京東物流并購德邦快遞財務風險與防范研究

文/薛文杰

一、引言

近年來，我國物流行業進行過多次并購，本文根據信息不對稱理論和協同效應理論，以京東物流并購德邦快遞為例，分析物流企業在整個并購過程中財務風險的成因、結果與防范措施。

二、案例介紹

（一）公司簡介

京東物流：2021年，京東物流在香港主板上市，其業務范圍涉及服裝、家用電器、家具、生鮮產品等行業，是中國領先的技術驅動的供應鏈解決方案及物流服務商。京東物流擁有約1450家倉庫，總面積達2400多萬平方米。隨著公司規模擴大以及市場競爭的要求，京東物流開始進行大量的投資和收購（見表1）。

表1 京東物流發展階段的收購過程

德邦快遞：德邦快遞成立于1996年，以大件快遞為核心業務，是一家集快遞、整車、快運、倉儲與供應鏈于一體的物流供應商。2018年1月，公司在上海證交所掛牌上市，成為國內第一家通過IPO上市的快遞物流企業。

（二）并購過程

2022年3月，德邦快遞發布公告，京東物流旗下子公司京東卓風收購德邦投資控股99.99%的股份，因此間接持有德邦投資控股所持有的上市公司德邦快遞66.5%的股份，成為德邦快遞真正的控制人。9月7日，德邦快遞公告顯示，京東物流子公司京東卓風合計控制德邦快遞71.9%的股份，合計交易金額97億元，同時要約收購清算過戶手續辦理完成。

京東物流并購德邦快遞的過程如圖1所示。

（三）并購動機

1.被收購方動機：（1）快運業務面臨其他企業競爭壓力。傳統企業中，2020年安能物流年貨運總量達到1000萬噸，2016-2020年均增長率約32%，遠遠高于同期市場增長率。此外，順豐、中通等快遞企業入局快運，順豐快運2020年營業收入達到207.76億元，營收規模和增速均排名第一。面對眾多企業競爭，德邦快遞的快運業務未能發揮傳統優勢搶占市場，反而接連失守陣地，年貨運量近幾年都維持在460萬噸左右，增長乏力，2021年貨運量排名行業第六。（2）向大件快遞轉型的策略未能達到預期。德邦快遞2018年上市后轉型開展快遞業務，并提出“大件快遞”概念，進行差異化競爭。然而，德邦的轉型策略并未獲得成功。貨量及市場份額方面，2020年德邦快遞業務量僅有5.6億件，市場份額從2018年的0.88%下降到0.68%。時效和服務方面，根據國家郵政局2021年第二季度測試結果，德邦快遞的用戶快遞服務時限測評在覆蓋公司中排名最后。本次收購更為直接的導火索是企業盈利能力逐年下降，使股東等相關利益者失去信心。

2.收購方動機：（1）以資本并購為主要手段，強化完善京東物流板塊。京東物流通過并購不斷填補干線、中轉等方面的能力短板，擴大完善物流版圖。本次收購德邦快遞，京東物流將在網點覆蓋面、干線運輸等方面獲得極大的能力補充，從而不斷鞏固倉配能力、夯實優勢地位。（2）彌補線路與網點覆蓋方面的短板，增強獨立運營能力。京東物流早期僅服務于B2C倉配業務，不涉及“上門攬件-干線運輸-中轉”等前端環節。因此，與傳統快遞企業相比，京東物流在網點覆蓋、干線運輸以及中轉方面不具備相對優勢，所以要想完善第三方物流服務能力，必須擴大規模向外開放，獲取更多外部客源。2017年，京東物流子公司獨立運營，開啟對外開放戰略，提供面向社會的點對點服務，這就需要強大的網點覆蓋密度和主干線中轉能力。德邦快遞擁有覆蓋全國94%鄉鎮的3萬多個末端網點、140個分撥中心以及超過2200條干線。京東物流收購德邦快遞，能夠迅速彌補網點覆蓋率不高、運輸能力不強的短板，極大提升點對點服務能力和獨立運營能力。（3）加強向供應鏈上游滲透，完善一體化供應鏈服務體系。供應鏈服務是京東物流的核心產品，目前已建成以倉儲為核心的物流網絡，具備國內獨一檔的“銷地供應鏈”服務能力。但是在綜合網絡能力和B端客戶資源方面還有所不足。德邦快遞以零擔快運起家，建立了成熟的B2B業務運作模式，積累了豐富的B2B業務運作經驗和客戶資源。京東收購德邦快遞，可以迅速強化綜合物流網絡能力和B端市場。

三、京東物流并購德邦快遞財務風險分析

（一）價值評估風險。京東物流以89.76億收購德邦快遞66.5%的股份，對應德邦快遞企業估值為135億元。但是之后京東物流觸發了全面要約收購，最終合計控制德邦快遞71.9%的股份，收購金額達97億元。由此看來，京東物流并購德邦快遞雖沒有出現較大的估值溢價風險，但存在要約收購不可控的風險。截至收購期屆滿，京東物流僅完成要約目標的20%，沒有終止德邦快遞的上市地位，進而導致企業存在同業競爭問題。關于同業競爭，《上市公司治理規則》明確規定：對于因控股股權發生變化導致的上市公司與控股股東存在同業競爭，要求控股股東在3年時間內解決上市公司的同業競爭問題。（二）融資償債風險。京東物流購德邦快遞成本較高，導致京東物流需要更多的融資金額，進而產生企業償債風險。財報顯示，2022年京東物流半年度融資活動產生的現金流量凈額其他項目總額從-166億元增加到37億元，增額為203億元，說明企業融資力度巨大。其次，2022年上半年京東物流產生短期借款8.5億元。因此，融資力度大和短期借款在短期內都會給京東物流帶來償債風險。（三）支付風險。數據顯示，2022上半年京東物流股票下跌45.78%。此外，從近三年業績來看，京東物流“增收不增利”現象明顯，甚至虧損在逐年放大。2019-2021年，京東物流分別實現營業收入為498億元、733億元和1046億元；毛利潤分別為34億元、63億元及58億元；年內虧損分別為22億元、40億元和157億元。綜上所述，京東物流資金支付能力勢必會受到企業虧損的影響。而本次京東物流并購德邦快遞采取“全面要約收購+現金支付”的方式，收購定價也比提示性公告前30個交易日加權平均價高出20%溢價收購。因此，此次收購對京東物流的資金支付能力是巨大考驗，存在較大的支付風險。（四）財務整合風險。德邦快遞企業規模較大，業務類型多樣，訂單業務、物流信息繁多，但德邦快遞仍采用傳統的成本計算方法，不利于物流成本控制，是后續京東物流進行財務整合要重點關注的問題。因此，京東物流為更好地實現財務資源與其他資源的融合，在并購完成后便聘任新的財務負責人，加快兩家公司財務整合進度，降低財務風險。

四、京東物流并購德邦快遞財務風險防范分析

（一）并購前結合企業戰略發展目標制定并購計劃。京東物流要對德邦快遞整體的內部條件和外部環境的變化進行分析，研究并購雙方業務關聯及協同程度，調查影響并購效果的風險因素，根據風險最小化原則選擇并購方式和實施路徑。（二）并購中創新融資方式并選擇合理的支付方式。首先，采取多樣化的融資方式，降低融資風險。京東物流應根據自身情況制定合理的融資計劃，可以采用低風險自有資金和高風險債務資金的組合，確保企業利益最大化。其次，京東物流應考慮自身財務狀況，根據公司實際情況選擇合適的付款方式，綜合考慮現金、利息等因素，采用分期付款或延遲支付稅收等方式，減輕企業的稅負和償債壓力。（三）并購后重視財務資源的整合。有效的財務資源整合可以實現協同效應，在整合過程中，要構建合理的財務組織結構，將兩者的財務制度及管理理念協調配合以降低財務風險；此外，還要重新配置雙方的運營模式，實現優勢互補。（四）注重培養和提高決策者的專業能力和經驗。京東物流在并購過程中，應做好高級管理人員的培養工作，提高其專業能力和素質。決策者應注意學習先進的財務知識、國內外成功的并購案例，積累經驗；其次，企業高層與高級財務人員應時刻關注國家最新政策，把握市場發展動向，提升識別信息和規避風險的能力。

五、結論

通過對上述案例的分析，我們發現物流企業在并購過程中存在著一系列的財務風險，包括并購前價值評估風險、并購中融資償債和支付風險、并購后財務整合風險。因此，企業防范并購財務風險要做到以下幾點：并購前充分調查估值并制定并購方案，選擇合適的風險防范措施；并購中創新融資方式拓寬融資渠道、選擇合理的支付方式，降低財務風險出現的概率；并購后重視財務資源融合，構建合理的財務組織結構，促進企業可持續發展。本案例研究旨在為物流企業及其他企業防范并購財務風險提供參考，提高其對并購財務風險防范重要性的認識。

引用出處

[1]柳德才,梁曉冉,陳宇奧.上市公司跨境并購財務風險與防范研究——以順豐控股并購嘉里物流為例[J].財會通訊,2022(14):132-136.

[2]李陽一.企業并購中的財務風險防范[J].財會月刊,2019(S1):72-87.

[3]王玉紅,曲波.上市公司并購中的財務風險及防范對策[J].財務與會計,2018(07):70-71.