企業人力資源管理中人員招聘體系的優化設計

王曉瑩

摘要：隨著經濟全球化進程的加速，我國社會主義市場經濟飛速發展，企業之間的競爭越來越激烈，但企業之間的競爭更多的是人才競爭，為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，企業必須加強對人才的重視，根據企業戰略發展目標，做好人力資源規劃，把好招聘關，實現人力資源的合理配置，使人崗匹配，人盡其才。然而，當前我國部分企業在人員招聘中存在缺乏合理、科學的人力資源規劃；人員招聘流程不夠規范；招聘渠道有待拓展；缺乏專業的面試團隊；沒有健全的招聘體系評估機制等問題，這就需要對企業人力資源管理中的人員招聘體系進行優化，文章基于人崗匹配理論、招聘有效性理論、素質冰山模型以及勝任力模型展開分析研究，并對企業人力資源管理中人員招聘體系進行了優化設計，期望可以解決當下我國企業人員招聘中存在的問題，提高企業人員招聘工作質量，為企業發展注入源源不斷的動力，實現企業的基業長青。

關鍵詞：企業；人員招聘；存在的問題；優化設計

社會主義市場經濟改革已進入深水區，企業為了在激烈的競爭中占據制高點，逐步向信息化、智慧化邁進，這就對人才尤其是高技術人才提出了更高的要求，當前企業人員招聘體系尚未完善，已不能適應此背景下企業發展的需求。因此，如何通過對企業人員招聘體系優化設計，實現人力資源的優化配置，充分發揮人員價值，適應當前企業發展的需要，進而促進企業的健康可持續發展，越來越成為眾多學者研究的焦點。本文基于當下企業對人才的需求，分析了其在招聘管理中存在的問題，以戰略性、系統性及經濟性為原則，對企業人員招聘管理體系進行了優化設計，期望可以提供一定的實踐意義。

一、招聘的相關理論概述

（一）招聘的概念

招聘是指根據人力資源規劃，展開人力資源需求分析，進而開展的人員招募、選拔、錄用、評估等，進而填補崗位空缺的一系列活動。招募主要包含為了吸引足夠數量且具備勝任素質候選人而開展的制定招聘計劃、發布招聘信息的招聘前端活動。選拔是指通過任職資格審核、簡歷篩選、面試等活動選拔與崗位相匹配的候選人的過程。錄用是指經過招錄及選拔等環節，通過對候選人充分考察后，向候選人發出邀約函的活動。評估是指對招聘效果的評價。

（二）招聘的流程

一般而言，招聘的流程包含招聘需求分析、崗位說明書編寫、招聘計劃制定、招聘實施、招聘效果評估，具體流程如下：

1. 招聘需求分析

為實現招聘效果與企業發展需求的匹配，基于企業戰略發展目標及人才梯隊現狀對企業空缺崗位及新崗位所需要人才的數量及質量進行分析，保證招聘需求的科學性及合理性。

2. 崗位說明書編寫

為了衡量候選人的勝任素質，保證招到最合適的人員，這就需要對崗位任職資格、工作內容、崗位關鍵勝任素質進行具體描述，在企業招聘候選人過程中提供衡量標準。

3. 招聘計劃制定

根據各部門提出的人力需求申請，人力資源部要根據企業實際發展需求及人力資源規劃來制定招聘計劃。

4. 招聘實施

招聘實施包含招募、選拔、錄用、評估等。

5. 招聘效果評估

為進一步提升招聘工作效果，對招聘人員的數量、質量、成本進行分析，以了解招聘的投入產出比，優化招聘工作。

（三）招聘的原則

1. 戰略性原則

為了實現招聘效果的最優化，保證人崗匹配，企業一系列的招聘工作要圍繞其發展戰略開展，根據戰略目標實現需求，制定招聘需求、計劃，明確招聘人員的專業素質及綜合素養。

2. 系統性原則

企業招聘工作具有復雜性、系統性的特點，在實施招聘活動的過程中要以企業發展戰略為導向，對招聘方式、流程、渠道、人員選拔、錄用等整個招聘流程進行系統化思考、落實，保證招聘工作的效果。

3. 經濟性原則

最優秀的不一定是最合適的，企業在人員招聘的過程中為了節省招聘成本，不能一味尋求高學歷人才，要根據企業發展需要，為企業招聘最合適的人才。

（四）企業進行人員招聘管理的意義

人才作為企業發展的第一要素，對企業的發展尤為重要，而通過招聘管理可以為企業輸入合適的人才，助力企業健康可持續發展，所以，企業加強對招聘環節的管理尤為重要。

1. 有利于企業文化的建設

首先，在招聘環節，企業可以根據其戰略發展需要，對候選人的個性特質等進行充分的考察了解，篩選與企業文化契合度較高的候選人，增強對企業文化的認同感。其次，隨著社會主義市場經濟改革不斷深入，大部分企業為了在激烈的市場競爭中占據制高點，逐步開始轉型發展，此背景下，企業文化也需要進行一定的革新，通過外部引進的方式招聘人才，可以為企業注入新鮮血液，轉變企業思維模式，為企業文化發展注入新鮮活力。

2. 有利于促進企業的健康可持續發展

首先，通過加強招聘管理，不斷對企業人員招聘體系進行優化設計，可以持續提升人員招聘工作的效率，為企業發展提供更多合適的人才，進而實現人員的優化配置，實現人崗匹配，使員工價值最大化及企業效益最大化。其次，通過內部招聘的方式可以提升員工之間的競爭意識，提升員工工作的積極性、主動性，使員工在轉型發展的大背景下主動求變革新，以適應企業發展的需要。最后，通過外部招聘的方式，不僅可以為企業帶來新鮮血液，改變思維模式，助力轉型發展，還可以通過招聘加強對企業的宣傳，提升企業的知名度，增強企業的競爭優勢。

二、招聘的理論基礎

（一）人崗匹配理論

20世紀60年代，美國霍蘭德提出職業—人格匹配理論，即每個人的人格特征、工作能力都與職業具有密切聯系，且都具有獨特性，當其與所從事職業匹配度高時，可以激發員工工作的積極性、主動性，更大的發揮員工的潛能，讓員工工作滿意度更高。簡而言之，人崗匹配理論是指每個人員的年齡、性別、學歷、性格、工作能力等都存在不同程度的差異，只有將不同人格特征的員工配置到適合的崗位上，才能勝任崗位，體現員工價值，達到最佳的人崗匹配狀態，進而實現績效最優。

（二）招聘有效性理論

招聘有效性理論是指通過對招聘過程中招聘周期、成本、招聘渠道及數量等各要素的合理配置及評估，降低招聘成本，提升招聘效果，為企業發展提供最合適的人員。

（三）素質冰山模型、勝任力模型

素質冰山模型于1973年由美國麥克利蘭提出，在“冰山模型”中將個人特質分為“冰山以上的部分”和隱藏在“冰山以下的部分”，其中“冰山以上的部分”包含知識和技能，這部分要素與能否將工作做好有直接聯系，“冰山以下的部分”包含性格特質、價值觀及個人動機等，這部分要素猶如隱藏在海面下的冰川，與員工能否喜歡所從事工作密切相關，若員工的價值觀、性格特征等不能與其從事崗位匹配，很難充分發揮員工潛能，提升其心理契約。同年，麥克利蘭指出要提升在工作中的成就感，不僅要具備崗位必備技能、知識，還需要有與崗位相匹配的價值觀、動機等，首次提出“勝任力模型”這一名詞，所謂勝任力模型是指為了完成崗位工作所具備的能力的總稱，將勝任力模型應用在人員招聘中，充分考察其內在特質及求職動機，可以具有針對性地甄選候選人，提升招聘效果。

三、人員招聘中存在的問題

（一）缺乏合理、科學的人力資源規劃

人力資源規劃是指企業基于其戰略目標及發展需求，對現在以及未來一段時間人力資源的數量和質量供需進行的預測和平衡。科學有效的人力資源規劃可以為企業戰略目標的實現提供強有力的保證，然而現階段部分企業在招聘前端沒有進行正確的人力資源規劃。第一，因為部分企業管理者對企業發展的前瞻性不夠，對企業人力資源規劃的重視程度不夠，只隨意執行了人力資源規劃中短時間能夠取得效果的項目，對未來較長時間內能夠助力實現企業戰略目標的人力資源規劃項目沒有執行，使人力資源規劃流于形式。第二，部分企業制定人力資源規劃的內容更多地包含了員工獎懲、工作規則、員工考勤、薪資福利等事務性的內容，缺乏結合企業戰略以及發展需要進行的前瞻性規劃，整個規劃流程不夠精細，且沒有基于人力資源規劃制定相對應的選、用、育、留、考等具體策略，以保證人力資源規劃的貫徹實施，導致人力資源規劃內容的可操作性不高。第三，部分企業尤其是中小型企業是在逐步發展壯大的，每一個發展階段，一些問題也會隨之而來，這就需要人力資源規劃不斷調整、健全相關策略，以滿足不同階段企業發展的需求，然而，現實情況中，部分企業人力資源規劃沒有動態性、發展性，不能及時調整相關策略，應對不同發展階段中的問題。

（二）人員招聘流程不夠規范

部分企業把關注點主要放到公司業務發展上，對人力資源管理工作的重視不足，招聘流程等諸多人力資源管理機制不夠健全。首先，用人部門提出人力需求至人力資源部后，需要經各層級進行審批通過后，人力資源部門才被賦予招聘所需人員的權利，然后由用人部門及人力資源部門再次基于任職資格、崗位要求等展開對招聘崗位的深入溝通，再由人力資源部進行招聘信息發布、簡歷初選、多輪面試、錄用等一系列的活動，整個招聘流程過于冗長，招聘周期過長，面試輪次過多，影響候選人的滿意度，容易流失優秀候選人，同時也影響公司形象。其次，人力資源部門缺乏基于公司發展戰略的人力資源規劃，且沒有對崗位進行深入分析進而形成崗位說明書，作為招聘信息發布及人員甄選的衡量標準，導致企業在發布招聘信息時過多地介紹關于企業文化、福利等信息，過度強化招聘崗位名稱，對招聘崗位的任職資格、工作職責、勝任素質要求等缺乏翔實的描述，就企業而言，難以根據企業發展需求引進合適的人員，及時、高效地補充空缺崗位及新崗位，影響招聘的效果，就候選人而言，因為不能全面地了解招聘崗位的任職要求，不能判斷其勝任素質與崗位的匹配度，影響其對崗位的投遞，也不利于企業品牌的樹立。

（三）招聘渠道不夠多元化

招聘渠道主要分為包含線下招聘及線上招聘，大數據時代的到來，線上招聘方式逐步多元化，主要包含BOSS、智聯、前程無憂、獵聘等招聘網站，及小紅書、微信、抖音等社交媒體網站，這給招聘管理工作帶來新機遇，同時也存在以下問題：首先，由于招聘KPI的壓力及HR的精力有限，HR往往采取最熟悉的單一招聘渠道，以最快的速度招聘候選人，填補崗位空缺為目的；其次，新媒體的招聘渠道需要對招聘信息內容進行精心的設計、編輯，一方面，企業比較缺乏這方面的專業人士；另一方面，企業一般把預算更多地投放到業務發展上，一般不會對通過社交媒體這種招聘周期長、成本高的招聘渠道投入更多的預算。另外，沒有根據招聘不同職級人員選擇合適的招聘方式，例如對于一些人員流動性較大的基礎性崗位，可以進行校園招聘，通過給畢業生制定長期培養計劃及進行有效的職業生涯規劃輔導，提升留存率；對于中高層尤其是高層管理人員通過網站及新媒體招聘很難找到高質量的人才，可以通過獵頭等方式在同行業領域引進優秀人才，提升招聘的質量。

（四）缺乏專業的面試團隊

大數據時代的到來，對人力資源管理提出更高的要求，企業逐步由傳統的事務型人事管理轉向現代化的戰略性的人力資源管理，在此背景下，人力資源管理從業者也面臨新的挑戰，現實情況中，部分企業人力資源面試團隊的專業性有待提高，具體如下：首先，部分企業管理者沒有充分認識到人力資源管理對企業發展的作用，甚至組織架構中沒有設立單獨的人力資源部門，將其與行政工作融合到一起，統稱為綜合部。其次，人力資源從業者的專業素養、個性特征、綜合素質甚至個人形象都與企業品牌度的樹立息息相關，現實中，人力資源從業者不僅在數量上不能滿足企業發展的需求，且大多為非科班出身，缺乏對人力資源管理理論知識的系統了解，專業性不高，很難將人力資源前沿的工具、理論模型運用到實際工作中，進而導致整個人力資源管理體系不夠健全，人員招聘管理也是存在缺乏科學的人力資源規劃，招聘需求比較隨意；缺乏崗位說明書及科學的人才測評工具，導致候選人的甄選過程中出現“暈輪效應”等，造成結果的偏差等問題，而企業也沒有對HR進行專業的知識技能培訓。最后，部分企業缺乏對人力資源從業者缺乏有效的獎懲機制，導致HR在工作的過程中積極性及責任意識不強，甚至在人員招聘過程中出現任人唯親的現象。

（五）沒有健全的招聘體系評估機制

招聘體系的評估是招聘管理體系中至關重要的一個環節，其完成的好壞直接關系著招聘體系的健全和優化，招聘工作完成后，部分企業只是簡單地對招聘錄用比及離職率進行了分析，以人力資源部門負責人或面試團隊的主管評價為衡量標準，沒有從招聘計劃、招聘流程、招聘成本、招聘效果等方面對整個招聘體系建立可衡量的、精準的標準，進而展開系統的、完整的分析，導致招聘工作由于缺乏考核約束，進而帶來招聘工作的盲目性、隨意性等問題，由于不能及時發現人員招聘中存在的這些問題，導致其在下一輪招聘工作中重蹈覆轍，給招聘體系的優化，招聘成本的降低帶來難度，招聘效果難以滿足企業用人部門的需求。所以在招聘工作完成后，人力資源部需要對招聘計劃的執行效果、招聘成本、招聘效果展開評估，并定期與用人部門及新入職員工展開溝通，了解雙方的滿意度，提升招聘效果。

四、企業人力資源管理中人員招聘體系的優化設計

（一）合理、科學地進行人力資源規劃

人力資源規劃是人員招聘的前提條件，是人力資源工作有效開展的基礎，提升人力資源規劃的水平至關重要。第一，企業管理者應該充分認識到人力資源規劃對企業發展的作用，對其在思想及行動兩個方面給予足夠重視，結合企業發展戰略及業務需求，建立信息化人力資源管理部門，并根據不同人員的顯性特征及隱形特征，進行工作職責的劃分，充分發揮部門員工對選、用、育、留、考等人力資源工作的專業性，輔助人力資源規劃工作的執行落地。第二，人力資源規劃內容不僅要具有合理性，還需具有可操作性，才能得以高效落實。企業必須基于其戰略發展目標并結合實際需要，制定人力資源規劃，并根據企業發展階段進行細化，明確每一階段需要完成的工作任務，及時發現執行過程中存在的問題，分析其原因，協同相關部門及時糾正。第三，為了滿足人力資源規劃的動態性要求，企業可以搭建信息化人力資源管理系統，及時為人力資源規劃提供全面性、專業性、準確性的人力資源信息，以便高效地調整人力資源規劃，滿足企業階段性的發展需求。

（二）進一步優化招聘流程

招聘流程的是一個具有系統性、完整性的復雜工程，要提高招聘效果，必須擁有一套科學完善的招聘流程，針對當前部分企業部分招聘流程存在的問題，必須進行相關優化設計，具體如下：首先，基于流程優化思維模式，對招聘流程中消耗時間且非增值的環節進行流程再造、整合，如關于候選人勝任素質的深入分析環節，可以前置至向上級領導提出人力需求審批之前，避免錄用候選人與企業崗位匹配度低的問題，同時也避免審批的重復性，縮短招聘周期。其次，企業管理者加強對人力資源工作的重視，組建專業的HR團隊，提升工作進程，縮短招聘周期。另外，基于企業戰略目標制定人力資源規劃，并根據發展需求逐步展開人員招聘等工作，人力資源部編制工作說明書，建立勝任力模型，對崗位任職資格、工作職責、勝任素質等進行清晰說明，為招聘工作提供依據及衡量標準。通過以上招聘流程的優化，提升招聘工作的順暢程度，為企業戰略目標的實現提供強有力的人才保障。

（三）拓寬招聘渠道

大數據時代，為精準地提升招聘效果，必須豐富招聘渠道。首先，是校園招聘，大學畢業生更具有活力，可塑性強，可以更快地接受企業文化，融入公司氛圍，通過校園招聘不僅可以為大學生提供就業機會，還可以降低企業招聘成本。其次，企業內部招聘，通過考核晉升、部門或個人推薦，補充公司空缺崗位，一方面，可以在企業內部營造競爭氛圍，提升員工工作積極性，激發員工士氣；另一方面，內部招聘員工對公司了解程度較深，對公司文化制度認可度高，可以更快地適應新崗位，工作開展更加順暢，公司投入招聘及培養成本較低。最后，微信、抖音、小紅書等社交新媒體網站，“95后”及“00后”將成為職場的主力軍，成為職場的新生代員工，而新生代員工對抖音等新媒體的使用率較高，處于推廣階段的新媒體會推出流量推薦等免費服務，企業可以通過新媒體引進部分新生代員工，不僅可以降低企業的招聘成本，還可以為企業注入新鮮活力。通過多元化的內外部招聘方式，以最低的成本為企業提供合適的人員，實現崗位績效最優化。

（四）提高招聘團隊的專業素養

為滿足大數據環境下，人力資源發展的需求，促進人力資源的轉型發展，企業必須建立一支懂專業、會管理的人力資源專業隊伍，具體如下：首先，企業管理者需要認識到人力資源管理對企業發展的作用，就組織架構而言，搭建專門的人力資源部，將人力資源在綜合部中剝離，樹立人力資源部在企業中的威信，提升其地位，為人力資源管理工作的順利執行保駕護航。其次，面試團隊的專業性直接影響招聘有效性，故企業要提升對HR的選拔標準，提升對其學歷、專業、工作經驗、綜合素質的要求，并結合企業發展需要及培訓需求調查分析對HR進行針對性的閉環培訓，不斷提升其專業技能，逐步打造一支結構合理、專業過硬的HR團隊。最后，健全完善對HR的績效考核機制，加強對其日常工作行為的考核，提升其工作積極性及責任意識，進而提升招聘效果。

（五）健全完善招聘系統評估機制

為了及時發現招聘中存在的問題，總結其經驗和不足，企業需要在招聘工作完成后展開對整個招聘工作的評估，具體如下：首先，對招聘計劃的評估。企業需要依據人力資源規劃制定科學的招聘計劃，一個科學、精準的招聘計劃可以為整個招聘流程指明方向，因招聘計劃涉獵不同部門，不同層級，這就需要根據評估對象的不同制定不同的衡量標準，例如，業務部門的評估，主要以其是否能夠符合業務發展需要為標準，人力資源部門的評估標準主要是其能否為企業發展提供源源不斷的人才，對經理層的評估標準主要是其能否為企業的發展建言獻策。其次，是對招聘流程的評估。它主要包含人才招募、甄選、錄用的評估。人才招募的評估標準是投遞簡歷的數量以及質量。甄選階段主要以能否及時結合企業發展需要選拔合適的人員為標準。錄用主要以邀約函的發放為標準。另外，是招聘成本的評估。招聘成本的評估與招聘成本的評估結果正相關。最后，是招聘結果的評估標準主要是從招聘需求提出到人員入職整個招聘時效性。

五、結語

隨著社會主義市場經濟改革進程的加速，各企業之間的競爭愈加激烈，人才是企業發展的第一要素，擁有一支懂專業、有技術、會管理的高素質人才隊伍可以為企業提供強有力的競爭優勢，這就需要企業高度重視企業招聘管理工作，及時進行招聘評估，總結招聘管理中的經驗，發現存在的問題，結合人力資源理論和實踐，運用現代科技工具改善招聘管理工作，實現對招聘管理體系的優化設計，提升招聘效果，為企業健康可持續發展提供不竭動力。

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（作者單位：濟南市章丘區醫療保障局）