淺析造價管理在EPC項目中的價值

摘 要：本文從EPC項目的概念出發(fā)，探討全過程造價管理對其的作用和意義。最后通過歷史案例的啟示和影響，探索EPC項目造價管理的發(fā)展方向。希望通過本文的研究，可以為EPC總承包企業(yè)提供支持與幫助。

關鍵詞：EPC項目；全過程造價管理；設計；人才

引言

EPC總承包是設計（Engineering）、采購（Procurement）、建設（Construction） 三個英文單詞的縮寫，是對工程建設三個重要階段的有機整合。這種模式有利于發(fā)揮總承包企業(yè)的技術和管理優(yōu)勢，使企業(yè)實現(xiàn)最佳經濟效益，同時有助于降低業(yè)主不合理的投資成本，可實現(xiàn)建設雙方共贏。

中國的EPC 起步于20世紀80年代，幾乎與改革開放同步。“中國速度”也在很大程度上仰仗于它。隨著 “一帶一路”走出去戰(zhàn)略的實施以及國家對工程總承包模式的大力推廣，我國企業(yè)加快了“走出去”的步伐。EPC模式在成長的道路上，不斷吸取經驗教訓，得到系統(tǒng)化的戰(zhàn)略性助推，實現(xiàn)了高速發(fā)展。在EPC模式下，要實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標，必須把握好合同簽訂的價格和實施過程中的成本控制，這些都依賴于專業(yè)化的造價管理與控制，這是項目成功的保障，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

一、EPC項目造價管理特點

（一）全過程造價管理

項目的全壽命周期包括項目決策階段、項目實施階段、項目使用階段。項目實施階段又包括設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。EPC項目涉及項目實施階段的全過程，而造價管理需要與工程的實施同步進行，從意向跟蹤開始到投標報價、合同價格的簽訂、工程施工過程中的成本控制到竣工結算的確定都離不開工程造價的控制。所以，要管理好項目的工程造價，重要的方法與途徑就是要控制EPC項目各個階段和各個環(huán)節(jié)，即實施全過程造價管理。

（二）總價合同風險較大

EPC 模式當前主要采用的是總價合同，這就意味著總承包單位需要承擔建設周期內的材料價格上漲以及其他的風險。而EPC工程的顯著特點就是其建設規(guī)模較大，同時其設計難度也較高，整個工程從開工到完工所花費的時間較長，因此在進行建設的過程中可能會出現(xiàn)與原來預期不同的情況，這就有可能造成造價成本總體的偏差，因此總包單位的風險較大。

（三）對造價人員要求較高

EPC總承包模式涉及的內容眾多，對造價管理人員提出了更高的要求。造價人員不僅要具備多學科、多層次的知識結構，而且要具有復合思維和評判能力，同時還要具有較強的溝通能力、快速應變能力和深刻而敏銳的觀察力等。行業(yè)之間的競爭歸根結底還是人才之間的競爭，想要發(fā)揮出EPC總承包模式在實踐當中的運用優(yōu)勢，必須高度重視管理人員的素質建設問題。

二、EPC項目全過程造價控制的現(xiàn)實意義

造價管理工作在 EPC 總承包工程管理中處于重要地位，貫穿于工程實施的各個階段，涉及參與工程建設的各個環(huán)節(jié)。

（一）編制有競爭力的投標報價

EPC總承包合同一般為固定總價，風險較大。為使投標報價更加合理并具有競爭性，企業(yè)在投標報價的編制過程中應遵循一定的程序和規(guī)則。

一是考察項目的具體情況。承包商應從獲得招標信息開始，積極組織公司技術、經濟等相關專業(yè)人員對項目基本情況進行充分調查，調查內容包括工程所在地的政治局勢、工程市場、稅費標準、進出口限額、鄰近工程建造資料、周邊道路交通環(huán)境以及投標項目業(yè)主情況等。根據(jù)考查結果及自身的實力決定是否投標以及投標報價應該采取的技巧，決不能憑以往經驗投標。

二是確定招標范圍及內容。取得招標文件后，承包商要認真研究招標文件和進行現(xiàn)場踏勘，弄清投標范圍。對發(fā)現(xiàn)的不確定性問題需要業(yè)主進一步澄清，這一點非常重要，不能以不確切的信息進行投標報價，以免在日后執(zhí)行項目時蒙受損失。

三是工程量復核與詢價。確定投標范圍后，承包商要仔細核對發(fā)包人提供的項目清單。由于EPC項目在招投標階段業(yè)主所供資料較粗略，所以此階段必須要由設計人員與造價人員配合，并需要完成一定程度的設計，才有可能將工作量估計得較為準確，不能只是根據(jù)經驗粗略地估計工作量。同時，由于項目周期相對比較長，大型設備、材料、人工費價格變化存在很大的不確定性，所以詢價是投標報價前一個重要環(huán)節(jié)。

四是投標報價編制。投標報價是投標人希望達成工程承包交易的期望價格，既要保證合理的利潤空間，又要使之具有一定的競爭性。目前，EPC項目總承包投標報價通常有兩種方法：定額系數(shù)報價法和成本加利潤報價法。

定額系數(shù)報價法是依據(jù)預算定額編制項目投標報價，并依據(jù)項目具體情況測定報價調整系數(shù)，以此系數(shù)調整報價。這個方法是基于傳統(tǒng)的預算定額，而報價調整系數(shù)的影響因素較多，很難準確確定。隨著我國工程造價管理改革的深入開展和企業(yè)定額的發(fā)展完善，成本加利潤報價法應運而生。2020年，住建部推行“一取消一停止”政策，這預示著定額系數(shù)報價法將慢慢被替代。

成本加利潤報價法是依據(jù)項目的特點，通過對投標單位將要投入的人材機進行分析，結合企業(yè)定額和已完類似工程的資料，最后選取適當?shù)睦麧櫬室源_定投標報價。在市場競爭條件下，承包商企業(yè)在綜合分析項目內外因素的基礎上，確定對自己有利的投標工程利潤水平，并充分考慮項目的風險，這樣確定的價格才具有競爭優(yōu)勢。

五是投標報價策略。在報價過程中，可適時采取報價技巧，以進一步提高項目的利潤水平和削減項目的經營風險。一是組成聯(lián)合體投標，與實力強大的企業(yè)組建聯(lián)合體進行投標，可發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高項目的實施效果。二是早收款報價，對前期付款項目和能夠先施工項目，在不影響報價結構合理性的狀況下，可調高此部分項目單價。工程項目盡早收款，可以削減項目資金風險，保障項目的順利實施。三是滿意基本功能設計，投標過程中，在滿意項目基本功能的狀況下，按價值工程優(yōu)化設計方案，盡量削減多余功能，從設計角度限制投標報價，增加投標報價的競爭力。

（二）從設計源頭控制工程造價

合同簽訂后，設計與采購、施工、試運行各階段相輔相成，形成相互配合的統(tǒng)一的有機體。所以，項目造價管理首先從設計開始，是項目造價的源頭控制。根據(jù)有關統(tǒng)計資料，設計階段的設計費支出只占建設工程全壽命費用的1%以下，但對工程造價的影響卻占75%以上。可見，設計階段的造價控制可以取得事半功倍的效果。所以，在設計階段，我們要注意以下三點：一是工程造價人員和設備材料采購人員要在前期介入，設計人員、造價人員和采購人員應緊密聯(lián)系。二是推廣限額設計，這是工程建設過程中行之有效的控制方法，也是控制投資規(guī)模的有效措施之一。三是推進“四新”成果在工程設計中的應用，以提高產業(yè)的科技含量，提高工程的綜合效益。

（三）項目分包過程造價控制策略

由于總承包項目一般規(guī)模都比較大，涉及的專業(yè)技術種類多，總承包商承接項目后需要再分包。每一分包商的行為會對整個項目的質量造成影響。因此，各分包商的選擇和管理對于項目目標的實現(xiàn)具有非常大的影響。

一是施工分包。施工分包一般采取招標方式確定分包商，在招標過程中，注意文件編制的全面性與一致性，盡可能全方位考慮施工過程中可能出現(xiàn)的問題，盡量防止由于合同不明或是遺漏等問題而出現(xiàn)索賠的情況。同時，按照工程設計文件和工程實際情況編制招標控制價來控制合同價，并對合同計價方式進行明確。

二是設計分包。當承包商不具有設計優(yōu)勢，需要借助專業(yè)設計院協(xié)作完成，這就需要設計分包。總承包商與設計分包商之間理念存在矛盾，EPC總承包商強調工程量的控制從而控制造價，而設計分包商強調質量安全從而增大工程量。如何協(xié)調兩者之間的矛盾對項目有至關重要的影響，所以承包商需要采取有效的措施來降低設計分包管理風險，進而達到調和矛盾，互利共贏的結果。

三是設備材料采購。設備材料的費用在工程造價中占很大的比重，設備材料采購的費用決定項目的盈虧。在工程實踐中，采購成本控制主要從以下角度入手：第一，建立并嚴格執(zhí)行采購管理標準。第二，采取招標方式選擇相應的企業(yè)，同時總承包商需要做好材料設備的市場調研工作，了解價格信息的變動情況，根據(jù)實踐狀況對供應商進行科學選擇。第三，建立已購產品采購數(shù)據(jù)庫，及時錄入信息價格，更新數(shù)據(jù)，為項目投標階段及設備采購部門提供可靠的經濟分析及數(shù)據(jù)支撐。

（四）施工階段造價管理不容忽視

施工階段是把設計變成具有使用價值的實體的過程，是執(zhí)行與完成工程造價的重要階段。在實際施工時，總承包方要對其進行實時管理與糾偏，在第一時間發(fā)現(xiàn)并解決出現(xiàn)的問題，同時采用針對性的方法來對工程造價、進度與質量進行把控。具體可從六個方面著手：一提高管理團隊的專業(yè)素質；二是強化總分包合同管理；三是有效優(yōu)化施工方案；四是開展成本核算分析工作；五是有效做好工程計量和結算工作；六是加強質量和安全管理。

（五）竣工結算階段的造價反饋總結

項目竣工完成后，相關人員要根據(jù)合同規(guī)定來結算總、分包合同。有效比較總、分包合同結算，找出成本上升的原因，科學評價項目，為后續(xù)實施類似的項目提供可靠參考[1]。

三、案例分析與思考

2010年，中國鐵建發(fā)布公告稱，其承包的沙特麥加輕軌項目預計將產生人民幣41.53億元的虧損。

（一）虧損的主要原因

隨著事件的調查，結合中國鐵建公司的解釋和相關專家的分析，歸納項目虧損的主要原因如下。

一是投標報價前對項目所在地工程市場情況不熟悉，低估了實施項目的難度，從而沒有充分考慮工程實施的成本。

二是設計人員對工程造價的控制作用沒有充分發(fā)揮。EPC項目招標階段，業(yè)主提供的設計處于概念設計階段。設計人員沒能提前介入，僅是參照國內類似項目進行報價，同時在該項目的執(zhí)行過程中，根據(jù)合同條款，許多設計由業(yè)主指定分包，導致中國鐵建無法掌握項目設計控制的主動權，無法發(fā)揮設計在建設過程中的主導作用。

三是過于依賴傳統(tǒng)定額計價方式，不看合同和技術規(guī)范，不了解當?shù)厥袌觯贿M行當?shù)卦儍r，而是以國內廣州輕軌的成本為基礎，直接上浮一定百分比進行報價，報價價格比其他公司價格低了將近10 億美元。這是該項目最終失敗的重要原因。

（二）案例的啟示與影響

“中國鐵建沙特麥加項目”已經過去10年有余，但對我們的影響是深遠的。我國企業(yè)在EPC項目已摸爬滾打40多年，在成長的道路上，不斷吸取經驗教訓，探索項目管理的發(fā)展方向，其中造價管理在EPC管理中起著舉足輕重的作用。

一是不斷提高專業(yè)管理水平，培育綜合性管理人才。“中國鐵建沙特麥加項目”在整個項目運行過程中，項目決策和管理人員對于EPC合同并不熟悉。造價管理不僅是工程造價部門的事，而是所有與工程有關的人都應承擔相應的工作職責。造價管理應全員參與，特別是企業(yè)領導應有強烈的成本意識。近些年，隨著EPC的發(fā)展，承包商不斷吸收先進的管理理念，強化管理舉措，總結優(yōu)秀的管理經驗，重視高效有為的管理團隊建設，做好專項人才的培養(yǎng)工作，提高了團隊的綜合實力，確保EPC項目最終的實施效果。

二是全面對接 EPC 總承包的規(guī)則，加快承包隊伍的整合。本案例實施過程中，沒有充分發(fā)揮設計人員對工程造價的控制作用。在項目招標階段，設計人員沒有提前介入。項目設計階段，許多設計由業(yè)主指定分包，中國鐵建無法掌握項目設計控制的主動權，進而造成項目巨大的經濟損失。所以，EPC承包項目想要取得成功，具有設計資質和實力尤其重要。近些年，承包商積極探索解決這一問題的方法，目前行之有效的方法有二：一是收購大型設計院；二是與具有實力的設計單位建立長期戰(zhàn)略合作，組成聯(lián)合體進行投標。

三是完善企業(yè)定額，加強工程造價數(shù)據(jù)積累。本案例投標時依賴預算定額是項目最終失敗的重要原因。2020年，住建部發(fā)布的《工程造價改革工作方案》推行“一取消一停止”政策，鼓勵企業(yè)發(fā)布企業(yè)定額。同時提出“加快建立國有資金投資的工程造價數(shù)據(jù)庫，綜合運用造價指標和市場價格信息，控制設計限額、建造標準、合同價格，確保工程投資效益得到有效發(fā)揮”。這樣才能為投標階段造價控制提供可靠的基礎和依據(jù)，進而確定合理且有競爭力的合同價。

結語

綜上，全過程造價管理在EPC總承包模式中意義重大。在項目實踐中，應加強造價管理能力及人才的培養(yǎng)，加快承包隊伍的整合，完善企業(yè)定額并加強工程造價數(shù)據(jù)積累。這樣才能提升自身競爭力，促進企業(yè)高質量發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉淑娟，葛翔.基于EPC模式下的建設項目工程造價風險及防范措施[J].工程建設與設計，2022（16）：221-223.

作者簡介：張智榮（1977.09－），女，漢族，安徽阜南人，本科，高級經濟師（建筑經濟），研究方向：建筑與房地產經濟。