移動通信公司業財融合問題研究

王漢梅

中國移動通信集團浙江有限公司衢州分公司

市場經濟改革背景下，國內經濟從高速增長逐步向高質量增長邁進，這對移動通信公司的發展產生了較大的影響，公司亟須轉變自身的發展理念，突破企業資源效益管理難題。業財融合是一種全新的經營管理理念，深化其在移動通信公司中的應用，能通過財務數據指導業務發展，提升公司的綜合效益。現階段，移動通信公司在業財融合管理中尚存在基本目標不統一、業財融合深度不夠、基礎信息支撐不足的問題，對此，亟須創新業財融合應用路徑方式，以此來取得良好的發展效益。

一、移動通信公司應用業財融合的背景

作為我國通信領域的關鍵主體，移動通信行業在傳統行業市場上的滲透飽和度見頂，若不能有效地改變企業的經營管理模式，則移動通信公司的收入增量會受到極大的限制，并且難以覆蓋現有的成本增量。在這種背景下，公司亟須開展生產經營管理模式的變革，尤其是需要在財務管理方面實現突破，以此來發揮財務管理的中合作用，實現企業基礎資源的有效利用。

業財融合是移動通信公司在經營管理方式創新中所選擇的新模式，其以公司的項目活動為載體，通過業務與財務的融合，形成了全新的效益合力。在業財融合模式下，移動通信公司推動成本領先戰略實施，通過精細化管理激發企業內控潛能，并通過預選控制等手段的應用，實現企業資金的合理配置和利用，有效地突破了公司資源效益管理難題，在降低公司成本的基礎上，推動移動通信公司的高效率運行[1]。

二、移動通信公司應用業財融合的意義

（一）優化公司財務管理環境

在經濟轉型發展背景下，移動公司需要通過改善經營管理模式來協調成本與效益關系。融入業財融合理念后，公司財務管理人員能在業務、財務銜接中強化精細化管理意識和內生效益意識，并在企業發展中實施協調運行和管理創新，形成“一站式”的財務與業務聯合管理平臺，能夠優化移動通信公司的財務管理環境，為財務資源的應用和經營效益的增加創造有利條件。

（二）提升基礎資源利用效率

移動通信公司運行中，不論是通信基礎設施建設，還是通信用戶的基礎服務，均需要投入大量的資源，傳統經營模式的資源利用效率偏低，影響了企業的效益增長。融入業財融合理念后，移動通信公司會在財務管理中考慮企業的業務實際，并結合財務資源的基礎狀況進行業務布局，使公司財務、業務等決策的科學性得以提升，有效地協調了基礎資源利用和業務活動的關系，實現了企業成本控制與經營效益管理的有機統一[2]。

（三）順應時代發展需要

十四五以來，我國市場經濟改革步入關鍵時期，為了更好地迎合市場經濟發展規律，市場主體需要調整自身的經濟結構，轉變自身的業務模式，并進行經營管理方式的全面創新。深化業財融合理念應用是移動通信公司改革發展的重要舉措，現階段，業財融合已經成為公司“三分財務體系”的重要產物，其通過財務集中、管理會計等方法的應用能夠強化企業內生的成本意識和效益意識，最終通過財務與業務的協調管理，適應新時代市場經濟改革發展的要求，推動移動通信公司的健康、穩步發展[3]。

三、移動通信公司應用業財融合的問題

（一）業務和財務目標不統一

移動通信公司經營過程中，業務部門與財務部門的工作目標具有一定的差異，這使得兩個部門在具體工作中的關注點也有較大不同。其中，業務部門多以業務量指標為控制重點，在這些業務活動開展及指標控制中，業務部門對于營銷成本、代維成本等要素的考慮較少；財務管理部門屬于移動通信公司的價值管理部門，其在管理活動中側重于公司的預算控制，要求通過預算等管理手段的應用，降低企業成本，增加企業的經營效益。在這兩種管理模式下，公司業務、財務部門在開源增量和節流增值方面存在較大的差異，兩個基本目標的偏差增加了業財融合管理的難度，對移動通信公司的發展產生了不利影響。

（二）業財融合深度不夠

移動通信公司發展中，業財融合工作本身具有較強的專業性，其需要管理者系統考慮諸多事宜，從多個方面實現業務、財務的融合，以此來取得良好的管理效益。但現實情況表明，公司雖然開展了業財融合工作，但是兩者的融合深度不夠。一方面，在移動通信公司發展中，部分業財聯動項目由財務部門發起，雖然最終提升了財務管理的效益，但由于存在財務專業壁壘，部分業務人員對財務信息和成果難以有效理解和應用。另一方面，移動通信公司的財務人員對于前端業務的了解不夠深入，難以在具體的工作中結合業務活動開展財務分析工作。同時公司常規性工作任務量繁重，財務人員很難有精力參與到企業業務決策和運行管理當中，這使得財務信息數據對企業業務決策活動的支撐力度不足，影響了業財融合的整體效果[4]。

（三）缺乏完善的信息系統

通過現代信息技術的融合應用，能為業財融合工作的開展提供技術支撐。但是在經營過程中，移動通信公司的業務活動較為繁忙，業務系統的運行壓力較大，在這種背景下，業務部門在信息系統設計時多以滿足本部門的業務活動需要為主，并且在該系統下，企業不能及時、準確地生成財務數據，這影響了業財融合過程的數據收集，阻礙了業財融合工作的開展。另外，移動通信公司雖然建設了財務信息系統，但是該系統在追溯業務數據層面存在較大的難度，阻礙了事前、事中、事后等不同階段的業財融合。

（四）業財數據口徑不統一

信息數據是業財融合的基礎，目前，移動通信公司存在業財數據口徑不統一的問題。一是公司內部的信息數據類型多樣，僅從業務數據、財務數據兩個層面來看，這些數據的格式類型具有較大的差異，數據口徑不統一；二是在業財數據對接過程中，業務與財務系統之間、各省市地區之間尚沒有形成統一的數據管理規范，這影響了基礎數據的分析利用效果；三是一些業務人員對財務輔助支撐結論的利用度不夠，阻礙了移動通信公司綜合效益的提升[5]。

四、移動通信公司業財融合的優化策略

（一）改善業財融合環境

良好的環境能支撐移動通信業財融合工作的開展，確保業財融合的實效性。在改善業財融合環境時，移動通信公司首先需要重視基本理念的宣傳和教育，將業財融合理念和公司“三分財務體制”的要求結合起來，通過集中授課、專家講座等方法的應用，使得全體職工認識到業財融合的重要作用，積極有效地參與到業財融合工作實踐當中；其次，在滲透業財融合理念后，公司需要重點從財務預算、會計核算、資金管理、風險控制等層面出發，改進移動通信公司財務管理制度，科學設計業財融合方案，推動業財融合工作的有序開展；最后，移動通信公司需要對自身的組織框架進行優化，在清晰公司財務、業務管理框架的基礎上，加強財務與業務部門的聯系，為業財融合工作的開展提供良好的組織基礎。

（二）協同企業業務、財務目標

在業財融合理念下，移動通信公司需要做好自身業務、財務目標的有效設計，基于整體性、統一性的原則和要求設計相應指標，為公司業財融合工作的開展指明道路。譬如，基站數是移動通信公司業務指標控制的重要內容，在新時期的基站數控制中，應從綜合效益的角度出發，在考慮基站數的基礎上，分析基站數建設所需要的經濟成本，避免并消除以往為完成業務指標不計效益成本的做法。要注意的是，在公司業財融合指標設計中，應立足長遠，以企業的戰略目標為導向，對當下的業務活動和財務管理方案進行分析，以此來設計科學的指標體系，實現業務活動與財務效益的動態平衡。

（三）重視業財融合系統建設

信息技術的融合應用為移動通信公司業財融合工作的開展提供了技術支撐，故而在新時期的業財融合工作中，公司還需要重視業財融合信息系統的有效建設。一方面，在初期階段，移動通信公司需要結合業務和財務管理活動的需要，設計符合業財融合管理需要的軟件系統，為業財融合工作的開展奠定良好基礎；另一方面，在建成業財融合信息系統后，移動通信公司需要在互聯網、大數據、5G 通信技術的支撐下，建立完整的信息溝通橋梁，以此來實現業財部門之間、上下級之間和地區之間的信息交流，這樣能消除業財融合系統之間的信息壁壘問題，以完善的信息傳導機制加快信息流通，進而憑借著完整、準確的信息數據支撐業財融合工作的開展。

（四）增加業財融合深度管理

持續增加業財融合深度是移動通信公司現代化發展的內在要求。業財融合工作需要具有較高專業素養的人員作為支撐，故而在公司業財融合改革的初期階段，管理者需要樹立“引進來”和“走出去”的人才融合思想，在具體工作中，應通過多元化的渠道開展招聘工作，通過參加業財融合課題攻關活動，引導財務專業人員向業務部門滲透，提升公司整體的價值管理能力。另外，在公司業財融合開展中，管理者需要將效益和風險評估嵌入到具體的業務流程。在效益導向下，財務人員需要系統參與公司的業務設計、方案評審和業務決策，從經濟性角度為業務活動提供支撐，確保業務活動成本得到控制，業務效益能得到顯著增長。而在風險導向下，財務人員需要通過對業務活動中涉及的經濟要素進行分析，系統開展風險識別、監督、評價和防控工作，確保公司的營銷活動、套餐設計和營業廳服務合規高效，有效實現業務價值與經濟效益的統一。

（五）強化業財融合基礎保障

現階段，業財融合已經成為移動通信公司可持續發展的重要舉措，為進一步增加公司業財融合的實效性，還需要加強業財融合過程的基礎保障管理。其一，移動通信公司應在財務管理部門設置專門的業財融合協同員，打通各地區業財融合的關鍵流程，同時應完善管理人員的晉升通道，建立矩陣式的人才使用框架，激活業財融合的內在動力；其二，在業財融合過程中，公司需要重視項目制的改進與完善，緊抓關鍵項目的關鍵節點，消除企業項目活動中的“跑冒滴漏”問題，在保證業務活動質量的基礎上，降低項目成本，提升公司的綜合效益；其三，移動通信公司需要重視資源活性使用機制、分享機制和勞動競爭機制的建設，通過基礎資源的應用，對全體職工實施激勵獎懲，以此來激發職工的積極性、主動性，推動業財融合工作有序開展。

（六）創新業財融合管理思路

在業財融合初期階段，移動通信公司需要在高質量發展思想的引領下，深化精細管理理念和方法應用，并按照“三個一”的思路重新部署業財融合工作，這里的三個一分別指一個考評體系，一張行動地圖和一個工作指引。在一個考評體系下，公司需要建立科學的考評目標，明確考評責任，并層層分解考評目標，將考評指標分解到具體的部門和個人；而在行動一張圖下，公司需要明確自身當前經營的重點工作內容，在壓實任務目標的基礎上，將業財融合項目融入目標加分活動當中，準確推動業財融合工作實施，增加業財融合效益；在完善工作指引層面，公司需要系統建設業財融合工作手冊，通過全新的思路設計和行為引導，使得基層職工明確公司業財融合的具體路徑，助力業財融合工作快速開展。值得注意的是，在業財融合思路創新中，移動通信公司需要重視業財融合一本賬建設，要求在業財融合過程中，將企業的三費系統、酬金系統、家寬施工調度系統等單元銜接起來，形成具有綜合服務能力的業務和財務查詢平臺，這樣能達到業財數據一本賬的效果，確保公司業財管理工作可識別、可評價、可預警，提升公司發展的綜合效益。