基于平衡計分卡的企業績效評價研究

郭建均

四川發展國潤水務投資有限公司

一、企業績效評價所面臨的主要問題

（一）績效評價方法不靈活

業績評估方法缺乏靈活性是影響業績評估發展的一個重要原因。造成這一問題的主要原因如下：第一，一些國有企業的管理是保守的，沒有認識到績效考核在國有企業管理中的重要性。國有企業只在實際作業過程中使用績效評估方法，而沒有進行深入分析和研究，因此沒有投入足夠的人力、物力和財力來促進績效評估。第二，國有企業不同部門的職責和工作內容各不相同，但在實際績效考核過程中，相應的績效考核方法沒有根據不同部門的實際情況制定，從而降低了績效考核的效果。

（二）績效評價目的不明確

績效評價的目的是績效管理系統的出發點和基礎，它一方面采用具體的指標連接起組織的戰略目標與員工具體的工作活動，另一方面通過對指標的評價結果給出相應的獎懲，激勵和引導員工不斷提高自身工作績效，從而最大限度地實現企業戰略。故績效評價體系的設計和運行都要緊密圍繞組織的戰略開展。企業雖有相對完善的績效制度和評價流程，但管理者以及員工對績效評價的目的卻比較含糊。對于管理者而言，通過參與每個財年的年度經營會議，他們能夠了解企業未來的發展規劃和財務增長目標，但回到實際工作中，對戰略實現的具體路徑卻不甚清晰，運營中心制定出來的預算與增長指標對于他們而言更多的是一組組財務數字。他們大多數認為無論是業績的增長還是成本的把控，員工都是核心載體，通過績效評價這個行政權力對員工行為和態度進行評判，就能夠達到其人員管理的目的，最終與團隊一起對部門的職能定位負責。

二、基于平衡計分卡的企業績效評價體系的構建

（一）建立各層級平衡計分卡，逐層傳導戰略壓力

為體現戰略導向，運用平衡計分卡對戰略目標進行指標分解，將業績評價體系明確分解為財務、客戶、運營和學習成長四個方面的關鍵指標，在戰略制定和執行之間建立了一座橋梁。

1.根據戰略，構建企業級平衡計分卡

為有效承接上級和企業戰略，需要將戰略方向、目標化為可以執行、容易理解的指標和指標值。在財務層面，除明確收入、利潤等傳統指標外，還將增長率、業務收入占比作為衡量指標，作為最終指標定義戰略是否成功。

客戶層面，除衡量客戶成功的滯后結果指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率以外，還定義了目標細分客戶的價值主張，系統解決方案提供數量和采納數量，承接著系統解決方案提供商的戰略定位，完成戰略中心要素定義，支撐財務維度指標實現。

運營層面，通過內部流程為客戶創造并傳遞價值主張。通過梳理和優化快速交付流程、“產品+”和“系統+”服務流程再造等方式，完成領先指標構建，支撐客戶維度指標實現需求。

學習與成長層面，是無形資產持續創造價值的最終動力。通過構建數字化轉型指標、人力資本準確度等為以上三個維度指標實現提供基礎支撐。

2.依托企業級平衡計分卡完善部門級平衡計分卡

制定績效目標作為績效評價過程的首個環節，也是績效評價的基礎環節。將企業平衡計分卡的分解作為搭建各單位績效評價體系的關鍵創新項，建立承接企業指標體系的各單位指標。按照各單位的職責和工作任務，設計各組織單位平衡計分卡，完成戰略目標向績效目標的轉化。

平衡計分卡對各組織單位均設置定量指標，即剛性指標，以此衡量各組織單位戰略目標完成度，形成績效競爭的氛圍。同時，設置定性指標加以輔助，即柔性指標，以此實現績效評價軟著陸，促進企業形成各組織單位有競爭、有協同的良性競爭局面。設置重點監控指標，為管理紅線和風險防范指標，作為績效減分項或否決項。

財務維度作為績效評價最終目標，反映最終業績。由事業部直接承接收入、利潤、成本以及兩金等指標，有效并剛性傳導企業經營業績壓力。對職能單位的評價考慮間接承接關系，通過設置投資預算完成率、審計創效以及專項費用管控等指標，間接支撐企業級財務指標實現。

客戶維度注重層級遞進關系，以客戶滿意度、客戶保持率、新客戶獲得率作為核心衡量指標。以客戶關系跟蹤指標作為輔助衡量指標，設置后服務市場開拓數量、客戶拜訪數量等指標。承接企業級客戶指標實現。

運營維度，設置項目按期交付率、生產計劃完成率、部件重用率等指標，通過梳理端到端流程，發現運營管理中出現的問題，找到產生的根源，打通企業內部管理各環節，從而建立起良好的配合機制。支撐客戶指標和財務指標實現。

學習成長維度為其他指標提供基礎框架，是完成其他指標的驅動因素，其成果與其他三個指標緊密相連。作為平衡計分卡中的長期指標，設置提高員工能力、維護業務人員穩定、信息資本準備以及激勵員工積極性等指標，真正著眼企業戰略和未來[1]。

（二）建立全閉環評價糾偏機制，全面保證目標落地

強化過程管控，建立糾偏機制，常態化召開年、季度運營分析會，企業主要領導帶領全價值鏈單位，緊緊圍繞平衡計分卡四個維度指標完成情況及具體工作的實施情況進行專題剖析。

1.會議層次分明、重點突出，追尋偏差真因

運營分析會分為預備會議、正式會議，會議層次分明、重點突出，預備會議針對企業整體運營情況進行共商共討，發現不足。正式會議專題對重點單位重點工作進行剖析，反復交流，挖深糾細問題根源，想方設法進行改善。

預備會議階段，提前梳理各單位季度及年度組織績效完成和得分情況，整理組織績效得分及排名情況，匯總各單位報送的亮點工作、費用情況、項目推進情況及相關問題，并上會通報、審議，通過平衡計分卡工具，評價企業當期運營情況，發現不足。

正式會議階段，會議采取“多對一”形式，上會匯報單位準備本單位組織績效各項指標完成情況及相關分析，著重對產生的重大偏差予以說明，下期組織績效指標的預測，市場預期及環境變化情況，影響經營管理的重大事項，上期運營分析會要求落實的重要事項完成情況，需要企業予以支持的事項等，并上會匯報。多家資源支持單位，從本部門職責范圍內，檢視與評價匯報單位戰略投資管理、技術管理、人力資源管理、工藝質量管理、資產管理、安全管理等方面工作，經過充分的交流與質詢后，協助匯報單位及時發現可能的風險點，制定改善措施。

2.企業管理層全程參會，壓縮決策鏈條

企業主要負責人帶領管理層全程參會，自下而上聽取匯報、深度交流，經過綜合分析，對企業整體運營情況及匯報單位經營工作進行部署與要求，確定會議重點落實事項。讓各部門敞開思想、暢所欲言、相互啟發、集思廣益，壓縮決策鏈條，提高企業決策效率。

三、基于平衡計分卡的企業績效評價策略

（一）完善企業內部績效評價體系

企業發展并不是一個一成不變的過程，而是一個動態化的過程，在不同的發展時期有著不同的關注點和側重點。例如，在企業發展的初期階段，要重點關注企業的生存能力和生長能力；在擴張階段，企業要對客戶拓展加以關注，以幫助企業迅速成長；在成熟階段，要對財務指標和客戶指標進行關注。隨著企業的不斷發展，還要重點關注如何提高自身創新能力，加快升級與轉型。企業在開展績效評價工作的過程中，通過對平衡計分卡進行應用，能夠對企業績效進行有效衡量。但要注意的問題是，由于平衡計分卡并不具備自動調節的能力，因此，企業在對平衡計分卡進行應用的過程中，必須結合自身實際情況以及所處的不同發展階段，對績效評價指標進行合理設定，與時俱進，不斷創新，只有這樣，才能最大限度發揮出平衡計分卡的應用價值，建立起完善的績效評價體系。

（二）建立平衡計分卡管理模式

每個企業在發展的過程中，都有著不同的階段、任務和背景，因此，平衡計分卡在學習創新、內部流程、客戶市場、財務狀況等方面和領域進行應用的過程中，其發展目標和衡量指標也會有所差異，即便是同樣的任務，在對績效指標進行設定的過程中，也可能會存在差異。不同企業在發展過程中，其內部績效指標的關系也會存在很大差異，平衡計分卡屬于一種動態化、開放化的績效評價體系，其自身的適應性和兼容性較強，因此，企業可結合自身實際情況，建立起完善的平衡計分卡模式。

（三）設計基于平衡計分卡的戰略管理運作系統

運作系統用來表示戰略與績效管理運作的制度、流程以及表單，該系統的完成基礎是企業績效管理流程，對戰略性管理整個運行過程的規范。這個設計思路需圍繞平衡計分卡的表、圖、卡三個方面展開，對以平衡計分卡為基礎的戰略管理運作表單、流程以及制度進行設計。在運作系統中處于核心位置的是管理流程，管理表單及制度則是可以有效支撐流程的文件。平衡計分卡已被全球眾多的優秀企業應用，部分企業已從手工的簡單應用開始走上基于信息化的全面深入應用，隨著企業IT 化水平的提高，上述流程及表單等也可以開發成幫助平衡計分卡戰略管理體系落地的IT 工具。

關于管理流程，它將企業戰略目標分解為相互之間協調平衡的衡量指標體系，并動態分析了不同時段的指標，為企業戰略目標的完成打下堅實可靠的基礎。所以依照管理需要，企業每年應對戰略規劃進行更新，同時更新企業及各部門的戰略地圖和平衡計分卡，并與企業的預算編制和評價體系相掛鉤。該管理流程主要由“戰略規劃更新流程”“戰略地圖和平衡計分卡更新流程”“績效評價量表更新流程”“戰略與績效回顧會議”等四個子流程組成。以“戰略與績效回顧會議”為例，該會議對于企業而言，應是平衡計分卡戰略體系執行過程中最重要的環節，它主要需提供管理、跟蹤和實施戰略的方法。通過定期的回顧會議，確保戰略管理體系能夠切實實施，同時也能讓管理者對已有的戰略管理體系進行不斷審視，并適當根據需求加以改進。被平衡計分卡覆蓋到的部門都應該定期召開戰略與回顧會議，戰略回顧會議可與部門原有的經營管理會議合并。會議召開前，要求行動方案的負責人、戰略目標的責任人、相應衡量指標的責任人基于收集上來的數據進行績效分析[2]。

（四）強化企業文化建設

企業文化將會對企業員工的思想和行為產生重要的指導作用，因此，要想將平衡計分卡合理地應用于企業績效評價工作當中，就必須要強化企業文化建設，提升企業的戰略管理水平，但文化建設并不只是對浮于表面的思想和理念進行改善，而是要將企業文化轉變為具體行動。平衡計分卡是企業管理理論、管理實踐不斷發展創新的重要產物，將其應用于績效評價工作當中屬于一項系統化、綜合化的工程。通過加強企業文化建設，能夠為平衡計分卡的導入營造良好環境，與此同時，企業自身也要建立起規范嚴格的管理體系，只有具備良好的管理水平，才能在恰當時機引入平衡計分卡，提高企業的績效評價水平。

（五）完善考核機制

績效評價機制的完善需要從三個部分入手，分別是戰略發展目標的制定、代表性指標的選取以及配套的獎懲制度。戰略發展目標的制定能夠幫助企業明確現階段的工作，同時為企業未來的發展指明方向。對于考核制度來說，明確的戰略發展目標能夠幫助管理者制定更加科學合理的考核指標，使員工個人和企業在未來都能夠得到比較理想的發展。在進行績效評價指標的設定時，需要根據企業的實際情況來挑選代表性指標。當代表性指標實現的時候，就意味著企業的戰略發展目標得以實現。因此，要挑選合適的代表性指標，來評判企業階段內的工作是否達到要求。另外，獎懲制度能夠實現約束和激勵工作。在進行考核的時候，也需要根據考核指標的實現來制定有吸引力和威懾力的獎懲制度。通過這種方式，刺激員工的工作積極性，使他們能夠更加主動地投入工作中，從而提升企業的生產與管理效率。

結束語

綜上所述，文章首先分析了平衡計分卡以及將其應用于企業績效評價體系的必要性，最后提出具體的應用途徑。總之，平衡計分卡作為一種重要的績效評價和管理工具，對于企業績效評價工作水平的提升很有幫助。因此，在新時期背景下，企業必須提高對平衡計分卡的重視程度，并要從多方面入手，加強對平衡計分卡的合理應用，以最大限度地發揮出平衡計分卡的作用和價值，在提高企業績效評價質量的同時，促進企業的長期穩定發展。