淺析業財融合在中小企業中的應用

麥嘉豪

無憂居住（中山）科技有限公司

引言

隨著國內近十年的經濟發展，全國中小企業數量已增長至近5000 萬戶，是國內經濟社會發展的主力軍。據第四次經濟普查數據顯示中小企業同全部企業的從業人數占比達到80%。研究表明，中小企業與地區經濟增長的相關系數超過了0.8。中小企業整體經濟規模逐年上升的同時也面臨規模瓶頸，當企業達到一定規模后，其運營效率就會下降，整個企業的溝通成本、生產成本、協作成本增加，致使企業效益下降。導致規模瓶頸的原因在于管理層未能對企業內外變化作出科學、及時有效的決策，進而從內部出現各種問題或企業跟不上市場發展的步伐。為實現最優決策，應革新中小企業的管理理念，將業財融合模式引進其中。結合對業財融合的理解以及成功的企業實踐，筆者將對業財融合的概念、應用意義、需求場景、具體應用等方面進行淺析。

一、業財融合相關概念

業財融合的概念最早在1922 年，由學者H·W·Quaintance 在《管理會計：財務管理入門》中提出，隨著管理會計的發展與實踐，越來越多學者認同業財融合需要業務流程再造，以及與信息技術相結合，是一種能為企業帶來更高效益以及更科學的創新管理模式[1]。

隨著企業對規模瓶頸突破的需求增加，業財融合的理念逐漸被管理者接受，國內相關概念最早出自財政部制定的《關于全面推薦管理會計體系建設的指導意見》（2014），其指出單位要實現會計與業務的有機結合，做好業財融合工作，建立管理會計信息系統，推動管理會計職能發展[2]。可見社會對業財融合的認可和國家對推進科學管理模式的重視。

業財融合，是指業務發展與財務管理相結合，在企業掌握內外部環境的情況下，利用信息技術，對企業流程進行再造[3]，實現財務、業務這兩大環節的結合，從而將財務管理在企業各項生產中的運用和管理工作者的作用充分發揮出來，保障企業發展和壯大。

二、業財融合在中小企業中的應用意義

中小企業應用業財融合具有重要意義：第一，是實現中小企業財務管理轉型和升級的重要手段。伴隨電子商務行業的日趨成熟，加劇了中小企業彼此間的競爭，中小企業規模不斷擴大、業務不斷增多，對應的財務信息也不斷增多，原有的粗放式財務管理手段逐漸呈現出諸多弊端，導致財務信息的利用度偏低。而業財融合模式下，要求中小企業積極探尋財務管理新理念與新模式，旨在提高財務管理的精細化與專業化水平。第二，有助于提高中小企業的盈利能力。面對日益激烈的市場競爭，中小企業若想脫穎而出并獲得盈利，其重要手段是開源節流。其中開源是積極尋找新的盈利增長點，推動企業發展，節流是采取有效措施減少成本支出，特別是要減少經營成本與財務成本。實行業財融合，能使企業清楚在相關業務開展的不同環節成本費用支出情況，便于針對性采取措施控制生產成本，還能促進財務與業務部門的溝通與協作，有利于營造良好的企業氛圍，促進成本控制體系的日趨完善，并結合業財融合的要求實現資源的優化配置，提升資源配置的效率，不斷增強中小企業的盈利能力。第三，為中小企業管理層作出科學決策提供指導。在重大事項面前管理層能否作出科學且合理的決策，直接關系著其未來的發展方向與發展高度。管理層將企業在生產和經營過程中釋放出的各種信息作為制定重要決策的依據。傳統財務管理模式下，管理層通常是將財務相關數據作為制定戰略和決策的依據，存在一定的片面性。實行業財融合模式后，便于管理層及時發現自身在各業務環節面臨的問題并及時制定解決措施，通過實現財務與業務的有機融合，在中小企業經營的關鍵業務環節實行財務管理措施，幫助管理層對制定決策所需的信息進行收集，提升決策的可行性，有利于中小企業長遠發展。

三、中小企業對業財融合的需求

相比大型企業，中小企業組織結構簡單，運營方式靈活，管理者綜合能力和決策獨立性強，在企業發展前期能夠快速應對和占領市場。但隨著企業的壯大，前期運營特點陸續衍生出如下問題：

一是戰略規劃少，視野局限。

二是決策簡單和獨斷，缺乏科學的信息和數據支撐。

三是業務流程漏洞多，缺乏有效的內部控制，舞弊風險橫生。

四是信息傳遞反饋缺乏機制，管理層信息掌控不全面不及時。

五是管理專業化程度低，職能劃分不細、責任不清。

由于中小企業的管理層一般為創始人或團隊，大多以技術或業務出身，而非精通管理的職業經理人，因此在企業遇到瓶頸時，才意識到上述問題，缺乏前瞻性。此時若重新調整企業發展戰略和管理模式，需投入較多的資源才能達到預期目標，不少管理者都以修修補補的方式調整，見效甚微。

所以越來越多中小企業開始重視專業化管理，尤其將財務管理作為企業管理的核心環節，能反映出企業的運營狀況、預警風險、降低成本、提供決策信息、保障資金流轉運作、實現企業和外部交往的橋梁等。因此近年來，哪怕規模再小的企業，其財務管理團隊中，大多采用外聘更專業的財務人員，而非像過去傳統的小作坊形式任用熟人。

隨著互聯網相關產業的興起，傳統的財務管理模式已無法對業務進行實時管控，資金和信息流都無法跟上，無法滿足新興業務的發展所需。因此，一些旨在長期發展的中小企業，對業財融合的需求相當迫切。

四、業財融合的具體應用

不少中小企業在管理過程中，各種有助于決策的信息在傳遞、分析應用和反饋等方面，會受到各種因素影響而導致信息無法被有效利用，致使決策者逐漸對內外變化喪失敏感度，為此中小企業都在探索適合自身的業財融合之路。根據筆者過往的項目經驗，不同行業的企業因行業或業務特性，又或因管理者的決策風格不同，企業所實施的業財融合方案都有所不同，但核心底層流程和邏輯大同小異，總結如下幾點：

（一）積極轉變中小企業財務組織管理的思路

縱觀中小企業傳統的財務組織工作，其內容涵蓋了報銷費用、管理資金收支、管理稅收及報表等外部使用者（例如：稅務機構、審計機構、社會公眾等）。而業財融合下，財務更多是為內部管理服務，其服務對象除了企業決策層，還包含各個經營部門和業務部門。由于財務工作職責與角色的改變，賦予了財務更多的職能，包含為業務運行的指導以及企業資源的調配等提供服務。財務部門工作內容包含了資金管理、稅收管理、供應鏈管理等，因此業財融合下的財務組織人才除了有財務部門的人員，還需要業務人員參與，并且關于人才的管理與使用應當構建鼓勵業務部門到財務部門中任職，而財務部門人才到業務部門學習和交流的激勵模式。

（二）確定業財融合方案的效能目標

企業業財融合方案并非簡單機械的業務流程重組實施過程，方案推行過程需要投入各類資源，包括人力成本、培訓成本、軟硬件成本和時間成本等等。企業應在制定方案前確定推行業財融合后的效能目標，效能目標可分為財務目標和非財務目標，對這些目標盡量進行量化。例如財務目標中的業務增長比例、成本費用下降比例、資金需求量變化等等；非財務目標可以是特發事件的響應時間、員工的流失率、用戶投訴次數等等。

（三）商業模式的梳理優化與重整

在確定好目標后，對現有商業模式進行梳理，由于中小企業的起步發展大多以小作坊形式運作，未有明確的商業模式，隨著后期的發展，商業模式逐漸建立起來，但大部分管理者并未對其商業模式進行梳理和分析歸納，未能從中提取出最核心的盈利點和核心競爭力，進而難以針對性鞏固和加強自身實力，難以制定出更為科學且合適的業務戰略。

在推進業務融合方案時，應梳理企業目前的商業模式，提煉最為核心的業務，以及企業目前最大的核心競爭力。然后從政策、行業、市場、用戶等角度，對核心業務的可持續性發展和盈利能力進行多方位的分析，最終對商業模式進行優化，剔除一些非核心業務或重整現有的一些業務模式等。

（四）業務流程重建與信息化工具的接入

傳統業務流程一般存在以下問題：

一是流程過于粗糙或冗長，內部控制不完善。

二是業務和財務流程單獨分開，信息傳遞獨立和滯后。

而業財融合的核心之處，在于流程的信息化及不同流程之間的有機結合，因此在梳理好商業模式后，應對業務流程進行重新構建：

第一步，拆解公司核心業務的每個活動環節，細分各操作角色的職責和活動實現目標。

第二步，根據業財融合方案的效能目標，將財務預算、決策、審批、預警等活動，安插到相關的活動環節中。

第三步，將業務流程電子化，相關財務活動流程接入財務ERP 系統中，有條件的可考慮企業的整體信息化系統建設，將業務和財務系統統一起來。

第四步，提取各活動環節中產生的核心數據，并根據業務和財務工作的需求，生成定期和不定期的定制化報表或報告。

流程重建和計入信息化工具后，一方面可大幅度提高流程的審批效率，減少業務和財務人員的工作量，提高信息傳遞的及時性和完整性。另一方面，由于電子化的接入，內部控制會加強，核心活動審批中結合了財務審批，能更好地起到預警和決策分析作用。

（五）組織架構和制度的調整

在企業發展初期，中小企業的組織架構一般都比較扁平化，一是人員少，二是方便管理，易于信息的傳遞。但隨著業務的增長，部門和崗位陸續增加，組織架構逐漸變得繁雜化，信息傳遞效率也逐漸下降，無法快速響應變化。

因此，在重建好流程后，需要相應調整組織架構以滿足流程的運行，包括部門的調整、崗位職責的調整、人員培訓等。有效的業財融合方案在帶來效率提升的同時，還會伴隨人力成本的節省，因此還需要做好人員優化的方案。

另外，相應的工作流程調整，還需要修訂新的管理制度，厘清各崗位的工作職責，以及各活動的規范化操作和注意事項等。

（六）業財融合方案的試運行和優化調整

上述相關工作完成后，方案應先進行試運行。試運行過程中，重點關注如下幾點：

一是流程的完整性，是否存在內控缺失環節。

二是工作效率的提高，在不影響活動目標的情況下，各活動環節的工作量是否減少。

三是核心數據是否能夠有效傳遞和快速獲取。

四是其他業財融合相關目標是否都能實現。

試運行期間的長短視乎業務活動的復雜性或頻率。業財融合方案應根據實際業務情況不斷優化和調整，需要專人定期進行監督維護和測試，確保方案能最大程度地貼合企業實際運行的狀況。

（七）合理應用業財數據

中小企業利用業財數據主要包含兩個內容：第一，分析業財數據，及時發現自身業務面臨的問題，同時讓相應業務部門進行整改，從而獲得更科學的經驗數據。第二，構建預測管理體系，為中小企業的發展提供數據指導。通過對中小企業經營過程中產生的數據進行加工和整理后，可獲得不同維度的經驗數據，從而為中小企業管理層作出決策提供支撐。

結論

在大數據經濟下，業財融合的需求已不再局限于大型企業，越來越多的中小企業根據發展的需要，開始意識到原有業務流程的信息傳遞滯后性，或注意到財務預警和分析決策在業務中的重要性。因此管理者根據企業自身狀況和分析發展瓶頸的原因，制定預期提升的效能或需要實現的目標，拆解和重整業務流程并將財務管理的相關內容有機融合，采用最具經濟效益的方案來實現業財融合，最終達到更高效的工作效率、更完善的內部控制、更及時和完整的信息傳遞，為企業發展提供更有針對性的決策依據。