建筑央企境外賬戶可視建設探索

黃菲茜

【摘要】文章在梳理研究國資委對中央企業司庫建設目標和要求的基礎上，提出了建筑央企境外賬戶可視化的實現路徑，以及境外賬戶管理建議，為央企進一步深化跨境資金管理運營能力提供參考和借鑒。

【關鍵詞】建筑央企；境外賬戶；可視建設；跨境資金

【中圖分類號】F275

一、引言

2022年初，國資委印發了《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，要求中央企業加快司庫體系建設，實現對所有子公司銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、資金歸集全部可控，以提高資金運營效率，嚴防資金風險。目前，各大央企集團在境內賬戶可視化建設方面成效顯著，但在集團的司庫建設中，普遍缺乏針對境外賬戶信息化管理的抓手，而建筑央企更是面臨境外賬戶數量大、國別和地區分散以及所在國信息化程度不高等特點，要實現全球賬戶可視須同時與境外數十家甚至上百家銀行逐一進行數據對接，存在系統繁雜、標準各異、耗時漫長、成本高企等困難。本文在國資委要求的中央企業賬戶集中可視的框架下，在深入研究跨國企業對于集團賬戶可視的創新實踐和調研建筑央企賬戶資金管理與信息化建設現狀的前提下，提出引入銀企直聯、接收SWIFT報文、RPA （機器人流程自動化）等解決方案，初步探索當前境外賬戶可視化實現路徑，為完成國資委對中央企業的資金管理要求提供參考和借鑒。

二、建筑央企境外賬戶管理存在的問題

2023年是習近平總書記提出共建“一帶一路”倡議十周年。十年間，建筑央企通過實施一大批基礎設施建設項目，推動共建國家在鐵路、公路、航運、電力設施等方面取得長足進展，對外承包工程項目遍布全球。銀行賬戶是建筑央企集團開展境外財資管理的基礎。當前境外建筑施工企業銀行賬戶管理普遍存在以下問題。

（一）賬戶繁多且分散

海外承包工程開展實施幾十年來，建筑央企集團已在境外設立眾多子公司、代表處，賬戶數量龐大。以中國電建為例，作為最早“走出去”和國際化程度最高的中央企業之一，十年來以“一帶一路”合作國家為重點，足跡遍布全球130多個國家和地區，目前在境外建設了超過1000個工程項目。每個項目根據分包、采購、融資、結算等需要，通常要開立人民幣、美元、當地幣等多個賬戶，如此龐大的賬戶數量決定了境外賬戶可視化建設是一項長期的系統性工程。

（二）各國監管政策復雜

境內銀行雖然信息化建設進度有所不同，但由于處于同一監管環境下，信息技術要求統一，因此實現境內銀行賬戶可視相對容易實現。因此大多數央企集團也將境內賬戶可視作為第一階段司庫建設內容。而境外項目所在國的外匯管制、金融政策、稅務政策、法律法規等方面不同，對賬戶管理的要求也不盡相同，將一國的賬戶信息進行跨境傳輸需要提前排除所在國政策障礙。

（三）系統建設難度大

一方面，對外工程承包所在國一般為發展中國家，金融系統信息化比較落后，有的銀行還在使用郵寄紙質對賬單的方式。甚至部分國家政局不穩，銀行系統停擺事件頻發。另一方面，企業司庫系統與境外銀行系統的信息交互也要經過諸多技術性和安全性論證，目前，國內有境外賬戶可視化平臺搭建經驗的軟件開發公司不多，為境外賬戶可視化工程帶來很大不確定性。

（四）集團管理制度滯后

近年來，為了提高境外資金管理水平，保障外匯資金安全，中央企業紛紛通過設立專門部門甚至在境外或香港設立財資中心來統一管理和經營集團外匯資金。但投資先行、管理優化后行是部分集團企業目前境外資金管理工作的難點。由于在此之前成員企業已經開展了數十年的境外工程投資活動，已形成一套慣用的賬戶和資金管理體系，后期再對賬戶管理權限、流程和方式做出變更，需要集團通過強有力的制度來保障。

三、境外賬戶可視化的意義

資金管理是財務管理的核心，而賬戶管理又是資金管理的基礎。過去境外賬戶的復雜性以及信息化不足使部分企業集團境外資金管理水平遲遲得不到提高，此次國資委要求中央企業緊抓新一輪信息技術革命和數字經濟發展的戰略機遇，結合自身管理實際，全面推動財務管理信息化、數字化、智能化轉型，創新構建特色司庫體系，為中央企業加快境外賬戶可視化建設乃至推動境外資金管理提供了良好契機。

境外賬戶可視化對集團司庫體系建設具有重大意義。首先，境外賬戶可視是企業數字化轉型的突破口。依托集團司庫系統建設的境外賬戶可視化，終結了由成員企業各自通過網銀查詢后上報賬戶余額的傳統方式，解決了跨境跨行造成的集團總部對境外資金流動情況的信息掌握滯后，是現代企業治理機制的重要進步。其次，境外賬戶可視是境外資金集中運營的必要準備。境外資金集中可以有效提高集團對境外資金的管控，能夠調劑內部資金，減少利息支出，優化投資效益，提高集團整體信用，拓寬融資渠道，是現代跨國企業資金管理努力實踐的方向。集團通過境外賬戶可視提高對境外資金的整體掌控力，為境外資金集中提供了強有力的抓手。再次，境外賬戶可視是管控外匯風險的有力工具。當前全球經濟及金融環境存在著很多不確定性因素，尤其“一帶一路”建設沿線的新興經濟體和廣大發展中國家匯率波動頻繁，導致境外承包工程項目的匯率風險存在較大敞口。通過境外賬戶可視對集團境外資金國別和幣種分布情況實時掌握，再借助內嵌在企業系統中的外匯交易模塊，使外匯專業人員能夠根據市場情況擇機換匯并進行全球調配，對外匯幣種和存放國家做出最優選擇，降低集團整體外匯風險。

四、境外賬戶可視建設探索

境外賬戶可視以集團司庫系統為主要展示平臺，成員企業可根據組織架構分級開通賬戶可視權限。通過引入銀企直連、接收SWIFT報文、PRA機器人等技術疊加應用，形成優勢互補，實現集團境外全口徑銀行賬戶的統一管理和資金的全局可視。

（一）銀企直聯

銀企直聯是集團司庫系統平臺通過銀行開放接口與商業銀行業務系統等實現對接，包括實時查詢賬戶余額、明細，對外收支、獲取電子回單，以及開展即遠期結售匯、貿易融資等業務均可以通過司庫系統與銀行系統的對接完成，為企業資金管理帶來了諸多便利。目前市場上的大型國有銀行和國際商業銀行都可以提供直聯接口服務。一般在完成銀企直連后，納入直連的賬戶可做到逐筆結算、存款、融資等業務通過銀企直連實時開展、實時反饋，流程由原來的成員單位OA發起業務、內部審批、網銀辦理分段進行，變為系統中集合成一條業務和審批流一步向銀行系統推送指令后完成，實現前后端業務實時互動和信息雙向共享。其他成員單位的境外賬戶通過該直連銀行的全球網絡，向司庫系統推送賬戶收支和余額信息，使集團在該行的全球賬戶可在司庫系統集中展示。

針對賬戶相對集中的大型國有銀行和國際商業銀行，采用銀企直聯是最為經濟和高效的賬戶可視化解決方案。但該模式只能分不同銀行單獨管理賬戶信息，無法實現跨行賬戶可視化。在境外，建筑央企國際業務輻射國家或地區范圍廣泛，合作銀行眾多且復雜，使得集團難以與銀行逐一進行銀企直聯，因此該模式一般作為集團企業全球賬戶可視化建設第一階段的方案。

（二）加入SWIFT協會

SWIFT是目前國際市場上規模最大的專門從事金融報文傳送服務同業合作組織，參與機構超過11 000家，包括銀行、證券機構、市場基礎設施和企業等，覆蓋全球200多個國家和地區。目前全球范圍內銀行間報文信息傳輸主要通過SWIFT網絡。1999年開始，企業也可以接入SWIFT網絡進行信息交換。

集團公司可申請成為SWIFT會員并申請一個SWIFT CODE，在司庫系統中搭建報文接口，由成員企業向其賬戶行申請SWIFT賬戶授權向司庫系統發送MT940報文。銀行賬戶授權成功后，開戶行會根據授權協議選定的報文發送時間，每天將余額報文推送至司庫系統，集團司庫系統可以及時抓取、翻譯報文信息，并在司庫系統前臺應用端呈現。該模式由集團企業司庫系統直接與SWIFT系統做數據對接，是早期部分集團企業選擇的實現非直連銀行賬戶可視的方式。

（三）直連銀行接收SWIFT報文

在集團公司與賬戶較為集中的一個或少數幾個銀行進行銀企直連后，選用其中一家直連銀行為賬戶可視主辦行，其他未直連銀行賬戶通過SWIFT渠道向該銀行發送MT940報文提供賬戶信息，再由該銀行將信息處理后展現在直連后的司庫系統中，使集團公司最終可以在司庫系統中統一查看全球賬戶信息，實現全球賬戶可視、可查詢。對于賬戶金額較小、分布較為分散、信息系統交互能力不強、無法通過直連查詢的區域性賬戶，可采用直連銀行接收SWIFT報文的模式進行補充。

該模式是近年來金融機構針對跨國企業資金賬戶可視化的痛點推出的創新業務，是大多數跨國企業選用的賬戶可視化方式。該模式既節約了一對一銀企直連需要耗費的大量時間和人工成本，又能省去加入SWIFT協會產生的會員費和相關系統搭建費，僅需成員企業向其賬戶銀行支付發報費用和集團總部向直連銀行支付服務費，銀行會綜合考慮與企業的長期合作收益來定價，通常情況下整體費用會低于通過加入SWIFT協會獲取賬戶信息的成本。在集團同步進行境外賬戶整合和清理，將區域內賬戶逐步集中的情況下，應該能在成本可控的同時實現大部分境外銀行賬戶的可視化。

（四）使用RPA機器人

RPA技術是一種機器人流程自動化技術，主要的功能就是將工作信息與業務交互通過機器人按照設計的流程去執行，適合處理財務管理中大量重復、復雜的流程任務，同時減少人為錯誤，節約人工成本，提高管理效率。RPA技術能夠7×24小時不間斷、高效率地工作，不受時差影響。因此，RPA也可以作為境外非直連賬戶可視的輔助工具，實現少數無法接入銀企直連和發送SWIFT報文、主要通過銀行自己的網銀系統查詢賬戶信息的境外成員企業賬戶可視。

針對分散在各區域性銀行的未直連賬戶，采用RPA方案，協助成員企業在網銀端及時、高效地完成賬戶余額和明細獲取，再按照既定程序將數據整理匯總成符合司庫系統要求的統一格式，并實現信息自主自動報送。過程完全模擬人的登錄、下載、整理行為，幾乎沒有人工干預，保證填報賬戶信息的及時、準確。最后，將賬戶余額信息在司庫系統集中展現，配合直連賬戶全面實現企業銀行賬戶資金可視。

需要注意的是，以上僅是獲取境外賬戶收支和余額信息的幾種方式，集團企業在對境外賬戶分布和結算量進行梳理分析后，可針對賬戶特點分情況采用。要落實國資委要求，將司庫打造成實現資金信息動態反映、資金業務全面監控，能夠增強戰略決策支持深度、經營活動分析精度、財務風險管控力度的世界一流財務管理體系，在解決了賬戶信息獲取問題后，更要對企業司庫系統中境外賬戶信息的處理和展示進行精細化設計。在司庫信息系統資金可視模塊中，搭建分股權結構、分國別（區域）、分幣種的賬戶查詢和展示功能，并配置大額資金進出提醒、匯率波動預警等信息化管理手段，最終達到為集團企業全球賬戶資金管理決策提供依據，強化整體資金管控效率和能力的效果。

五、結論

從國資委提出要求到中央企業開始進行司庫建設已經走了快兩年時間，大部分中央企業的司庫建設已經從可行性論證、系統設計進入到建設實施階段。其中，賬戶可視化作為司庫建設的基礎階段內容，是中央企業借助信息化手段實現對資金實時監控，并提高資金使用效率與效益的基石。在集團企業、金融機構和系統建設服務商的通力配合下，境內企業銀行賬戶資金流動的信息動態軌跡和穿透監測的目標將率先落地。

隨著“一帶一路”倡議走入下一個十年，肩負“一帶一路”沿線基礎設施建設歷史使命的建筑央企開始重視、研究境外賬戶管理方式，意識到統籌管理全球資金和管控外匯風險的重要性。下一步，在夯實境內賬戶資金可視化工作的基礎上，借助當前先進的智能化信息技術，通過境外銀行賬戶標準化、信息化、可視化建設，加快提升境外賬戶管理能力，把國資委的管理標準和監管要求嵌入到境外賬戶管理體系中，力爭實現對賬戶資金的全球動態監控，同步建立境內外貨幣一體化資金池，將集團全球銀行賬戶統一納入司庫系統管控。建筑央企集團將堅持與共建國及其企業互惠合作，勇當“一帶一路”建設主力軍，繼續書寫一條通向共同繁榮的共贏之路。

主要參考文獻：

[1]中國電建集團國際工程有限公司.乘勢而起勇立潮頭——中國電建參建“一帶一路”10周年紀實[J].中國工程咨詢，2023（7）：8-13.

[2]張哲.2022年對外承包工程行業發展回顧[J].施工企業管理，2023（1）：36-39.

[3]李雨純，林鑫，楊凱利，吳昊.“一帶一路”戰略下跨國企業構建境外財資中心研究[J].財會通訊，2019（29）：66-70.

[4]劉躍珍.集團大司庫管理體系與信息化建設——基于中國石油財務管控的實踐探索[J].管理會計研究，2022（2）：28-36.

[5]付必茂，蔣燕，李卓.央企跨國司庫體系的優化路徑[J].中國金融，2022（1）：94-96.

責編：吳迪