我國上市企業股權激勵的動因及實施效果研究

【摘" 要】我國上市企業的股權激勵作為緩解代理沖突的重要長效激勵機制，發展至今取得一定效果，已然成為一種吸引和保留關鍵人才、激發人才活力、解決委托代理問題的有效方式。在“國內外雙循環”發展背景下，我們有必要深入剖析上市企業發展實施股權激勵的內在動因。論文通過分析資本、管理、技術等要素參與分配的方式，了解上市企業股權激勵的動因，探索我國上市企業股權激勵的實施路徑，并提出針對性對策，以期為上市公司及其業內人士提供有價值的參考。

【關鍵詞】上市企業；股權激勵；動因；效果分析

【中圖分類號】F272.92；F832.5" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）06-0079-03

1 引言

企業所有權與經營權的分離產生了現代公司委托代理的種種問題，如何有效緩沖代理沖突成為上市企業治理研究的核心問題。股權激勵計劃的本質就是建立一種長效的激勵機制，從激勵強度、激勵對象、激勵模式、激勵有效期、行權條件等方面繼續優化創新，發揮治理效應緩解代理問題。在國內外經濟迅速發展、市場環境日益復雜的背景下，我國上市企業需自覺提升風險意識和機遇意識，運用股權激勵吸引、留住并激勵人才，發揮激勵對象的積極性、創造性，提高激勵人員的忠誠度，明確激勵期限內董事、高管及核心人員的考核標準，約束激勵對象的行為，同時增強公司綜合競爭力，為實現整體戰略目標增加推力。

2 上市企業股權激勵的動因

2.1 緩解代理沖突

在上市公司內部治理領域，代理問題始終是核心議題。公司所有權和經營權產生分離引發產權關系的變動，在企業契約中，部分所有權的剩余權利沒有明確地規定所屬權，隨著經理階層權益的不斷拓展，經營者利用自身擁有的信息優勢，逐步在事實層面擁有剩余控制權，一度導致所有權剩余權的所屬權在理論所屬和實際掌控中產生矛盾，這種矛盾促使上市企業迫切地尋求一種科學治理的長效機制，委托代理理論應運而生。從委托代理角度來看，股權激勵下的委托人與代理人立意趨于一致，有效降低了委托人對代理人的監督成本，也有效解決了代理人的逆向選擇和道德風險問題，在委托人和代理人的互相博弈中維持平衡，促成雙贏局面。

2.2 避免短期行為

任期制度下當管理者的個人利益與企業的長遠發展利益發生沖突時，他們可能傾向于追求自身利益而對企業的長期利益造成損害。上市企業尤其是科研類企業專注于創新型技術和產品研發，研究周期較長，企業的管理者更加重視任期內的經營業績，對長遠發展關注不多，實施股權激勵避免短期行為簡單來說就是利用“價格預期”和“時間”將經營管理者的階層利益和企業利益鏈接起來。假設企業的股價與其業績之間存在密切的正相關關系，即業績的提升將促進股價的相應增長。通過股權激勵賦予經營管理層和內部關鍵干部一項特權，即在未來某一約定的時間點，他們可以以比市場價格更為優惠的條件購買公司股票，并有機會通過股價上漲獲得收益。這一時間點通常設定在3年以上，甚至可能長達10年，這項特權所帶來的潛在收益對于公司高層管理人員而言，其價值往往數倍甚至20倍于其日常的工資和獎金收入。為確保經營管理層和核心員工的長期利益，他們將更加重視企業的長效發展，有效避免短期行為。

2.3 人力資本升值

人力資本產權理論認為，知識與技術都是推動企業持續發展的核心生產要素，人力資本有權掌握企業的控制權，因此，人力資本與物質資本一樣，應享有平等的契約地位。隨著知識經濟時代的到來，人力資本逐漸超越物質資本，成為推動企業經濟績效的主導力量。這種地位的轉變使經營管理者能夠控制企業更多的經濟利潤。通過實施股權激勵，將人力資本產權賦予經營管理者、核心技術人員和專業骨干成員，允許他們分享剩余索取權，從而確保核心人員的長期利益，使經營者的長期利益與企業的效益和股東的利益緊密聯系并趨向一致。這種做法不僅符合人力資本產權理論，也是推動企業持續發展的有效手段。

2.4 提高凝聚力

企業員工的忠誠度與其所任職崗位的“機會成本”和“機會主義行為”密切相關，當“機會成本”高于“機會效益”，員工就能長期地任職于固定崗位，減少另謀出路的想法。“機會主義行為”是指通過撒謊、欺詐和盜竊行為謀求更多自身利益的行為，“機會主義行為”和員工自身利益密不可分，也更加隱蔽，很難被股東察覺，因此有必要制定一套專門針對經營管理者的激勵機制，用股權激勵削弱“機會主義行為”，充分調動經營管理者的經營積極性。股權激勵不需要企業付出太大的成本，當經營管理者獲得股票期權后，可以擁有一部分的企業股權和剩余控制權參與企業的利潤分配。此外，獲得權利的同時也意味著承擔相應的經營風險，經營管理者想要取得更加豐厚的經營回報，必須要兢兢業業、行穩致遠地發揮管理水平，確保股票持續增值。這對于穩定企業員工隊伍，提高員工忠誠度有至關重要的作用。

3 我國上市公司股權激勵要點的描述性統計及特征總結

3.1 靈活設置激勵強度

股權激勵的實施并非一成不變，亦非一蹴而就。隨著企業戰略及內外部環境的變化，股權激勵策略必須相應調整，以適應組織發展的需求。在企業發展的不同階段，股權激勵強度應展現出動態性。以“期權激勵”為例，員工對于期權的期待主要源于能以極低價格獲得公司股票，在上市后實現收益的大幅增長。這種對潛在回報的期望，正是期權激勵機制的核心所在。在企業的初創期，應避免過度放大股權激勵的效應，這是由于初期股權激勵很大程度上依賴于“信任”的建立。這種信任關乎未來收益的不確定性，其實現與否，將直接決定激勵機制的有效性。當企業進入成熟期，特別是在從A輪融資過渡到B輪融資的過程中，由于各種制度和模式的約束增強，期權激勵的作用將變得相對有限。這一時期是股權激勵機制發揮最大效力的階段。

3.2 科學明確激勵對象

人對，則事對。許多上市企業關于事的問題，很大程度上都是人出了問題，因此花時間精力去找對的人，去綁定和激發那些對的人和好的人，一切都會迎刃而解。通常來說不建議全員持股，股權激勵實質是在探索人性，迎合人心，在這樣的一個過程當中，激勵是分層級的，中層以上才需要股權激勵，用福利薪酬完全可以保障基層的基本激勵。正確的做法是，順應員工現階段的位置層級，充分尊重并適應員工當前所處的層級及其思維模式，引導他們但是不要逆“勢”而為。例如，企業內的普通員工更注重當前的、短期內的薪酬待遇，其他企業開出更高的薪酬待遇時，普通員工通常會直接跳槽，因此股權激勵對于普通員工來說作用不大；到中層以上開始實施股權激勵，將股權與績效考核相聯動和掛鉤，能夠最大程度激發其工作動力；到了高層也就是企業最核心管理層，建立合伙人機制則顯得尤為關鍵，合伙人文化能夠有效推動組織構建、頂層設計的傳承和發展。

3.3 設計多元激勵模式

在法律允許范圍之內，股權激勵完全是根據自己公司的實際情況做不同的考慮和設定的，所以股權激勵有不同種類的變種。實踐當中運用最多的股權激勵模式都離不開“直接持股、期權激勵、限制性股權、虛擬股權”這4種，可能是它們的變形，也可能是它們的搭配組合。例如，“直接持股”即直接給股權，被激勵對象享受的是全部的、完整的股權。股權一方面是政治權利，即我持有股權，即股東的表決權；一方面是經濟權利，即我享有收益權，主要包括分紅權和增值權。相較于表決權，員工更關注的是經濟利益，即分紅權和增值權。所以，進行員工激勵時要避免直接持股。又如，“虛擬股權”就是沒有真實的股權，享受的是經濟利益——分紅權和增值權，在實踐當中的應用還是相當多的，其中最具代表性的就是華為。華為是中國所有民營企業、科技公司里最早使用股權激勵的，而且一用就是30年。因為華為不上市，所以它采用了叫TUP的虛擬股獎金激勵模式，員工可以享受遞延分紅和增值收益，以5年為期限，每年享有不同的分紅收益。根據公司的業績情況，第5年除了享受分紅收益外，還有一次性的增值收益。虛擬股可以根據自己公司的情況去靈活設計，同時它也一定要根據公司發展的不同階段去調整，從來沒有哪一種激勵模式能一勞永逸，實現持續激勵的效果，所以一定要適時調整。

3.4 采用定變激勵機制

定變，即實現動態的變化，動態就是可增可減，可進可退。股權激勵若被設定為靜態，在發展過程中將不可避免地失去效用。這一結論源于對人性的深刻理解。人類在追求目標的過程中，尤其是在尚未實現目標時，所展現出的努力和自驅力是最為強烈的。然而一旦目標達成，這種努力和自驅力往往會隨之減弱。股權激勵的核心目標應當聚焦于激發未來的潛力，而非僅僅基于過去的貢獻。這正是“定變”策略中需要重點關注和修正的問題。要達成“動態”目標，可以采用兩種策略：滾動授予與回購。具體來說，滾動授予是指在初次分配股權后，針對員工特定階段展現出的卓越貢獻，繼續為其發放股權，確保股權分配與員工的實際表現保持同步。以小米公司為例，表現卓越的員工在上市時手中持有多份股權或期權協議。若員工表現不佳，績效未達預期時就會采取回購措施，即收回已授予的股權。通過科學、公正、全面的考核評價，確保個人貢獻與股權分配保持動態平衡，從而實現持續激勵的效果。

4 上市企業股權激勵實施成效

股權激勵本質上是面向未來的激勵，指向組織與員工的持續奮斗，為企業創造長期的經營價值。從觀念、業務、機制3個層面探究股權激勵實施成效，優化實施路徑與策略。

4.1 初級成效：事業觀念達成共識

影響股權激勵實施成效的典型問題之一就是無論股權如何分配，都難以實現真正的內部公平，企業員工對股權激勵的認可度不高，激勵的價值大打折扣。究其原因是過去談激勵問題總是說“切蛋糕”，而“切蛋糕”本質上就是分配問題，被激勵對象手中的股權是股東分配給予的，更傾向于憑借“關系”獲得的“額外利益”，在這種觀念的影響下，必然出現分配過程中“誰來分、分不分、分多少”的問題。要解決這一問題關鍵在于引導員工在觀念上達成共識，即“股權是掙來的，而不是分配來的”，股權激勵要獲得成效，必須破除以“人”為中心的“股權怪圈”，向被激勵對象們傳遞以“事”為核心的正確的“價值激勵”理念。在具體的實施路徑上，首先，推動中高層對戰略的內容達成共識，推動中基層員工理解、認同戰略，從而實現“上下同欲”，以降低戰略推進的阻力，奠定戰略執行的基礎；其次將頂層目標進行層層分解具體到業務單元，構成被激勵團隊和員工的個人長期目標；最后建立起“實現目標是獲得股權激勵的唯一途徑，認領并實現更多目標是獲得更多股權激勵的唯一途徑”理念。

4.2 進階成效：緊貼融合業務特點

影響股權激勵實施成效的典型問題之二就是激勵模式和企業發展階段錯位，導致激勵手段失效。上市企業的不同發展階段特點差異懸殊，因此股權激勵手段和模式的設計必須基于企業發展階段實情，結合企業的內部治理水平、經營管理成熟度、風險抵抗力、財務狀況和人才穩定性等角度綜合考量，選擇適合的、更加匹配發展進度的激勵模式。初創階段以現金激勵模式最佳，股權激勵更側重于虛擬股權或者期權，只想未來的、長期的價值。初創階段企業面臨的問題較多，穩定性也較差，經營風險、財務狀況、粗放管理等極其不穩定，如何讓企業“活下去”是現階段的目標，員工看法也是如此，因此現金激勵權重高于股權激勵，激勵對象對事業的認可度也較高；到成熟期，考慮股權激勵的長效性，上市企業以限制性股票和期權股票作為激勵模式最佳，將股權激勵與企業治理緊密結合，能夠進一步激活內部活力，實現高位創新的目標；到衰退期，企業需重新開啟戰略思考，尋找新一輪的業務機會，對二創團隊的股權激勵尤為關鍵。衰退期企業經營持續虧損，財務狀況不佳、人員動蕩頻繁，公司面臨股價下跌、資本市場壓力和業績水平波動等問題，因此常態化的股權激勵收效甚微，避免新老業務“一刀切”，以激勵驅動業務發展為核心，借助股權激勵布局未來。

4.3 完全成效：機制導向最終價值

設計清晰的激勵導向，避免“撒胡椒面”的激勵形態，有效提高激勵價值的濃度，增強員工對股權激勵的感知。首先，重新梳理公司重點環節和核心員工，業務目標分解到二級組織，股權激勵自然也穿透到目標責任人，因此激勵對象的選擇要與目標、導向責任相匹配，向未來能夠持續產出和貢獻價值的核心層、中間層傾斜，同時圍繞未來戰略意圖，將當前未能直接創造價值但承擔構筑企業未來關鍵能力重大使命的核心技術人員、業務人才、管理人才等納入激勵的范圍，考慮人才的未來發展性；其次，提升激勵價值的公平度，弱化學歷、職能、態度等因素，清晰定義各類人員的貢獻度，以績效貢獻為靶向要素，促使組織與個人將重心放在業務經營和可持續發展上；最后，科學審視新老員工的特點，立足全面統籌視角，活用現金激勵和股權激勵，從業務角度看，老員工在老業務中創造的收益已經較為成熟穩定，因此可以加強對老員工的現金激勵，適當減小股權激勵的比例，讓價值能夠即時快速變現。對經營成果尚不明確的新業務，采取更為前瞻性的策略，即在確保一定現金激勵的基礎上，加大對其股權的投入比例，為新業務的快速孵化提供支持，通過動態調整達到內部平衡，推動內部形成“價值共鳴—獲得價值感—構筑價值觀”的良性循環。

5 結語

“十四五”規劃深化企業改革，充分釋放上市企業的市場活力。通過有效運用各類中長期激勵工具，積極推動企業經營發展，提升上市企業資本配置與運行效率，能夠培育出一批具有全球競爭力的世界一流企業，為我國經濟的持續發展注入新的活力。

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【作者簡介】史歡（1981-），女，湖南醴陵人，在職碩士研究生，研究方向：工商管理。