地方合并高校教職工融入的組織支持實踐研究

［收稿日期］2024-03-16

［基金項目］國家社會科學基金一般項目“地方高校知識溢出推動區域創新的機制研究”（項目編號：21BGL292）

［作者簡介］梁明霞（1983-），女，內蒙古鄂爾多斯人，復旦大學高教所教育與經濟管理專業博士生；主要研究方向：高等教育管理。李威（1985-），男，湖北蘄春人，博士，黃岡師范學院教育學院教授；主要研究方向：教育經濟與管理、教師教育。

［摘" 要］

教職工融入問題是合并高校面臨的突出問題。以省兩所合并院校的部分管理者和一線教職工為訪談對象，參考Guest幸福導向的人力資源管理實踐框架，采用主題分析法構建了地方合并高校組織支持實踐框架。就合并引發的不確定、不勝任、不協調等問題，提出地方合并高校組織支持實踐具有治愈性、指導性、協調性等特征，可分為創造積極的統一環境、安全開放的工作環境、雙向型崗位調整、投資員工、整合性聲音、嵌入性關系等6個類屬。調研發現，兩校的治愈性支持和協調性支持得到教職工普遍認可，但指導性支持受經費、師資等現實因素制約，亟須改進。

［關鍵詞］地方合并高校；教職工融入；組織支持實踐；治愈性支持；協調性支持

［中圖分類號］G649" ［文獻標識碼］A" ［文章編號］1005-5843（2024）04-0030-07

［DOI］10.13980/j.cnki.xdjykx.2024.04.005

一、問題的提出

高校合并是指原本獨立的兩所及以上高校合并成一所新高校的行為，是我國高等教育改革的一項戰略性舉措。20世紀的50年代和90年代末我國經歷了兩次高校合并高潮，建立了大量專科院校和綜合高校。2014年國務院頒布《關于加快發展現代職業教育的決定》，鼓勵優質中職學校通過兼并等形式發展本科職業教育，為高校合并提供了新的政策導向［1］。

高校合并的目的是提升學校地位、提高辦學效益、促進學科融合，但作為組織變革的一種形式，高校合并也常常伴隨著文化沖突、體制變更、人員調整、利益糾紛等問題。這些問題常常通過教職工的行為顯現出來。作為大學履行職能的中流砥柱，教職工的融入水平對合并高校的功能發揮至關重要。因此，分析和回答“合并高校如何促進教職工融入”具有重要的現實意義。

二、文獻述評

對合并高校如何促進教職工融入的問題，已有研究大多從工具視角或制度視角出發，提出了諸多優化策略。工具視角中合并高校注重滿足政府要求或者市場需求，將教職工視為工具性的存在，常常引發Bikmorad所說的教職工抵制合并、工作倦怠等消極反應［2］。

制度視角下合并高校注重福利待遇、文化建設、組織認同的重要作用。理性選擇理論視角的研究認為保障和改善福利待遇有利于提高教職工對合并高校的滿意度［3］，但王強和林鈞的研究發現，收入滿意度較高的教職工對合并高校的領導和管理滿意度很低［4］，這表明福利待遇的作用有限；文化理論視角的研究認為創建聯合文化、構建傳承性文化、調整學術價值觀和信仰可以促進教職工融入合并高校［5-7］；人力資源管理理論視角的研究重視構建績效導向的人力資源管理體系和采用溝通、合作等改善人際關系的人力資源管理實踐以促進教職工融入合并高校［8-10］。

總之，制度視角下的研究涉及合并高校組織支持實踐的部分內容，但并不系統。因此，在新的時代背景下系統分析我國地方合并高校組織支持實踐的內容，既有利于推進中國經驗的學理化，也有利于從新的理論視角推進對合并高校的研究。

三、理論基礎與研究方法

（一）理論基礎

組織行為學中，持勞動過程理論的沖突模型認為犧牲員工幸福感可以降低成本、提高組織績效；持社會交換理論的互利模型認為，提高員工幸福感才能提高組織績效。2017年Guest提出的幸福導向人力資源管理框架［11］，就屬于互利模型，主要回答組織如何幫助員工適應變革的問題，包括兩個核心命題：一是幸福導向的人力資源管理實踐可以提高員工幸福感、形成積極的雇傭關系，二是幸福感和積極的雇傭關系可以提高個體績效和組織績效。幸福導向的人力資源管理實踐包括投資員工、提供參與式工作、開放安全的工作環境、聲音、支持型管理等5個維度。總體來看，該框架屬于制度視角下的組織研究，以提高員工幸福感為主題。

（二）研究方法

遵循理論抽樣原則，筆者依據典型性要求、逐項復制法則、變異設計、資料可獲得性等4個標準選取了中國西部地區省2015年合并組建的一所本科院校A校和一所專科院校B校作為分析的典型案例（詳情如表1所示），對其合并實踐進行了訪談調查和總結分析。除日常觀察和多次非正式訪談外，正式訪談54次，受訪者包括兩校7位黨委成員、14位院系負責人、15位一線教職工，訪談時間約為1—2個小時，共整理出訪談資料424 523字。

本文采用主題分析法分析我國地方合并高校組織支持實踐的內容，使用了數據驅動和理論驅動兩種編碼方式，將合并高校教職工面臨的問題概括為背景編碼，將組織支持實踐內容概括為策略編碼，將組織支持實踐框架概括為理論編碼，如表2所示。

四、研究發現

（一）治愈性支持

高校合并會產生諸多不確定性因素，筆者將合并高校致力于減少教職工不確定感的人力資源管理實踐定義為治愈性支持，包括創造積極的統一環境和安全開放的工作環境。

1.積極的統一環境。積極的統一環境是指能夠降低員工不確定感、激發其積極性的高校統一過程，主要通過統一領導、機構、制度、財務、規劃等方面體現出來。與宋萑等學者提出的合并初期教職工最為抵制的結論［12］不同，調查發現兩校教職工都很期待合并，整合過程都比較順利。如A校李書記對其所在高校的合并整合予以高度評價：“合并前學院作為二級學院屬于正處級配置，自主性受限、編制受限、生源受限、教職工發展受限。合并后，學院升級為廳級配置，有了自主權，編制和生源都大幅增加，教師發展空間更大，比如合并前3年才評1個教授，合并后3年評了40多個。” B校張書記在總結其所在學校合并后的新校區建設時談道：“在我們的爭取下，市政府給我們建了1個新校區，2021年9月份開始交付使用，這是一個最大的支持。新校區是個3期項目，共花了13.6億。3期項目貸款的錢都是J市政府還，一年給還1.2億，8年還了9.6億。”

當研究者問及合并的影響時，兩校書記都回答說合并后學校“升格了”。學校合并升格意味著辦學層次提高、資金增多、生源改變、教師發展機會增多，教職工對合并的支持態度表明組織聲譽的提升可以彌補變革引發的不確定感，營造積極的統一環境，這一點也可以用理性選擇理論來加以佐證。

2.安全開放的工作環境。Guest認為，安全開放的工作環境是指組織要依法保障員工合法權益，將創造安全開放的工作環境落到實處［13］。儲朝暉指出，高校服務社會的職能決定了開放是其本質特征，調研發現兩校管理者都高度重視保障教職工的合法權益，積極提升大學服務社會的能力，能夠切實為教職工創造安全開放的工作環境［14］。

編制是衡量安全工作環境的主要指標。除少數校聘、兼職人員外，兩校大多數教職工都有事業編制。A校在2021年底實行了高校人員總量管理制度，在用人上有了更多的自主性和靈活性，基本解決了校聘人員沒有編制的問題；B校則延續了傳統的編制管理制度。

兩校教職工的基本工資在當地教育系統中是最高的，2019年A校實行了人均10萬元的績效工資制度，B校教職工實行了人均2.88萬元的績效工資制度。Evans指出世界上不少國家高校合并后會出現資金短缺或延期發放的問題［15］。我國這種高校合并后教職工工資大幅增加的現象比較少見，主要歸功于當地政府的大力支持。但要注意，這種增長是相對于合并前教職工的收入來說的，相對于全國和本省內同類高校，這兩所新建高校教職工的待遇和教育經費尚處于末端。

（二）指導性支持

指導性支持主要聚焦于人—崗匹配的問題。筆者將合并高校幫助教師調整、勝任工作崗位的人力資源管理實踐定義為指導性支持，包括雙向型崗位調整和投資員工。

1.雙向型崗位調整。雙向型崗位調整是指兼顧高校和教職工雙方需求的崗位調整方式，包括人才引進和崗位調整兩種方式。兩校合并初期都面臨著生師比例失調、專業教師匱乏的問題。兩校人才引進方式包括高層次人才引進、普通教職工招聘、臨聘/兼職員工等3種，先由院系按需求提出崗位、學歷、專業等條件，學校審批后上報屬地政府批準后招聘。這種人才引進方式既注重教職工能力匹配學校需求，也重視提供編制和不同薪酬匹配教師需求，體現了雙向型崗位調整的要求。A校轉崗的林老師肯定了學校的崗位調整工作：“上課壓力也挺大的，需要搞科研，現在做行政工作和原來代課收入差不多，感覺也挺輕松、挺好的。說實話，如果轉行政會降工資的話，那肯定有老師會鬧事的。”B校張書記總結了該校崗位調整的總體原則：“我們學校合并后調整工作崗位的教師數量非常少。4所學校整合以后，公共基礎課的老師有多余的了，老師自己也不太想上課的，這樣就給他轉到行政上了。是否轉行政都征詢過老師的意見，是他們自己選的。因為上課少了，他要是不走專業而單走行政的話，他就可以按行政走副科、正科等。”

針對原中職學校教師沒有高校教師資格證和部分公共課教師冗余的問題，兩校崗位調整工作都堅持了總體不變、自主選擇、待遇激勵的原則。總體不變是指總體上保留教師原有崗位，按學科整合到對應院系；自主選擇是指教師有轉崗或兼職意愿時，可以聯系相關行政部門或提交申請由學校統一安排；待遇激勵是指轉崗后待遇不變，少數教師轉行政崗時還會晉升職級。“總體不變”保證了教師的安全感，“自主選擇”尊重了教師的自主權，“待遇激勵”重視了教師的發展權，體現了雙向型崗位調整的要求。

2.投資員工。投資員工是指學校提供培訓、職業成長指導等服務以幫助教職工勝任工作和促進自我發展。兩校的教師培訓包括研討會、論壇、培訓班、講座、工作坊、教學督導、宣講會、黨支部活動、專題報告、民主生活會、革命老區紅色研學等多種形式，由教育部、省教育廳、屬地教育局等上級部門或行業協會、其他高校等組織召開。有些培訓由科研處、教師發展中心或院系組織自主展開，主要包括德育、教學管理、學科培訓3類主題，德育培訓次數最多。這也符合李芒等學者所說的我國高校教師培訓制度始終強調又紅又專的教師發展方向，“紅”指德育，“專”指教學管理和學科培訓［16］。調研發現，兩校管理者其實很重視教師培訓，但由于師資不足、資金少、工作量大等現實因素制約，學科和教學培訓都比較少。

高校教師常面臨教學、科研、社會服務的沖突。研究發現兩校都主張提升教師教學、科研、社會服務能力，但沒有區分教學崗、科研崗、教學科研崗，也沒有單獨對教師做職業成長規劃，只是從制度層面為教師發展做了方向性引導，A校更重視科研能力，B校更重視教學能力，這種差異也符合我國對本科普通教育和職業教育的定位。A校繼續教育中心胡主任略帶傷感地指出：“這個部門是學校的邊緣部門，我們是這個學校的邊緣群體。”調查發現該部門主要由低學歷教師和中職生源任課教師組成，這些教師普遍缺乏科研經驗，在職稱晉升方面劣勢明顯。B校馬克思主義學部郭主任在評價教職工融入情況時指出：“雖然合并后職稱晉升機會很少，但是老師們覺悟都挺高的，抱怨比較少。但是這都合并四五年了，慢慢地老師們也開始著急了。”這說明職業成長受困會嚴重阻礙教職工融入合并高校，加強教職工的職業成長指導對于學校和教職工都至關重要。

（三）協調性支持

高校合并中不同背景的教職工往往存在觀點分歧和利益沖突，協調性支持主要聚焦關系性問題，分為整合性聲音和嵌入性關系。

1.整合性聲音。整合性聲音是指通過建設性溝通促進個體認同合并高校，包括日常溝通和態度調查兩種形式。日常溝通具有隨機性的特點，A校書記、院長的辦公室門一般都是開著的，教職工有事可以找學校領導談；B校2016年制定的《院長接待日制度》規定，每周二、四的14∶30到17∶30，院長會在辦公室接待學院的教職工和學生。

A校楊主任闡述了F學院處理績效考核問題的做法：“我們學院老師們的工作量都非常大，大家常常加班，都非常辛苦，可是年末考核又非要定個差等，最低的1.2萬元，最高的3.5萬元。給誰最低檔都不合適啊，所以我就想盡各種辦法讓最低檔的人好受些，事后用其他方式去彌補，才能讓人家接受這個不合理的結果。”B校陳院長在一次以科研為主題的座談會上與在場教職工深入探討了學院存在的問題：“當前學院存在科研工作面寬、力量分散、目標不集中、科技成果轉化及指導學生創業能力弱、知識產權少、未形成自主科研品牌、科研工作主體價值沒有得到全面體現等問題。”

調查發現，坦誠、包容、肯定、在場的溝通有利于幫助教職工調整認知、情感和行為，認同合并高校，形成整合性聲音。A校績效工資考核制度經過廣泛調查后制定，實施程序規范，但“最低檔”這個恥辱性的等級評價還是容易引發爭議。楊主任能夠站在一線老師的立場上思考解決問題，這種共情性溝通保護了教職工的自尊，使其能夠調整認知并接受結果。B校陳院長沒有批評教師科研能力差，而是以“學院”這一種共同體立場和教師坦誠地討論了學院科研工作的問題，注重傾聽和征求教師的建議。綜合兩組故事，可以發現整合性聲音要求管理者能夠讓教職工感覺到被理解，自己和管理者是“我們”的關系，合并高校是一個“共同體”。A校辦公室主任介紹該校的決策流程時表示：“2019年學院制定績效工資方案時向大家做過調研，就是向系、部下發征求意見稿，看大家有什么意見，系、部必須匯總所有教師意見。沒有意見就寫‘無’，匯總起來把這個真實的文件以系、部為單位給學校反饋回去，這是學校決策的一個流程要求。上面制定一個草案然后下發，充分征求一線教職工的意見和建議，然后以系、部為單位反饋回去，上面再確定。制定‘十四五’規劃時也是這個程序，這些年這個程序總體沒有變。”B校的決策流程有明確的文本依據，該校《調查研究工作制度》第九條規定：“調查研究，要深入基層，深入群眾，掌握真實情況;要幫助基層部門和群眾解決實際問題，對調研過程中發現的問題和基層部門提出的問題，能當場解決的要當場解決，不能當場解決的，要抓緊辦理或以專題形式提交院長會議研究解決。”

總體來看，教職工態度調查是兩校進行重大決策的重要程序，調查注重全面征集教職工的需求和建議，引導中層管理者重視基層情況，為學校決策提供依據，鮮明地體現了大學共同治理的理念。這種方式在幫助管理者民主科學決策的同時也激發了教職工的主人翁意識，有利于學校成員在重大問題上達成共識。

2.嵌入性關系。參考Granovetter關系網絡會影響個體認知行為的理論［17］，筆者將嵌入性關系定義為通過處理群際關系促進群體認同合并高校，主要解決不同院校來源教職工的融合問題，包括教職工代表大會和座談會兩種形式。學界關于我國《學校教職工代表大會規定》中教職工代表大會具有“討論與教師切身利益相關事項的職權”［18］……能否解讀為決策權是有爭議的，這一爭議也使高校教職工代表大會的實際運行呈現出多樣化的特點。A校《關于進一步規范黨委會、院長辦公會等會議有關事項的通知》規定：“對事關師生員工切身利益的重要事項，主辦部門（單位）應通過教代會或其他方式，廣泛聽取師生員工的意見和建議。”B校《教職工代表大會制度》規定：“討論通過學院提出的與教職工利益直接相關的福利、校內分配實施方案以及相應的教職工聘任、考核、獎懲辦法。”

對比兩校規定可知，A校教職工代表大會擁有民主監督權和民主管理權，但決策權歸黨委。比如該校2019年的績效工資實施方案是經過教職工代表大會討論、大規模調查后由黨委會審議通過的。B校教職工代表大會擁有民主監督權、民主管理權和決策權，且有專門制度。該校的行政工作報告、學院章程、績效工資實施方案等與教職工密切相關的制度都是由教職工代表大會審議通過的。雖然兩校教職工代表大會的職權略有不同，但這一制度利用小群體代表間的形式組建了教職工代表大會這樣一個整體，促進了代表與所代表群體、管理層與教職工代表間的溝通合作，形成了一種嵌入性關系，促進教職工認同合并后的高校。

A校是強弱合并，如Rmulo等學者所說，弱校教職工更難適應合并［19］。2021年該校羅副院長在繼續教育中心座談會上詢問大家的訴求，情緒低落的教職工紛紛向她反映科研和編制方面的問題，羅副院長一方面肯定老師們的表現，說 “大家一直在努力”“大家在各自的崗位上為學院做出了貢獻”；另一方面逐一回復了大家的訴求，指出“大家的訴求我都記錄下來了，屬于我分管領域的一定會向大家回復解決方案和處理結果，不屬于我分管領域的我會轉達給相應的主管部門”。實際情況如羅副院長所說，這些訴求后續都得到了不同程度的解決。B校的組建結束了原來4所學校由于爭搶生源造成的緊張關系，競爭性的歷史關系反而為高校合并提供了有利條件。馬克思主義學部郭主任指出：“我們4所中職院校合并前競爭挺嚴重的，特別是在搶生源這塊，合并后大家都是一個學校的，不用像以前那么爭搶了……4所學校專業差異挺大的，教學要求不太一樣，文化也不一樣，合并后專業課老師少，大家工作量挺大，不同背景的老師們在工作中難免會有沖突和不快，學校會盡可能地平衡和協調。總體來說，過渡還可以。”合并后學校管理者會定期去4個校區辦公、舉行座談會，利用多種方式促進教職工融入，這些都使教職工對于合并高校的認同過程比較自然。

總體來看，兩校管理者都會考慮不同院校來源教職工在合并后的融合問題，能站在共情的、關系性的角度去解決問題。Salvato和Vassolo指出，以嵌入性關系為特點的互動有利于在沖突情境下進行建設性對話［20］。兩校管理者這種考慮歷史關系和現實關系結構的管理方式讓教職工既能感覺到原組織身份的被尊重，又能引導大家意識到作為新組織成員要服從大局。

五、總結與研究前瞻

筆者的調研結果分析表明，省的兩所地方合并高校的治愈性支持和協調性支持得到了教職工的普遍認可，但在指導性支持方面受經費、師資等現實因素制約，亟須改進。筆者的研究所涉及的治愈性支持、指導性支持、協調性支持都是案例高校依法落實相關政策的結果［21-22］。這也印證了李從浩的觀點，我國政府在經費、合法性、政策、人事等多個方面深刻影響著大學的行為選擇［23］。這表明Guest幸福導向的人力資源管理實踐框架在中國地方合并高校既可以找到政策依據，也可以找到實踐支持。當然，本研究僅從高校層面分析了地方合并高校的組織支持實踐，未來可從政府、地區等外部變局的角度進一步深入和豐富該主題的研究，為推進我國未來的高校合并與融合提供借鑒和參考。

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（責任編輯：劉新才）

A Research on the Organizational Support Practice of Staff Integration

in Local Merged Higher Education Institutions

——Take Two Higher Education Institutions in Province X as Examples

LIANG Mingxia1， LI Wei2

（1 Fudan University， Shanghai 200433， China;

2 Huanggang Normal University，Huanggang， Hubei" 438000， China

）

Abstract： The integration of staff is a prominent problem faced by merged higher education institutions. Interviewing some managers and staff of two merged higher education institutions in X province， this paper summarizes the content of the organizational support practice of the merged higher education institution by using Guests well-being-oriented human resource management model and thematic analysis method. Regarding the uncertainties， incompetence， and lack of coordination caused by mergers， it was suggested that the organizational support practices in institutions should have healing， guiding， and coordinating effects. These practices can be categorized into six types： creating a positive unified environment， ensuring a safe and open working environment， bidirectional job adjustments， investing in employees， integrating voices， and embedding relationships. Research findings showed that the healing and coordinating support from both institutions were widely recognized by staff. Still， improvement is urgently needed in terms of guiding support due to constraints such as funding and faculty resources. The Survey firding the healing support and coordination support of the two universities have been generally recognized by the faculty， but the instructional support is restricted by practical factors such as funding and teachers， and needs to be improved.

Key words：" The merged higher education institution; staff integration; organizational support practice; healing support; coordinated support