業財融合在實務中的應用

李榮華

摘要：財務已由傳統的記賬、報告為主的工作模式轉變到將財務融到接單-采購-生產-銷售等項目經營管理全流程，通過數據分析，為企業的決策提供重要依據，將財務融入整個業務過程中去，俗稱業財融合或業財一體化。業財一體化實現的手段是將企業的經營業務流程、財務會計流程、管理流程集成到一個系統中去，讓財務與業務的數據共享，實現有機的融合，達到業財數據一體化的目標。負責業財融合的財務人員也稱為財務BP。如果一個人只懂業務，不懂財務，他肯定不能將企業做大做強，如果一個人不懂業務，只懂財務，他肯定管理不好一家企業，一個具有高附加值的財務人，應該從財務中來，到業務中去。華為創始人任正非曾在一次員工內部講話中說：財務必須融入業務之中，財務如果不懂業務，就只能提供低價值的會計服務，沒有項目經營管理經驗的財務人員，就不可能成長為CFO，稱職的CFO應隨時可以接任CEO。

關鍵詞：業財融合；業財一體化；財務BP

一、引言

在企業內部，業務與財務相愛相殺的故事幾乎每天都上演，特別是在年底，銷售沖擊業績的時候，銷售催生產要貨，生產催采購要原材料，采購催財務付供應商貨款，財務催銷售找客戶催款，忙得不可開交，財務一邊要核算、結賬，一邊要找客戶收款，一邊要向供應商付款，由于業務與財務是兩個獨立的系統，無法建立高效的合作機制，協作起來不可避免地會手忙腳亂。業財一體化要解決的便是利用先進的信息化技術將業務系統和財務系統打通，形成一個閉環管理，讓業務能看到財務的信息，財務能看到業務的信息，實現信息互通。

二、財務的逆襲之路

這些年，管錢而“優則仕”的新任CEO層出不窮，他們或是財務出身，或是擔任過CFO，擁有豐富的財務管理方面的經驗，最終成為公司金字塔的塔尖。最典型的阿里巴巴的張勇，作為財務人的張勇，2007-2015年，出任淘寶網首席運營官兼CFO，2018年，擔任阿里巴巴董事局主席，成了阿里巴巴掌柁人。一直擔任華為CFO的孟晚舟，2023年當選為華為輪值董事長，成為華為三個掌柁人之一。

三、什么是財務BP

BP全稱Business Partner，即業務伙伴。財務BP是一種財務組織模式創新形式，是財務轉型的模式之一，同時也是新模式下的一個新興財務崗位。財務BP作為財務和業務之間的橋梁紐帶，承擔起融合各部門的重要角色，通過促成財務與業務的全面協同，提升內部溝通效率和組織運作敏捷性，實現企業內部信息互通與增值。

四、財務思維與業務思維

財務思維往往是問題導向型，出現了問題就去想辦法解決問題，屬于滅火型，常常強調內部管理，具有風險保守型的特點。業務思維是結果導向型，常常追求經營成果，而忽略過程，強調外部擴展，具有風險激進型的特點。財務思維與業務思維的有機融合是核算型會計向價值創造型會計轉型的關鍵，能在風險可控的情況下，實現企業價值最大化。

五、業財融合的意義

（一）能有效防范經營風險

業財融合使財務能參與業務的全過程，讓財務從傳統的事后控制轉變為事前預測、事中控制、事后總結，對每項業務做到事先進行籌劃，減少盲目投資，并在事中發現問題并進行及時糾正，少走彎路，減少損失，事后進行總結，吸取經驗教訓，形成規范的流程，最終達成目的。

（二）及時提供決策支持

業財融合使財務與業務的數據打通，業務可以查看財務分析的數據，給業務決策提供數據支撐，財務數據也能及時反饋業務的經營成果。

（三）推動價值創造

業財融合使財務由傳統的核算型會計向管理型會計轉變，由傳統的低價值的核算型會計向高附加值的價值創造型會計轉變，財務管理本身就是一種價值管理，財務管理部門屬于企業內部價值信息樞紐，財務部門原被認為是不產生價值，但能給企業提供經營成果報表的一個消耗型部門，但現在被認為一個好的財務管理，能給業務部門提供一個正確的導向，從而提高生產效率、減少資料浪費，能給高層提供決策支持，從而投資效益更高，成功率更高的項目，從而產生價值增值。

（四）財務人員職業發展的需要

在這個信息化飛速發展的時代，大數據、云計算、人工智能節省了大量人力，傳統的低價值核算會計必將被人工智能所取代，財務機器人的大量使用，必將淘汰一部分機械地重復的會計工作，傳統的核算型財務需向管理型財務轉變，否則，將會被社會淘汰。

六、業財融合目標

將財務數據轉化為業務部門讀得懂的“語言”。財務是一門專業技術，不懂財務的人，很難看懂財務數據，所以，財務應該將財務數據按業務部門的思維轉換成業務部門讀得懂的語言，這需要一種藝術，當然，普通的財務人員很難做到這一點，這需要系統開發人員按業務部門的模式設定一個模板，財務部門按模板填列財務數據，或是系統自動將財務數據導入該模板，讓業務部門能看得懂。打破傳統的業務與財務信息孤島，實現業務信息與財務信息的有效融合。財務的數據是從業務數據中提取出來并經過加工后形成的，它反映了一定時段企業經營的成果，以及某一特定時點的財務狀況，而業務部門只有原始的業務數據，并沒有反映經營成果的數據，也沒有特定時點的財務狀況的數據，業務部門想了解這些信息，就必須要到財務部門去了解，如果業務數據與財務數據打通，財務部門就很容易從業務部門提取業務數據，業務部門也可以很方便地獲得財務數據，從而做到數據互通。基于流程管理完成財務在整個組織的決策能力與價值實現。比如，合同管理，業務部門對合同中有關財務、稅務的信息把控能力不足，需要財務人員參與審核，能很好地彌補業務人員的能力的不足。投資項目決策，財務能很好地利用財務管理知識，對是否應投資該項目，該項目是否能盈利等方面提供意見，從而避免盲目投資造成損失。通過橫向溝通提升財務人員專業水平和職業判斷能力。財務人員通過參與業務部門的工作，增加了對業務部門的了解，能更好地從財務角度發現業務中存在的弊端，從而提出好的解決方案，同時也提高了財務管理的水平。

七、業財融合實現路徑

推進企業信息管理系統優化升級，提高財務信息化水平，實現數據共享。業財一體化系統軟件有助于將經營業務流程、財務會計流程、決策管理流程集成到一個系統中，讓業財數據實現有機融合。以流程為中心劃分職責，有利于實現部門協同，逐步消除無效流程、改造低效流程、建立高效流程，從而優化資源配置。例如，業務合同審批流程，利用互聯網，將各部門串聯起來，各個部門審核與各部門相關的內容，充分利用各部門在各自專業方面的優勢，能避免因單一部門專業知識的不足，讓合同出現漏洞，從而損害公司的利益。建立財務分析模型，形成財務分析報告，及時傳達給業務部門，建立部門聯動機制。財務部門應根據事前預測、事中監控調整，事后總結評價的原則，建立分析模型進行動態管理，將事后的結果與事前的預測進行比對，找出與預測數據的差異，并分析差異產生的原因，并及時提出修正方案。

八、業財融合常見的誤區

（一）業財融合主要是財務貼向業務

業務也應當是“半個財務專家”，業務很多方面都涉及財務知識，如果一個業務管理者不懂財稅知識，他管理的業務很可能會出現虧損或違反稅收法律法規而面臨被處罰的風險。財務如果能參與到業務中去，在參與的過程中，財務也會懂得一些業務知識，財務會充分利用自己懂得的財稅知識協助業務。財務懂得業務，有助于財務進行成本核算。財務參與業務的過程中也會接觸客戶，有利于與客戶溝通在合同執行過程中有關財務方面的問題。所以業財融合并不是財務貼向業務，而是財務與業務的雙向融合。

（二）業財融合是否無管理邊界情況下無限融合

當然不是，業財融合是職能分工下的有限融合，不能越界。財務主要是處理業務中的有關財務問題，并進行資金調度，配合業務運作，但不能干涉業務運作。業務要配合財務進行核算，并配合財務進行資金預算，以便財務有足夠時間進行資金調度，但不能干涉財務運作。財務參與業務，不能減少財務監督職能，同時財務不是業務活動引發問題的主要責任人，業務活動引發問題的主要責任人仍然是業務部門。

（三）業財融合匹配的組織架構是否可以不調整

業財融合匹配的組織架構可以調整，也可以不調整。如果公司的業務復雜，或地域比較分散，往往需將組織結構調整為矩陣式結構，財務部需派駐財務人員到業務部門，協助業務部門處理有關財務的問題，這樣使財務人員與業務聯系更加緊密，從而能更好地協助業務運作，同時，派駐的財務人員也是財務部門與業務部門聯系的紐帶，財務部門需要業務部門提供的資料，也會通過派駐的財務人員及時地傳遞給總部的財務人員，業務部門需要總部財務部門協助的，也會通過派駐的財務人員快速完成。派駐的財務人員既是財務部的一員，接受財務部門的領導，同時，派駐的財務人員也應接受業務部門的領導，協助業務部門的運作。如果公司的業務比較簡單，而且都是集中辦公，財務與業務的溝通會很方便，這種情況不必調整組織結構，但公司可以在業務活動中相應增加財務支持的要求。

（四）過分強調財務人員的專業能力

業財融合中，財務人員不應過分強調自己的專業能力，業財人員既離不開懂得財務的業務專家，也要兼顧懂得業務的財務專家，能力上要求將財務工具與業務活動結合，讀懂數據背后的業務活動。

九、業財融合常見的應用領域

（一）財務分析領域

項目財務分析包括對利潤、現金流和成本三大模塊進行分析，對應的財務分析類型包括：盈虧平衡點分析、項目現金流量分析、項目成本分析。準確的財務分析是為了給業務部門提供決策支持，進而提升管理效率。

1.盈虧平衡點分析

盈虧平衡點分析包括公司整體盈虧平衡點分析和項目（產品）盈虧點分析。公司在承接某項目時通常會進行盈虧平衡點分析。盈虧平衡點分析需要預計該項目的變動成本率和固定成本，基本公式如下：

盈虧平衡點銷售額=固定成本/（1-變動成本率）

2.項目盈虧點分析

舉例如下：甲公司承接某建筑工程項目，合同不含稅金額為2億，預計需投入材料、人工等變動成本1.6億，需要支付管理人員工資、固定資產折舊、房屋租金等固定成本3000萬，公司為此項投資需向銀行借款1.5億，銀行借款利率為5%，請對甲公司是否應承接該工程項目作出決策？

該項目的變動成本率=1.6/2=80%

該項目的固定成本=3000+15000*5%=3750

該項目的盈虧平衡點銷售額=3750/（1-80%）=18750

該項目的收入總額2億>盈虧平衡點銷售額18750萬，所以應該承接該項目

3.公司盈虧平衡點分析

舉例如下：某知名上市建筑企業公開數據顯示，其管理人員總人數有600人，按照行業平均工資每年10萬元/人；其他固定成本諸如總部的房租、水電等每年2000萬元；總部大樓折舊攤銷每年2000萬元；公司自有資金有限，需對外借款10億維持公司的正常運營，借款平均年利率為5%；公司的平均變動成本率為80%，公司確定的目標利潤率不低于8%，不考慮相關稅費以及資產減值準備。公司年初確定的目標產值應不低于多少？

公司固定成本=600*10+2000+2000+100000*5%=15000萬元

公司目標產值=15000/（1-80%-8%）=125000

驗算結果是否正確：公司變動利潤=125000*20%=25000

利潤=25000-15000=10000

利潤率=10000/125000=8%

所以公司年初確定的目標產值應不低于12.5億

盈虧平衡點分析在實務中應用非常廣泛，通常情況下，企業可以通過盈虧平衡點分析確定公司層面的目標產值，業務部門可以根據本部門實際情況確定部門目標產值。

4.項目現金流量分析

企業在決定是否投資某項目時，通常會對該項目全壽命的現金流量進行預測，首先預測建設期的初始投入，以及需要投入的營運資本金額。其次預測以后各期的現金流入和流出抵消后的凈額。最后一年還要預測營運資金的收回，這種方法預測的現金流量叫靜態現金凈流量。如果以公司的資本平均收益率作為折現率，將各年的現金凈流入折現后得到投資凈現值，投資凈現值大于投資成本的，該項目可行，投資凈現值小于投資成本的，項目不可行。

5.項目成本分析

企業在決定是否承接某項目時，通常會預計項目需要發生的成本費用，以及目標利潤，但在實際執行的過程中，可能會與預計發生的成本費用產生偏差，企業應對該偏差進行分析，找出偏差發生的原因，然后做出相應的改進。企業還需要對成本費用的結構進行分析，比如，該項目人工成本占總成本的比重，材料成本占總成本的比較，其他費用占總成本的比重，利潤率有多少。這種結構分析，有利于企業對項目成本進行控制。

（二）在財務管理領域

在財務管理領域，應掌握戰略管理工具、全面預算、融資管理和營運管理等技能進行決策。

1.戰略管理工具

企業應善于利用戰略管理工具進行決策，常見的戰略管理工具有SWOT分析，PEST分析、波士頓矩陣、五力模型、價值鏈分析等。下面以建筑行業為例進行SWOT分析：

當企業內部有優勢，外部又有機會時，應采取增長型戰略，此時應大力投資，擴大生產，搶占市場份額。當企業擁有內部優勢，但外部環境威脅較大時，應選擇多元化戰略，將自身的優勢擴散到其他領域，以分散風險。當企業自身存在劣勢，但外部存在機會時，應采取扭轉戰略，努力克服自己的短板，抓住市場機會，打一個漂亮的翻身仗，扭轉自己不利的局面。當企業內部存在劣勢，外部威脅又比較大時，應采取防守戰略，此時應收縮防線，將主要資源投放到核心領域，避免資源分散，必要時斷臂求生，砍掉一些非核心的業務。華為在關鍵的時刻賣掉榮耀就是典型的案例，這一操作讓華為既獲得了寶貴的研發資金，又減少了庫存芯片的消耗，讓公司順利地渡過了難關。

2.全面預算管理

3.融資管理

計算資金需求需先確定目標產值，資金需求通常是考慮項目正常運營的資金需求，其基本公式為：預計資金需求=經營性凈資產*預計銷售增長率-可動用金融資產-留存收益

融資渠道包括向銀行借款、債權融資、股權融資等。

案例分析

公司項目變動利潤率按照行業水平在10%左右，按照目前公司與客戶合同簽訂的收款條件普遍如下：按月進度平均收款比例70%，竣工收款比例為80%，結算收款比例為97%，質保金率為3%。本年度公司管理層確立的目標產值為40億，公司固定費用付現1.5億，目前公司融資規模為10億元，本案例不考慮相關稅費及應收賬款信用減值。

公司目前現有融資水平是否能滿足產值要求？

分析：公司的變動利潤率在10%左右，那說明公司的付現比率為90%，公司從甲方收取的進度款比率為70%，公司的墊資額應為總價的20%。

公司的總體墊資額=400000*20%=80000

公司的總體資金需求=80000+15000=95000

公司的融資規模為10億，公司的總體資金需求為9.5億，所以，公司目前現有融資水能滿足產值要求。在未考慮完工結算項目回款的情形下，總體資金需求量已經有盈余，那說明公司融資規模足以支撐目標產值。

4.營運管理

本量利分析模型

工程項目成本管理中：根據本量利分析，預測并確定項目的保本點，在利潤合理的條件下可適當降低投標價，增加中標的機會。

案例分析

某A股上市公司2020年4月承接了一項國家重點的建設工程，合同總價8000萬元，公司成本部門根據實際情況預計項目總變動成本為6800萬元，預計施工周期為12個月，平均每個月發生的固定成本預計為60萬元，合同無預收款，進度款收款比率為完工進度的70%，公司的年化資金成本率為5%，請對該項目進行本量利分析。

分析：公司進度款支付比率為完工進度的70%，公司的變動成本率=6800/8000=85%，那該項目的墊資比例應為15%

項目的固定成本=60*12+8000*15%*5%=780萬

邊際貢獻率=1-85%=15%

項目盈虧平衡點產值=780/15%=5200萬

安全邊際率=（8000-5200）/8000=35%

5. 決策支持領域

預算：財務部門需要針對業務部門預算編制的規范性和合理性提供決策支持。

采購：財務部門提供存貨的控制、采購合同評審等環節提供決策支持。

銷售：財務部門提供關于銷售信用政策、激勵政策、項目投標利潤率、資金預算環節提供決策支持。

戰略管理：財務部門可以對組織架構體系的建立、數據共享信息化建設提供決策支持。

十、結語

業財融合作為時下最熱門的話題，財務機器人的興起，讓傳統的財務人員感到有被替代的危險，傳統財務人員的轉型被提上日程，財務向業務擴展成為傳統財務人員的出路之一，財務BP作為財務與業務的橋梁，日益受到財務人員追捧，學習財務管理成了財務人員成功轉型的重要手段，但這些還不足以讓一個傳統的財務人員順利地轉型為財務BP，財務人員還應下沉到業務部門，熟悉業務部門的運作，了解業務部門的需求，學會與業務部門溝通，思考如何讓財務數據滿足業務部門的需求，讓業務部門能讀懂財務數據。如果哪一天，作為財務人員的你，能夠很自如地掌握不同場景下的溝通技巧，學會換位思考，并將專業繁瑣的財務數據轉化為業務語言，同時向公司管理層提交一份滿意的運營分析報告，說明你已經具備了財務BP的基本能力，未來可期！

參考文獻：

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[3]曾惜.企業財務管理中業財融合存在的問題與對策分析[J].商訊，2022（07）：17-20.

（作者單位：深圳市寶鷹建設控股集團股份有限公司）