“互聯網+”與傳統媒體人力資源管理的轉型策略

蘇玉娜

（永春縣融媒體中心，泉州 362600）

一、人力資源管理概述

（一）基本概念

媒體人力資本即媒體機構中的人力資本，是指參與媒體生產和管理的員工的腦力與體能的總和。在文化信息產業中，傳媒業更注重效益，而在文化方面，傳媒業又將社會效益擺在了首位。

（二）“互聯網+”對傳統媒體人力資源管理的影響

網絡呈現的交互開放性、去集約化等明顯特征，也帶來了人才管理創新的時代特征，這需要人力資源管理順應“互聯網+”時代人才培養模式蓬勃發展的新態勢。

第一，企業員工和管理者的角色定位問題轉變。傳統媒體作為知識產權集約化公司，有著高密度的腦力勞動者，管理人員必須深刻意識到“自我實現人”人性假設的必要性。管理人員要從“命令者”“參與者”轉化為“合作伙伴”。如今，傳媒人員廣泛具有個體化的思維和多元化的價值理念，尤其是“90 后”有著不同的觀念，僅僅依賴領導的個性才智和領導力來掌控傳媒全局越來越難。

第二，跨界創新與人力資源管理合作專業化。隨著傳統媒體的改造提升，管理人員原有的管理工作知識較難應對紛繁多樣的社會發展變革和市場經營需要。在傳統媒體的發展引導和整合改造的進程中，對媒體的管理要求也將持續不斷地發生變化，不但要從媒介品牌戰略層面來綜合評估媒體人員的個性特征和管理知識結構層次，還要從個人角度來衡量媒體人員專業素養的未來成長能力。對于媒體人才管理層來說，原有的專業知識系統，如心理學、管理學、行政管理工作等專業知識已經無法適應實際需求，必須從不同層面掌握媒體經營、互聯網思維、項目管理、品牌溝通等相關知識。

二、“互聯網+”背景下傳統媒體人力資源管理轉型的必要性

隨著移動互聯網的蓬勃發展，傳統媒體逐漸在日常生活中占據一席之地。由于互聯網的影響，傳統媒體正確的輿論領導機構結合多年來積累的資源優勢，積極尋求制作內容、業務流程和宣傳策劃，鼓勵傳統公司轉型和更新。傳統媒體已經發展為一條連接人民的生產鏈，人民成為決定傳統媒體成敗的重要因素。因此，吸引高素質的媒體專業人才是傳統媒體的主要任務，而輿論則刺激企業的人力資源管理。隨著互聯網的發展，對媒體專業人員的個性化要求越來越多樣化，他們自身的鑄造價值也在被解放，這種轉變促使傳統媒體必須重建“人員觀”，尊重個人創造力，切實從“企業文化”角度重建人力資源管理模式，利用好“人”這種最關鍵、最具生命力的資本，由此才能更有效地促進傳統媒體輿論引領變革創新。

三、傳統媒體人力資源管理現狀及存在的問題

（一）人力資源管理觀念相對滯后

在中國的大多數傳統媒體中，人力資源單位都被稱為“人力資源管理”，但從傳統和實際意義上講，與人事、企業和行政職責相關的職能仍在履行。長期以來，部分傳統媒體和人事管理注重任務管理，忽視人員多元化。在人事管理過程中，其較為重視簡單而刻板的方式、指示、人事管理和人才管理，保證了公司的總體目標，而忽視了核心要求和人才文化[1]。

上述制度觀念必然會導致部分傳統媒體缺少有效、可行的人員引進方式，人才職級升遷主要靠任職時間的組織來定，組織方式易固化，部分企業沒有發展求變意識，從而造成傳統媒體的人才沒有進行合理配置。

（二）傳統媒體精英的外流和個體轉型

在傳統媒體輿論導向效果低迷的困境中，傳統媒體輿論導向的部分精英人員對傳統媒體輿論導向效果的認同感也開始減退，并相繼轉入傳統領域的其他行業。傳統媒體傾向于改變自身的生活方式，在商品的隨機流動中成為一條獨立的創新產業鏈，在資產和高新科技的幫助下，媒體正在積極尋找新媒體。

（三）員工績效考核機制不科學

在當前的績效考核體系管理中，產品內容的市場份額一直是重要的評價指標。此外，由于一些傳統媒體單純地將商品市場份額作為衡量業績的唯一指標，因此衡量業績的方法相對較為簡單。盡管一些傳統媒體對此進行了評估，但結果仍然無法落實。一方面，部分傳統媒體和輿論對正確引導機關、單位和企業進入績效考核體系不夠重視，效率評價尚未做好準備；同時，績效考核制度不是一項持續的營銷活動。為了提高媒體傳播的效率和建立知名品牌，受眾需要正確地引導和使用評估指標，這也標志著傳統媒體性質的戰略轉變。此外，傳統媒體輿論導向缺乏合適的績效考核體系，這主要體現在部分傳統媒體管理者缺乏必要的績效考核技能[2]。

四、“互聯網+”背景下傳統媒體人力資源管理轉型策略

（一）加強人力資源規劃

在傳統網絡媒體的培訓過程中，各類人員的資質和比例也與過去相比發生了顯著變化。所有這些變化要求傳統媒體制定適當的指導策略，同時考慮到當前國內外信息技術的需求，以及傳統媒體在適當指導策略方面的需求，以便快速預測未來對人才的需求，從而吸引新的人才來改變傳統媒體。例如，在互聯網上，對傳統信息技術培訓服務的需求早已過時，然而由于新的信息技術在媒體專業人員的技能上仍然存在差異，這一比例應該提高。因此，這需要大量的技術專長。在傳統媒體中，輿論正確引導員工減少未來的人才支出，但在行業的緊急赤字中，有必要吸納更多新聞人才，通過內部崗位管理，正確地引導員工從傳統寫作轉向新媒體崗位，填補傳統媒體的空白[3]。

（二）完善傳統媒體績效體系考核制度

首先，傳統媒體要將新舊內容產品都納入統一的經營績效考核系統。以往，傳統媒體的輿論導向企業績效考核注重對頻道、專欄市場份額的考評，但現已建立了一個相對穩定的企業績效考核系統。和傳統媒體的新聞內容生產過程一樣，網絡等新型媒體內容生產也處于向傳統媒體輿論導向轉化過程中的增量內容，包括微博、微信及移動瀏覽器等社交媒體的運營，以及近年來新興的大數據媒體等。所以，構建和健全對新媒體內容的績效考核管理體系，可以鼓勵傳媒從業人員開展新媒體內容制作，從而推動傳媒工作者投身新媒體工作，推動傳統媒體的表現形式向數字新型媒體過渡，從而適應網絡社會消費者對新型媒體信息服務的需要。

其次是根據傳統媒體的輿論導向，完善新媒體的績效評價體系。隨著傳統媒體繼續深入新媒體戰略，傳統媒體將提高在新媒體中的地位，以塑造公眾輿論，從互聯網編輯到室內設計師和社會數據分析師，媒體的整合和生產也刺激了傳統新媒體和技術工作場所的工作，因為其不僅在公司執行信息收集和準備任務，還執行數據挖掘、社交媒體的日常運營、產品的視覺設計任務等，保持著與公司客戶的關系。因此，傳統媒體工作人員必須為媒體和技術人員建立一個新的、健康的績效考核體系。根據不同專業領域的評估結果和評估標準，應適度提高員工的生產力，改善員工福利，從而在績效評估中取得更好的成果。

（三）以激勵為導向，變革薪酬體系

在“互聯網+”的語境下，傳統媒體薪酬體系需要形成以激勵為導向的高寬帶薪資體系。寬帶薪酬制使傳統媒體的工作人員即使身處同一個薪酬寬帶中，他們的待遇也會隨著知識程度或技能的增加得到一定的改善。傳統媒體的寬帶薪酬制即以崗位工資為依據，強調業績薪酬、完善的工資制度，并強調“績效優先，兼顧公平”的分配原則。

傳統媒體受到了新媒體的影響。一般來說，在整體環境中，輿論非常重要，因此要正確引導傳統媒體輿論，正確引導人們積極提高信息內容生產力，不斷提高信息內容質量，在重大變革階段保持競爭水平，在變革和更新過程中謀求未來的發展。因此，傳統媒體必須改進人才管理方法，并對制作內容進行評估和獎勵，這直接反映了寬帶互聯網的勞動生產率與實際管理細節的對比。就目前的媒體薪酬做法而言，寬帶互聯網的薪酬結構、基本薪酬和績效評估采用1 ∶4 ∶5 的比例。這不僅突出了工資的主要作用，也提高了基本工資的激勵性和效率。

（四）構建專業化的人才培訓開發體系

首先，應鼓勵改變人員配置。傳統媒體輿論的媒體戰略應確保滿足媒體專業人員對服務的新需求。傳統媒體不僅要吸引新媒體和文化管理專業人員，還應該培訓和改進員工的行為。例如，通過與國內外頂尖媒體高校開展合作，根據人才的需要，構建科學的人才培養制度，以培育各行業的復合型傳媒人才。同時，針對企業在職人才的轉型與發展，除了傳統媒體的人才引導外，還可利用業務溝通方式及與企業員工互動的方式來提升在職人才的專業知識水準，讓人才適應“互聯網+”語境下的全傳媒采編環境，從而成為出色的傳媒工作者。

其次，充分發揮專業優勢。傳統媒體要主動聘請行業專家學者、國外記者和相關人士講課，并引導內部人員擔任講解者，共享行業發展的成功經驗。傳統媒體企業也可將全傳媒平臺建設為管理實踐平臺，根據整合策略，通過聘請網絡企業或其他優質公司的管理人員為新傳媒業務經營量身定制需要的全媒體整合式信息技術人才、高素質運營管理人員等。這種全方位、多角度的整合發展，既是對傳統媒體輿論引領新變革時代的重要人才的積極投入，也是有效維護傳統媒體輿論、引領時代核心能力的必要措施。

最后，采用“企業內部扶持制”。傳統媒體應該借用網絡企業采用的“傳幫帶”的導師制對公司員工實施內部培訓發展。例如騰訊企業采用的“導師制”，每一個新入職的員工都有一名資深員工來擔任其導師。導師制能夠引領公司的新員工了解實際業務操作，并協助新員工進行職位生涯規劃，同時也能幫助新員工克服在實務操作中出現的問題。采取導師制培養新手，恰好能適應二者的職位心理需求，在管理上采用導師制的內部溝通方式，充分利用了企業的資源。國內傳統媒體也可參考這一經驗，發揮其人力資源的優勢。

（五）建立人才任期聯盟機制

人才與任期關系是由里德霍夫曼（Reid Hoffman）研究并建立的基于尊重和忠誠的新型人才關系。這是一個相互信任、共同投入、共同獲利的新勞動關系模式，該模式基于公司與雇員之間給對方增加利益的過程，同時注重長期投入，使雇員與公司達到雙贏。這種模式可以概括為任期制+人脈情報+終身合作。

第一，確立任期制。任期制是指一種在公司和雇員之間互惠互利的基礎上，由員工共同度過的職業生涯任期。在每個任期中，他們所負責的工作目標也各有不同。在傳統媒體中引導的職業生涯的任期可以粗略分成三類，即輪轉期、成長期、基礎期。輪轉期是指有可替代的基礎性工作的任期，如經過校園招募后進入傳媒公司的職場新手。而成長期則是指工作人員經過與公司合作，注重承擔某些特殊工作的非固定時間的個性化任期，如項目總監、編導等。而基礎期是指公司和雇員之間的工作雙邊目標具有高度的統一性，在此時期，他們通常都不能貿然離開。在理想狀態下，大多數傳媒公司的高層管理人員都適用于這一任期。以上三個任期并沒有好壞之分，但在每個任期中，員工和媒體管理人員都要提出一項使各方都能長久獲益的目標計劃，而任期目標則通常安排為2 ～5 年。在實施任期制的過程中，要進行溝通反饋，并及時做好員工工作，以保證任期目標的順利實施。在每一任期目標完成之前，員工和媒體管理人員都有權提出關于下一任期的任職安排和解除“聯盟”。

第二，建立企業互聯網信息系統。考慮到媒體專業人員傳播的豐富的互聯網信息是媒體專業人員收集信息和數據的關鍵因素，傳統媒體管理者必須關注豐富的互聯網人才，制定并實施切實可行的計劃和對策，幫助媒體專業人員提高互聯網運用能力，正確引導他們使用社交媒體檢索互聯網信息，進一步利用傳統媒體豐富互聯網資源。

第三，終身合作。員工離職后，如果管理得當，聯盟關系可以在上任后繼續。前工會的主要目的是從一開始就“吸引”員工。媒體充分利用前員工資源在吸引人才和獲取專業信息方面具有一定優勢。此外，前工會可以向媒體詳細介紹新的媒體形象規劃。

結 語

隨著互聯網的發展，新媒體與傳統媒體的綜合發展變得更加深入。人力資源管理已成為傳統媒體發展的重要因素。為了鼓勵傳統媒體的改革和發展，媒體專業人員必須具備高水平的商業活動和自給自足的能力。同時，要充分利用薪酬制度、績效考核和獎勵制度、員工關系、員工管理改革中的關鍵職能、傳統媒體與新媒體之間的商品流通等績效監控模塊，從而刺激新媒體和媒體產業的發展。