貨運代理公司阿米巴經營實踐

莫畏

摘要：貨運代理公司作為第三方物流公司，是以信息服務為主，為客戶提供物流方案設計、物流計劃安排和相關單證的制作等服務。隨著市場競爭的加劇，貨運代理的利潤空間受到擠壓。如何客觀評估部門的價值，激勵員工提升工作效率，成為貨運代理公司迫切的經營管理問題。日本經營大師稻盛和夫先生創建的基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，被稱為“阿米巴經營”的經營手法。阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式。通過公司內部的成本量化管理，客觀呈現部門的價值，配合有效的激勵制度，鼓勵各經營團隊創造利潤。文章通過廣東立德國際貨運公司（簡稱為立德）實施阿米巴管理模式的案例為背景，對貨運代理企業的精細化部門獨立核算管理措施的實踐進行分析和探討。

關鍵詞：阿米巴；貨運代理企業；部門獨立核算；運輸服務業；成本量化管理

一、阿米巴經營模式的精細化管理方法介紹

二十世紀八十年代，稻盛和夫成立了京瓷公司和第二電信公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，被稱為“阿米巴經營”的經營手法。“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，是最具生命力和延續性的生物體。

在阿米巴經營方式下，企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，即能適應市場變化的靈活組織。京瓷的經營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經營”。

阿米巴經營模式與“經營哲學”“經營會計”一起相互支撐，是一種完整的經營管理模式，是激發企業系統競爭力的體現。阿米巴經營就是在公司里成立多個小阿米巴團隊，以各個阿米巴的領導為核心，給予充分的自主管理權，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。阿米巴經營模式的本質就是“量化分權”，推行時應該遵循基本的經營規律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。

阿米巴經營模式中精細化管理的三個重要的舉措：①建立能獨立存在的組織；②推行績效考核的管理方法；③解決信息不對稱的問題。阿米巴是一種有效激發職員潛力的經營管理方式，它像細胞一樣地獨立存在，以績效考核為重，事事強調結果，注重信息實時且有效地傳遞，避免因信息不對稱而造成資源浪費的問題。

二、改革前立德公司管理現狀分析

立德公司的主營業務是集裝箱進出口的貨運代理業務。貨運代理公司的經營模式是銷售部開發客戶并簽訂貨代合同，客服部為客戶提供貨物運輸的全部服務安排，并簽發相關物流單證。公司目前的組織結構如圖1所示。

1）銷售團隊（18人），負責客戶開發、公司產品宣傳、運輸合同簽署、應收賬款催收等工作，考核指標是毛利，對公司的收入和毛利負責；

2）客服團隊（25人），負責客戶咨詢、業務訂單的實施、物流供應商服務管理、物流單證制作和業務費用對賬，對公司的服務質量負責；

3）市場團隊（3人），負責服務產品開發、供應商管理和業務成本采購，對客戶需求負責；

4）財務組（3人），負責業務委托的應收對賬催收、客戶信用管理和業務費用收支核銷；

5）辦公室（2人），負責行政、人力資源、運營管理、業務系統管理等工作。

經過調研，立德公司急需解決的管理問題主要是以下幾方面：

①訂單的服務成本無法確定：客服團隊負責的是客戶咨詢、客戶服務和單證的工作。每個訂單的工作量都會與訂單具體的服務內容以及客戶的需求相關。客服團隊經常反饋人手不夠，依靠人員加班來緩解業務壓力。由于訂單工作量不同，員工工作量不平衡。員工每月的績效以團隊主管的主觀評分為基準，工作量沒有客觀的數據統計，激勵作用不明顯。如何評估操作團隊的工作效率？如何激勵員工高效作業？

②公司缺乏對訂單質量控制的規則：由于銷售團隊的提成都是與業務直接毛利（即業務收入-供應商服務成本）掛鉤，不考慮客服團隊的工作量，所以銷售團隊普遍存在只要能增加毛利的訂單都接。于是，大量單票毛利低的訂單導致后臺成本居高不下，公司出現業務量越來越多而利潤水平沒有增長的情況。業務利潤水平為多少才是合理？哪些業務才能給公司帶來利潤？如何控制和平衡業務和利潤之間的關系？

③費用控制依據不明確：各部門的接待費用、差旅費用、車輛使用費用采用領導審批制，成本由公司承擔。部門審批管控的依據不明確，費用一直居高不下；

④業務資金回收時間長：銷售團隊為了爭取更多的訂單，協助客戶向公司申請更大的信用額度。公司代墊運費回收時間長，催收成效不高。如何提高應收款的周轉速度？如何合理平衡利潤和資金之間的問題？

⑤各級部門經理的薪酬采用定薪制度，只有20%的獎金受公司整體業績影響。基層的經營團隊積極性不高。

三、基于貨代公司的阿米巴精細化部門核算制度的實施步驟

“追求銷售額最大化和經費最小化”是阿米巴經營的原理和原則。阿米巴精細化管理的實質是讓更多的部門成為獨立的利潤中心，鼓勵更多的管理者關注利潤。科學地呈現業務成本和價值，配合有激勵性的薪酬制度，鼓勵更多的人參與成本管理。

2020年，為了提高管理效率降低成本，立德公司引入了阿米巴精益管理理念，通過在公司設置多個阿米巴部門，建立貨運代理公司的阿米巴精細化管理機制。

（一）劃分阿米巴

根據阿米巴的精細化管理規則，立德公司創建阿米巴的三個條件為：①能夠獨立核算；②必須是獨立完成業務的單位；③能夠貫徹公司整體的目標和方針。

結合貨代公司的組織結構和部門功能設置，貨代公司的銷售部門和客服部門可以形成采購關系。客服部通過評估工作量，制定客服的成本清單，即可獲得銷售訂單的服務收入；而銷售部門通過采購客服部的服務，支付相應的服務成本，從而達到兩個部門的價值轉移。

市場部、財務部和辦公室的工作是為業務訂單提供管理和輔助的工作。這些職能部門不能獨立完成訂單，也不能獨立核算。所以，該部分的成本可以作為公司的管理成本做預算管理。

因此，立德公司的阿米巴劃分共四個，分別為銷售一組、銷售二組、銷售二組和客服部。

（二）建立內部交易規則

創建內部交易的主要目的是實現部門之間的價值轉移，是客觀評估各個部門對公司整體的貢獻度的基礎，也是促使每個部門控制成本的依據。

貨代公司的內部交易按功能的不同，分為經營式的內部交易和管控引導式的內部交易。經營式的內部交易是指阿米巴之間的價值轉移，形成部門的收入或者成本。例如客服部的服務成本，既是客服部的收入，也是銷售部支付的訂單服務成本。管控引導下的內部交易是指以管理導向為目標，參考實際發生的成本，設置相應的支付比例，以促進業務部門按照公司設定的目標努力。 如資金成本、管理費用分攤等。制定內部交易是部門獨立結算的核心。

（三）確定客服團隊的服務成本清單

客服工作是指客服員為客戶提供的業務咨詢、運輸計劃安排、物流單證制作等工作。與產品生產不同，客服工作沒有非常明確的工作時長和工作量。同樣的一票委托，可能會因為客戶的要求出現非常大的工作量差異。同時，進出口物流的服務環節多，業務鏈條長，經常會出現非常多的異常情況。客服的考核指標是客戶滿意。因此，做客服工作成本分析，必須按照不同的業務類型，將每個工作模塊進行標準化工作和非標準化工作拆分后，再做成本的量化評估。客服團隊的工作量化是相對的，不是絕對的。

客服工作量化評估的目的：一是客觀評估客服工作效率；二是通過銷售團隊支付客服成本，形成經濟杠桿，將評估業務準入的權力交給銷售團隊。按照訂單的服務內容收取服務成本，能促使銷售團隊在接單時考慮服務成本和利潤間的平衡，從而達到篩選優質業務的效果。

以集裝箱出口貨代業務為例：客戶訂單的服務的標準化單元包括海運訂艙、拖車、報關、物流文件繕制和海外服務跟進五個環節。而對于非標準化的工作，統一預估相對合理的客戶咨詢。貨運代理的客服工作量化評估的方法步驟如下：

①工作模塊拆分：將集裝箱出口貨代業務流程的訂單拆分成訂艙、拖車、報關、文件繕制和海外服務五個業務模塊；對于訂單中五個模塊以外的其他非標準化的服務，則統一歸屬客服服務。

②確定基準工作單元：基準工作單元是衡量工作量的標準，應選擇使用頻率最多而且相對工作流程比較規范的模塊。按照實際業務情況，公司確定海運訂艙作為基準工作單元。同時從工作時長、工作難度和異常事件處理的平均概率等維度進行評估，確定一次海運訂艙的工作量為一個金幣。

③確定各單元的工作量比例：以海運訂艙的工作量為單位，逐一衡量其他工作模塊的工作量，得出每個模塊對應的工作量系數，即可確定各個工作單元的金幣數。難度系數的確定，通過現場采樣測算、員工訪談、數據分析和管理層討論等方式進行評估確認。

以下是集裝箱出口貨運代理業務服務的各個工作環節的工作量系數的測評結果，詳見表1。

④統計階段性總工作量：統計一段時間內所有訂單包含的業務模塊的總金幣數，即為客服部該時間段的工作量總和；

⑤測算基準單位成本：將該時間段內，客服部的成本總額除以總金幣數，得到每個金幣代表的成本金額。此金幣對應的成本金額是公司目前的單位工作量所耗費的成本。在阿米巴制度實施前，立德公司的金幣單位成本為13元。按照以上集裝箱出口委托為例的工作量系數評估，一票集裝箱出口貨運代理業務服務的總金幣為13個，轉化為客服成本為169元。

⑥確定客服團隊服務內部交易價格：由于結算成本會直接影響銷售團隊的績效，如果設置過高，會打擊銷售團隊的積極性。因此，金幣的實際成本不能直接作為結算標準。公司通過市場同行水平對比和內部評估等方法，確定服務成本清單。在銷售、客服和職能等部門的參與下，共同確定每個金幣的結算金額為10元。

使用金幣作為虛擬貨幣，具有延續性和相對性。它既能代表工作量，也可以代表單位成本。當工作量沒有改變，而人工成本和租金等工作量以外的成本增加的時候，金幣對應的成本可以做階段性的變動；當客服團隊通過流程優化或者系統賦能等方式提升效率后，金幣所對應的操作成本可以下降。金幣的結算是作為部門成本的影響考核數據，而不需要做實際的收支。在本案例中，結算成本低于實際成本，因此，意味著客服團隊有可能出現入不敷出，公司對客服團隊的考核指標將為減虧。

（四）確定資金成本的征收規則

資金成本是導向性的指標，主要通過征收資金成本，加快資金的回收速度。貨運代理業務基本上都是先墊付運費，待業務完成后再向客戶收取費用。因此，墊付資金的快速安全回收是拓展貨運代理業務的重要保障。

向銷售團隊征收資金成本的目的主要是兩方面：一方面是促使銷售團隊合同談判時考慮資金的使用，平衡利潤和資金使用之間的關系；另一方面是資金成本按應收未核銷的金額逐月扣減銷售提成的利潤，增加銷售團隊的資金催收壓力，獎勵資金回收效率高的團隊。

資金成本的計算是以銀行短期貸款利率為基礎，給予所有訂單一個月的免費使用期。對于超出一個月尚未回收的資金，則每月扣除相應比例的資金成本。資金成本的計算方式：以本團隊未核銷的應收款作為基數，按4%的年利率逐月計收，直至應收賬款回收核銷為止。實施資金成本的征收制度后，回收時間長利潤較低的訂單得到有效的控制。

（五）制定職能管理成本的分攤規則

職能管理成本主要包含市場部、財務部和辦公室等后臺職能部門的總成本。職能管理費分攤是在職能管理部門和阿米巴之間形成成本關聯關系。職能管理費分攤采用年度預算的方法控制費用總額：每年年初，每個阿米巴團隊對本年度的業務量和工作計劃做預算；職能部門根據目前的管理現狀和本年度的管理工作預測管理成本。管理費用總額分攤能保障職能部門的正常運作。職能管理成本總額將被等額分攤按人數到每個阿米巴團隊的人員。阿米巴團隊用人越少，分攤到的成本越少。同時，職能管理人員必須承擔相應的優化成本的指標。

（六）重新定義考核利潤的內涵

考核利潤是評估經營團隊業績的核心數據，也是公司管理的重要指標。為了更客觀地反映部門對公司的貢獻，立德公司將阿米巴的考核利潤與內部交易的成本掛鉤。

銷售阿米巴考核利潤=業務毛利-部門操作成本-部門資金成本-職能管理成本

客服阿米巴的考核利潤=操作成本-部門成本費用-職能管理成本

銷售阿米巴在接收客戶訂單時，必須考慮完成訂單所需要的服務和資金的成本，平衡利潤和成本之間的關系，提升訂單的質量。客服阿米巴負責人需要根據工作量化的基礎上，檢查每個員工完成工作的質量和效率，同時也必須承擔優化成本的指標。所有阿米巴團隊都必須根據實際業務的需要將人員控制在合理范圍，以降低職能管理成本的分攤。

（七）制定績效考核指標和薪酬制度

推行績效考核的管理方法是阿米巴經營激勵的重要手段。公司，采用業務利潤多層分解的方法，將整體的經營指標將利潤分解到最小的阿米巴單位。績效考核指標以客觀數據為主，配合年薪制度，激勵阿米巴管理人員實現部門利潤。

銷售阿米巴的考核指標中，量化指標占90%，分別包含業務規模、業務量、考核利潤和資金周轉指標，詳見表2。

客服阿米巴則以費用利用率以及各項質量指標為主，考核客服團隊管理人員對成本和質量的控制效果，詳見表3。

阿米巴的經營結果采用分段跟進的模式，將全年的利潤指標按照業務的淡旺季進行拆分。銷售阿米巴的績效進度如表4所示。

公司每個季度召開考核進度總結會，對各阿米巴的考核指標及時糾偏。

結合績效考核的結果，公司制定了阿米巴負責人的年薪考核機制，嚴格規定阿米巴經營效果與負責人的薪酬高度掛鉤，并按照季度定期發放，提高激勵的效果。

制定績效方案和薪酬制度的總原則是以阿米巴的貢獻度為標準，確定阿米巴負責人的年薪，標準年薪比上一年度增長15%，同時明確超額獎的比例，加大對超額完成任務的獎勵比例。獎勵系數具體如表5所示。

（八）持續提供阿米巴經營數據

在阿米巴的管理中，必須解決信息不對稱的問題，讓阿米巴管理人員能夠充分了解相關的業務和成本數據。公司尊重每個阿米巴管理人員的經營權，每月定期提供一整套數據報表給各個阿米巴管理人員，輔助他們進行業務和經營的管理。經營數據包括部門毛利表、三項費用表、資金成本及應收賬款表和操作金幣清單。阿米巴負責人可以從數據上實時評估經營的效果，從而制定更適度的管理措施，保證業務的正常開展。

四、阿米巴經營實施效果

（一）公司整體盈利能力提升

建立阿米巴精細的細化部門核算制度后，立德公司建立了三個銷售的阿米巴和一個客服的阿米巴。每個阿米巴管理人員可以在公司的相關規定下自主管理部門的費用，合理調配資源，拓展業務的同時控制成本。經過兩年的努力，公司的業務利潤增長了30%。

（二）資金周轉率得到提升，應收賬款壞賬為零

應收賬款的周轉天數是指公司的資金從支付到回收所需要的天數。資金周轉天數越小，代表資金的回收速度更快。實行銷售團隊的考核利潤扣除資金成本后，銷售員為了爭取更多的提成，通過各種方法加快資金回收。公司的資金周轉天數從65天逐步降低為40天，并實現了全年無壞賬。

（三）業務質量提升

客服金幣成本的結算，使得業務訂單的盈利能力得到了合理的呈現。部分服務環節多而利潤較少的訂單在扣除了客服成本后沒有毛利。這部分的訂單在銷售團隊接單的時候就會慎重選擇。2022年立德公司的業務指標變化如表6所示。

以上數據可以看出，雖然訂單量同比下降，但是毛利指標全部上漲。這說明一些低利潤的業務減少，訂單的盈利能力增強。

（四）管理人員的管理能力提升

通過實施阿米巴的管理制度后，各阿米巴的負責人積極參與和配合公司的管理要求，主動帶領部門員工完成各項考核指標。兩年間，立德公司就有二十多項管理規則和制度，在阿米巴負責人的建議下進行調整，更加符合業務開展的實際情況。

五、結語

對于從事運輸服務業的貨運代理公司，實現阿米巴精細化的部門核算制度，重點是對客服工作進行量化管理。這是一個非常復雜和精細評估的過程。公司除了要客觀地分析客服的工作量，還要與各個部門做多次的溝通和反復的討論，才能確定一個相對科學而且達成共識的成本價格。

阿米巴管理的另外一個支柱是精英哲學：利己則生，利他則久。構建精細的部門獨立核算管理機制，能讓更多的阿米巴負責人掌握主動的管理權，提升管理的效率。但是內部交易會導致部門之間容易因為交易產生爭議。因此，公司必須在推進的過程中倡導團結協作的精神，以保證各個阿米巴在關注自身的經營狀況的同時，配合其他部門共同完成公司的整體目標。

參考文獻：

王建軍，楊光偉，魏莉，等.基于“阿米巴”經營理念的企業全員賦能管理提升策略研究——以臨沂中聯水泥有限公司為例[J].企業改革與管理，2022（03）：81-83.

（作者單位：廣東中外運國際貨代有限公司）