H集團管理培訓生培養創新實踐研究

2016年，全國實體書店在《關于支持實體書店發展的指導意見》的指引下，創新經營模式，向專業化、個性化、特色化方向發展。彼時，全國新華書店系統正不遺余力地加快實體書店轉型升級，積極推進社會主義文化大發展大繁榮。H集團緊跟形勢，積極響應，加快經營模式創新，緊鑼密鼓地開展了賣場升級改造工作。經過3年的實踐探索，H集團融合發展取得了一定的成績。但是，員工年齡老化，受教育程度不高，干部青黃不接等問題日益凸顯。

一、H集團人力資源基本情況

“十三五”初期，H集團高中及以下學歷員工人數占比高達30%以上，全日制大專以上學歷人員占比27.85%。“十三五”末，全省在崗員工平均年齡42.13歲，其中50歲以上員工占比23.52%。古往今來，人才都是富國之本、興邦大計。結合H集團干部員工隊伍狀況，管理培訓生（以下簡稱“管培生”）培養項目應運而生，計劃用3年的時間，招聘并培養60名管培生，充實基層干部力量。《資治通鑒》中的一句話闡明了人才培養的辯證法——“才者，德之資也；德者，才之帥也”。管培生培養是一項全新的工作，H集團在思想上高度重視，把管培生培養作為一項戰略任務，始終貫穿“德才兼備，以德為先”的培養思路，摸著石頭過河，大膽謹慎求證。

二、H集團管培生培養的主要做法

（一）思想重視與舉措落地相統一

1.在組織上強指導。成立管培生培養工作領導小組，明確領導小組職責。在領導小組的統一部署下，分公司、總部部門主要負責人作為管培生培養計劃執行人，具體落實各項培養任務，指定專業技能強又有指導、輔導能力的骨干進行專項指導。

2.在制度上強建設。先后制定《H集團管理培訓生培養計劃實施方案》《管培生入職培訓方案》《管培生入職培訓考核方案》《加強培訓班學員管理的規定》《管培生總部培養考核方案》《設區市分公司加強管培生培養的指導意見》《縣級分公司加強管理培訓生培養的指導意見（試行）》等。

3.在管理上強措施。圍繞培養計劃目標要求，組建臨時支部、臨時班委，由學員承擔相應工作，加強班級日常管理。堅持在培養上下功夫，實行輪崗培養，加強業務學習；參加實踐活動，鍛煉實操能力。

（二）融合培養與生動實踐相協調

管培生的培養、成長路徑不同于一般年輕干部，具有其特殊性，但是也必須遵循干部培養的普遍性規律。在管培生的培養使用上，H集團堅持雙管齊下：一是遵循干部培養管理的基本程序和規范要求，循序漸進把握年輕干部必要的臺階式、遞進式歷練。二是進一步解放思想、勇于創新，注重培養管培生的跨界思維和綜合能力。

1.建立聯動培養機制。通過建立省市縣三級聯動培養機制，從基礎培訓到強化提升，再到實踐落地，形成培養閉環，共同推動培養計劃落實。在三個培養階段設置不同的培養目標，逐級抓落實見成效。總部培養階段，完成管培生從在校生到職場人的角色轉換。設區市培養階段，著力提升管培生一線工作能力和實踐能力，掌握核心業務的規章制度、操作流程、風險要點。縣級分公司培養階段，加深其對企業文化的認同感，培養使命感與歸屬感，提升解決實際問題能力。

2.安排專項培養任務。由管培生自發組織互培學習、組織讀書分享會、組建朗誦隊，參加各項活動的策劃組織，撰寫新書、作家簽售會的推文，進行全員選品、校園圖書建設調研，安排活動主持的專項考核等。培養創新意識與問題解決能力。安排管培生參加課題調研以及報告撰寫、撰寫每月思想匯報及工作小結，鼓勵管培生大膽建言獻策等。通過多樣化的培養，強化本領建設，提升管培生的腳力、眼力、腦力和筆力，使管培生在H集團各項具體工作的落實上，能準確地理解、勇敢地表達、快速地上手、高效地執行。

（三）組織培養與自身努力相促進

管培生的成長既要靠組織培養，也需要個人努力。通過搭建平臺和提供學習培訓的機會，挖掘他們的潛能。同時，管培生的主觀努力是成長發展的內在條件，樹立終身學習的理念，涵養優秀高尚的品德，自覺提升綜合素質，為個人的成長進步打下牢固基石。

1.在學習中錘煉品格。除了日常的跟崗學習、實踐鍛煉，著力為管培生提供各類內部培訓的機會。邀請有關單位的專家教授、內部講師開展的內部培訓，也少不了管培生的身影。此外，我們謹記習近平總書記“要認真學習馬克思主義理論，這是我們做好一切工作的看家本領，也是領導干部必須普遍掌握的工作制勝的看家本領”的教誨，在培養過程中，有意識地組織管培生參加黨校的系統培訓，通過理論教育和黨性教育，培養優秀品格。

2.在工作中強化素質。通過“綜合崗培養（經理助理）、給予工作決策權（建議權）、注重教練輔導、安排其他專項任務”的方式安排實踐鍛煉。以“自選任務和專項任務”為平臺，強化實踐提升，夯實管培生面對復雜局面、解決具體問題的能力。加強“幫、帶”，注重人際關系建設。在傳統的職能制組織結構中，部門間的橫向協調性較差，通過多部門輪崗，安排導師指導與教練輔導相結合的方式，幫助管培生梳理工作中的人際關系，建立必要的聯系，為今后工作的開展打下堅實基礎。堅持扎根基層培養和歷練，縣級公司培養是管培生歷經時間最長，成長最快的階段。在對外工作的開拓中，分公司班子領導主動抓培養，帶領管培生深度參與工作，走訪學校、教育部門，開展業務洽談，著力培養管培生獨立工作的能力、對外溝通協調的能力。

（四）內部考核與外部測評相結合

1.以內部考核為基礎。實時掌握管培生成長情況，記錄培養成果，對管培生在理論學習、業務學習、實踐鍛煉中的表現進行考評。從入職培訓開始，銜接省市縣三級聯動培養，到最后的定崗試用，逐項建立培養評價要求，全面落實考核工作。在輪崗培養中，制定管培生勝任力考核指標體系，從政治素質、擔當作為、大局觀、影響力、溝通協調、學習創新、團隊協作等十個方面，每個考核維度設計四個評價等級，對管培生的德才表現進行全面評價。在專項任務培養中，除了管培生個人能力的展示與提升考核，也對教練輔導的用心程度和實際成效進行關聯評價。同時，充分發揮設區市分公司“腰”的作用，統籌轄區管理的職能，將市公司對縣公司培養情況的評價納入考核體系。

2.以外部測評為輔助。2022年，H集團引入專業人力資源管理咨詢公司，啟動人才培養定制測評項目，其初衷是為了更為客觀地為管培生“畫像”，考核管培生對新時代H集團員工應具備的“九種能力”的理解和把握程度。定制化測評基于冰山模型，深度挖掘個體特質、思維方式、行為模式，能力的短板與強項，從三個層面把握：一是使命感、價值觀、基因等原動力層面；二是從思維、素質等主動力層面；三是從關鍵能力等的推動力層面。通過輔助測評，進一步提高管培生培養的針對性，也為組織的選人用人，管培生的職業定位打下基礎。

三、管培生培養的階段成效

管培生大多是95后，作為新生代員工，他們全新的知識結構、思維方式、工作方式，對世界的思考與認識，為相對平穩的H集團現有員工隊伍提供了不一樣的思考問題、解決問題的視角和維度。隨著培養工作的逐級推進，管培生已較好地融入H集團，上手更多的工作，承擔更多的責任，隊伍建設取得初步成效。

1.通過學習培訓夯實了基礎。

從入職培訓開始，學習始終貫穿管培生培養的全過程。下發學習推薦書目，要求管培生深入學習習近平新時代中國特色社會主義思想，從源頭抓起，解決思想總開關的問題。入職培訓第一課即圍繞H集團的使命、價值觀、企業文化進行闡釋，在“基因層面”有效輸入、強化。從夯實思想延伸到業務學習，全面了解H集團制度、業務流程、工作方法，建立底層邏輯，通過上下級溝通、橫向業務聯系、外部市場對接，最終建立完整的認知體系。

2.通過實踐錘煉強化了技能。

培養分為三個階段，第一階段為省、市、縣三級各半年輪崗，第二階段為總部半年定向培養，第三階段為縣公司一年定崗試用，通過上下聯動培養，強化實踐歷練。培養期間，以活動為載體，讓管培生廣泛參與，從實踐中檢驗理論學習成果，強化工作技能。管培生深度參與H集團課題調研，其中物流中心調研報告、推廣全民閱讀“七進”調研等報告，得到H集團認可。制作《投標菜鳥手冊》《關于技術、服務、商務方面響應工作的基本操作指南》等，得到H集團職能部門的肯定。為分公司新入職員工授課，進行短視頻、攝影培訓，在線觀看人數達700人次。為《福建古建筑》叢書撰寫軟文，其中3篇被福建教育出版社公眾號使用。撰寫《學習強國》推送文章，其中最高的閱讀點擊量超過1100萬次。

3.通過思考總結提高了洞見。

學習、實踐，再學習、再實踐，是不斷循環往復、逐步提升的過程。管培生的每個培養階段都離不開分享，培訓、座談、研討，大大小小數十場，在分享中碰撞火花，獲得啟發，讓思考和分享有了實實在在的力量。培養期間管培生共撰寫工作總結、心得體會超百份；參與撰寫調研報告50余份；參與短視頻制作30個；撰寫新書、作家簽售會的推文及活動報告近百篇；組織、參與讀書分享活動12場。從一開始戰戰兢兢、磕磕巴巴地說，到如今完全脫稿、流利表達，提升的不僅是膽量膽識、語言能力，更是系統思考和解決實際問題的能力。

4.通過學思用貫通全面提升了素質。

綜合衡量實踐過程、結果、人才測評機構測評數據，經過系統性的培養鍛煉，管培生政治家的覺悟、文化人的情懷、教育家的視野、閱讀家的興趣、傳播者的技能、書寫者的思考、管理者的能力、企業家的追求、創業者的激情等九項能力明顯提高。嚴格動態管理，制定管培生退出培養的雙向選擇機制，真正將有志于為H集團服務的優秀人才留下來。

實現H集團可持續發展，唯有創新方可行穩致遠。但我們深知大浪淘沙，方顯英雄本色，要培養立得住、擔得起的干部，還有很長的路要走。管培生培養項目，是H集團干部隊伍建設一次有益的探索和實踐，也是萬千新華人在“新零售”背景下，勇立潮頭踔厲奮發的真實寫照。道阻且長，行則將至，建功“十四五”，奮斗正當時，在青年干部隊伍培養的道路上，我們將持之以恒，篤行不怠。

（作者單位：福建新華發行（集團）有限責任公司）