)節(jié)

一般情況下，公司的多個(gè)產(chǎn)品所處產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品營(yíng)銷策略并不相同，在即有年度預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，管理層為了促進(jìn)或抑制某個(gè)產(chǎn)品的增長(zhǎng)曲線，可以在公司整體可支配毛利基本不變的情況下，上下調(diào)整特定品種單位可支配毛利的值。即在已有品種單位可支配毛利基礎(chǔ)上通過調(diào)整參與計(jì)算的要素之一預(yù)期利潤(rùn)（虧損）來達(dá)到特定的品種策略。調(diào)整后品種單位可支配毛利的計(jì)算公式為

調(diào)整后品種單位可支配毛利=調(diào)整前單位可支配毛利±預(yù)期利潤(rùn)（虧損）調(diào)整值

2.3.1 處于新產(chǎn)品導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、品種重點(diǎn)推廣期產(chǎn)品的指標(biāo)調(diào)節(jié)

在新產(chǎn)品導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期公司、品種重點(diǎn)推廣期更多的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，管理層可以通過調(diào)減預(yù)期利潤(rùn)來調(diào)增品種單位可支配毛利，增加部門可支配激勵(lì)資源和可支配費(fèi)用資源，促進(jìn)部門在營(yíng)銷過程中對(duì)本產(chǎn)品的關(guān)注度和促銷力度。

2.3.2 產(chǎn)品進(jìn)入成熟期、衰退期、擬采取收縮戰(zhàn)略品種

相反，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期、衰退期、擬采取收縮戰(zhàn)略時(shí)，管理層可以通過調(diào)增單位預(yù)期利潤(rùn)來調(diào)減品種單位可支配毛利，降低部門在此產(chǎn)品上單位可支配激勵(lì)資源和可支配費(fèi)用資源，相比處于導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期或重點(diǎn)推廣的品種而言，抑制部門對(duì)本產(chǎn)品的關(guān)注度和促銷力度。

當(dāng)然，為了保證公司整體利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，上述調(diào)增調(diào)減整體上可以保持平衡。公式為

∑ni=1（產(chǎn)品單位可支配毛利增加額×預(yù)期數(shù)量）=

∑ni=1（產(chǎn)品單位可支配毛利減少額×預(yù)期數(shù)量）

3 部門可支配毛利（DDGP）指標(biāo)的應(yīng)用

應(yīng)用部門可支配毛利（DDGP）指標(biāo)高度實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)報(bào)酬的統(tǒng)一，對(duì)企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)確性要求相對(duì)不高，但仍需要具備一定的環(huán)境條件。下面簡(jiǎn)要對(duì)應(yīng)用環(huán)境進(jìn)行分析，并舉例說明部門可支配毛利（DDGP）在企業(yè)部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用。

3.1 應(yīng)用環(huán)境分析

（1）適用于多品種在一個(gè)部門進(jìn)行銷售考核的情況，如果一個(gè)營(yíng)銷部門只銷售一個(gè)品規(guī)的品種，設(shè)計(jì)部門可支配毛利（DDGP）指標(biāo)相反會(huì)將考核變得復(fù)雜。

（2）適用于品種年度銷價(jià)相對(duì)穩(wěn)定或價(jià)格因素不能由被考核DDGP部門所支配的情況，否則必須輔助增設(shè)價(jià)格管控的其他考核指標(biāo)。

（3）適合于市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈且營(yíng)銷部門更需發(fā)揮主觀能動(dòng)性的企業(yè)，對(duì)壟斷型企業(yè)不太適用。

3.2 DDGP指標(biāo)應(yīng)用舉例

3.2.1 例一

某公司建立可支配毛利指標(biāo)考核體系流程見圖1。

1.預(yù)算與考核指標(biāo)制定

（1）制定公司相關(guān)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。

甲營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)6個(gè)品規(guī)產(chǎn)品的銷售，年度預(yù)算資料見表5。

（2）分解部門可支配毛利（DDGP）。

表5中各產(chǎn)品銷售利潤(rùn)率各不相同，假設(shè)甲營(yíng)銷部門以DDGP為考核指標(biāo)，其中5%為可支配激勵(lì)額度，95%為可支配費(fèi)用資源額度通過計(jì)算，甲營(yíng)銷部門DDGP情況見表6。

（3）制定考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

公司管理層將測(cè)算資料復(fù)核后，可簡(jiǎn)化為以下DDGP指標(biāo)要素下發(fā)至甲部門，見表7。

2.部門預(yù)算執(zhí)行

（1）甲營(yíng)銷部門將部門經(jīng)營(yíng)預(yù)算分解到月度，并分解制定了業(yè)務(wù)小組、個(gè)人的可支配毛利任務(wù)。

（2）集團(tuán)公司按月對(duì)可支配毛利額度指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，按季對(duì)實(shí)際支出費(fèi)用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，及時(shí)將信息反饋至甲營(yíng)銷部門。

（3）甲營(yíng)銷部門按月對(duì)相應(yīng)指標(biāo)的完成進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并對(duì)業(yè)務(wù)小組及個(gè)人的完成進(jìn)度進(jìn)行督導(dǎo)跟蹤。

3.預(yù)算考核與激勵(lì)

（1）集團(tuán)公司根據(jù)營(yíng)銷部門指標(biāo)完成情況，計(jì)算相應(yīng)的激勵(lì)額度至甲營(yíng)銷部門進(jìn)行分配；根據(jù)年度可支配費(fèi)用實(shí)際支出比例進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)懲。

（2）甲營(yíng)銷部門按月將激勵(lì)額度分解至業(yè)務(wù)小組及個(gè)人，對(duì)年度可支配費(fèi)用按實(shí)際支出比例進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)懲。

4.甲營(yíng)銷部門年度實(shí)際各項(xiàng)指標(biāo)完成及考核情況

甲營(yíng)銷部門指標(biāo)完成考核表見表9。

3.2.2 例二

承上例，公司管理層對(duì)6種產(chǎn)品所處產(chǎn)品生命周期及年度銷售策略進(jìn)行了分析，分析結(jié)果見表10。

管理層根據(jù)不同的營(yíng)銷策略，對(duì)可支配毛利進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，見表11。

其他考核過程及結(jié)果設(shè)定方法同例一，不再贅述。

4 結(jié)語(yǔ)

部門可支配毛利（DDGP）指標(biāo)的設(shè)置借鑒了利潤(rùn)中心可控邊際貢獻(xiàn)、邯鋼“成本倒擠法”，阿米巴“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體目標(biāo)模式”等指標(biāo)設(shè)置理念，將部門經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)報(bào)酬有機(jī)統(tǒng)一起來。

部門可支配毛利（DDGP）指標(biāo)的設(shè)置彌補(bǔ)了部門財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)繁瑣的不足，很大程度上替代收入、費(fèi)用、利潤(rùn)指標(biāo)。可以將部門、小組、個(gè)人分解為一個(gè)“小經(jīng)營(yíng)體”，通過其自身營(yíng)銷活動(dòng)的開展，在承接公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，還增加了自身的被激勵(lì)額度和可支配費(fèi)用額度，提高了各作戰(zhàn)單元積極性。其次，在指標(biāo)設(shè)置上，管理層可根據(jù)產(chǎn)品的生命周期和產(chǎn)品戰(zhàn)略定位靈活調(diào)節(jié)，引導(dǎo)部門營(yíng)銷活動(dòng)的產(chǎn)品精力投入重心變化。

公司可結(jié)合其自身特點(diǎn)，根據(jù)DDGP業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本理念，不斷在經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)踐，一定能夠起到提升企業(yè)業(yè)績(jī)，提高企業(yè)管理水平的目的。

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收稿日期：2023-02-02

作者簡(jiǎn)介：

吳宏亮，男，1978年生，高級(jí)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師（非執(zhí)業(yè)會(huì)員），主要研究方向：上市公司財(cái)務(wù)管理及資本運(yùn)作。