后疫情時代商業銀行人力資源配置優化研究

白光峰 秦建琪

摘?要：隨著新冠疫情防控的常態化，商業銀行基層網點面臨著業務處理和疫情防控的雙重考驗，數智時代的到來，使信息化手段逐漸成為優化商業銀行人力資源配置的一大關鍵手段。在評估后疫情時代金融行業變革趨勢的基礎上，探究疫情防控常態化趨勢下商業銀行基層網點人力資源配置現狀、面臨的困境，并基于信息化視角對后疫情時代商業銀行人力資源配置提出相應的對策，以期為我國商業銀行可持續成長提供理論和實踐的雙重參考。

關鍵詞：后疫情時代；商業銀行；人力資源配置

中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）03-0055-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.013

1?引言

在疫情常態化的今天，國內外疫情呈多點散發、點狀爆發態勢。受新冠疫情的持續影響，傳統金融行業正經受著維穩與發展的巨大挑戰和壓力，銀行業也面臨經濟、市場等各方面的革命性變化。商業銀行基層網點在疫情防控下的服務遲緩、網點停擺現象產生了人力資源閑置、企業形象受損等問題。結合資源基礎理論，在市場快速變化的時代，企業核心競爭優勢之一便是擁有資源的異質性[1]。對銀行業而言，人才資源是其典型優勢資源，人力資源配置優化的成功與否已經成為商業銀行競爭發展的關鍵轉折點。這種關鍵性表現在商業銀行經營管理的各個方面，從職能定位上看，傳統的企業管理可分為計劃、組織、領導和控制四個領域，每個領域中“人”都發揮著舉足輕重的作用。優化銀行人力資源配置，是商業銀行在后疫情時代取得競爭性優勢的關鍵所在。

此外，隨著數智時代的到來，全球金融將迎來百年未有之大變局。市場處于瞬息萬變的智能化時代，基于信息化變革視角，助力人力資源配置優化已成為企業度過暫時危機和可持續成長的重要決策手段[2]?；谏鲜霰尘埃狙芯客ㄟ^對信息化手段在商業銀行運用的現狀分析，擬分析后疫情時代商業銀行人力資源配置面臨的發展困境，在此基礎之上嘗試從信息化視角提出商業銀行人力資源配置優化對策，以期為我國商業銀行可持續成長提供理論和實踐的雙重參考。

2?J銀行人力資源配置現狀

筆者現供職于J銀行LY分行C支行，J銀行成立于二十世紀五十年代，是隸屬于中央管理的國有大型商業銀行，主要經營領域涵蓋個人、公司銀行業務以及資金業務，其在29個國家和地區均設有分支機構及子公司，子公司囊括基金、租賃、信托、人壽、財險、投行、期貨、養老金等多個行業?？v觀國內銀行業，各縣域通常會分布一至兩個J銀行基層網點，各基層網點在地理位置、人力資源配置等方面存在較大差異。正是由于這種多因素疊加造成的差異化發展，使得J銀行各基層網點的業務差距依舊十分明顯。以筆者所在的C縣兩個營業網點為例，各網點在人員數量上相差甚微，所不同的僅是兩者采取了不一樣的人力資源配置模式，卻造成了其營業網點在對公業務、對私業務兩方面各有領先的局面。

人力資源配置是影響商業銀行基層網點業務發展的一大關鍵因素，也是實現銀行業經營管理各項工作目標的根本保證。筆者根據J銀行2021年度公開的數據報告分析得知（見表1），2021年年末J銀行共有員工351252?人，較上年微增，另有勞務派遣用工3470人，較上年減少2.41%?？梢钥闯?，J銀行員工整體體量較高，基層員工總數較多，而風險管理、內審、法律和合規等人員占比較低。此外，在崗位設置上，J銀行營業網點與綜合柜員崗位比例偏高。以筆者所在的C支行為例，截至2022年11月底，C支行共有員工47人，其中，高級管理人員4人、中層管理人員5人、中臺人員4人、前臺人員28人、財務人員1人、借調人員1人、外包人員4人，屬于客服經理的前臺人員占比超過一半。在后疫情時代，基層網點時有停擺，客服人員常處于閑置狀態，進一步導致銀行人員冗余。C支行人力資源配置現狀屬于J銀行基層網點的平均情況，再結合筆者在支行一線工作的普遍經驗，不難得出在疫情防控中J銀行基層網點的工作效率普遍較低、人員配置-績效不匹配的現象時有發生。

數字化轉型是商業銀行應對金融科技快速發展和經營環境變化的需要。從勞動力結構上看，商業銀行數字化轉型持續推動了銀行的人力資本升級，表現為降低銀行對低學歷勞動者的需求[3]。由數據分析得知，J銀行員工中大學本科學歷占比將近60%，筆者所在的C支行員工中大學本科以上學歷19人，占比也將近50%。盡管J銀行基層網點在人力資源配置上配備了較多高學歷員工，但并沒有為之匹配相適應的大量新崗位、新機會。大部分新員工在入行后依舊從事大堂、柜面等客服崗位，再加上受疫情影響，客戶大多選擇減少面對面業務辦理，由此造成人崗配置錯位情況時常發生。實現人力資源的精準配置，減少案頭工作，以信息化手段提升服務效率并釋放大量人員走向市場從而做到精準營銷，是后疫情時代商業銀行基層網點實現經營效益穩步增長的一大策略。

3?后疫情時代J銀行基層網點人力資源配置面臨的困境

3.1?人力資源應急組織體系不健全

后疫情時代的標志是新冠疫情的防控戰線逐漸拉長，處理態度趨于常態化、日?；?。在后疫情時代與VUCA雙重背景下，商業銀行的日常業務開展常暴露在復雜、模糊和動態的風險當中。面臨突發公共危機時，健全的人力資源應急體系是商業銀行得體應對的有力支撐。如何建立快速有效、科學安全的人力資源應急組織體系，尤其是基層網點的人力資源應急組織管理，這是商業銀行工作正常開展的關鍵環節之一[4]。疫情期間，防控是業務開展的第一道保障，新冠疫情的防控任務使得商業銀行基層網點的人力資源配置面臨重大考驗。基層工作人員一方面要處理現有銀行專業事務，另一方面還需要有效遏制病毒在網點的傳播，雙層工作任務使得基層人員不得不加大對業務的“關注度”，也進一步加深了其對業務開展的“疲倦度”，從而對各自工作績效產生不同程度的影響。

人力資源是商業銀行的第一資源和戰略性資源，如何最大限度地發揮人力資源價值，確保業務開展與疫情防控同時進行，是實現基層業務不停滯的重要前提。以筆者所在的C支行為例，C支行員工由正式工、實習生和第三方人員等配備組成。在目前的防疫政策里，保安和大堂經理組合成為臨時的應急隊伍，應急隊伍可以有效鑒別、分流客戶，但面對大量客戶和陪同人員突然到訪時，卻難以準確評估客戶的實際健康狀況，進而無法采取有效的防護措施，給支行疫情防控工作帶來很大的困難?？梢姡虡I銀行基層網點在人力資源應急組織體系配置上尚存在較大的改進空間。

3.2?“人員配置—績效”不匹配

全球疫情對銀行業的影響將是持續而久遠的。首先，疫情使銀行利率水平進一步走低，使得與消費度高度相關的銀行卡業務收入、外匯收入巨幅下降[5]，進一步加劇銀行存貸利差收入的巨大壓力，由此導致整體績效水平大幅降低。此外，疫情常態化趨勢下，商業銀行常采用遠程業務操作規避感染風險，進而提升金融服務效率。值得注意的是，基于現有的人力資源配置情況，J銀行基層網點尚不具備解決遠程客戶諸如盡職調查等相關風險的能力。以C支行為例，其所在的縣域山區富含鉬礦石和金礦石，數量眾多的外地公司需要在本地辦理結算業務，在辦理這類業務時常受限于身份識別和異地辦理的制約，大量優質對公客戶被拒之門外。可見，J銀行基層網點亟須新業態以及新風險從業人員，以提升后疫情時代的網點業務辦理速度及整體績效。

J銀行的業務總量在全國排名常位列同業前四，人員總數處于優勢地位。筆者所供職的C支行員工總人數與當地同業相比較為充裕，可是對公存款總量卻遠遠低于當地G銀行各支行。從C支行整體績效數據來看，截至2022年11月底，C支行員工總數為47人，一般性存款余額約為19億元。經過同業排名的數據推算，C支行員工總數占一般性存款余額的比例較為落后。在疫情常態化的背景下，基層員工存在被感染或重復感染新冠病毒的風險，盡管目前的感染以輕癥為主，且恢復時間較快，可是依然存在基層業務停擺的問題，一旦出現業務停擺，也將出現人力資源的冗余現象。以上充分說明，C支行在業務開展中存在較大程度的人員冗余現象，員工人均創造價值較低。

3.3?人崗配置不合理

國有商業銀行脫胎于國家專業銀行和計劃經濟模式，受舊經營管理體制的影響較深。在傳統體制下，國有商業銀行對人力資源的需求量不是以利潤最大化為目標，而是以產出最大化為目標[6]。雖然在20世紀90年代國有商業銀行進行了撤點裁員，大刀闊斧的改革縱然使商業銀行煥發了生機，但其員工總量依然偏多、配置結構尚處于不合理狀態。以筆者所在的J銀行為例，各支行當前的人員崗位配置主要有行長、網點主任、主管、經理等，雖然對諸如大堂、柜員之類的崗位序列做了一些整合，但對崗位的設置仍存在一些不合理之處。首先，由于各崗位工作內容與職責的差異，使得其對人員的專業結構、工作能力等要求各有不同，每個人只能適應特定的崗位[7]。其次，J銀行各支行大量骨干員工于20世紀90年代入行，目前正面臨員工退休潮，臨退休人員面臨著從職業角色到退休后自我定義的新角色轉化中，其關注重點也發生了一定變化。這導致大量臨退休人員在工作中持保守心態，大多數在學習新技術和接受新事物時積極性不高。最后，基層網點新員工在入職后大多數從事理財經理（大堂、柜員）崗位，而這些基礎服務型崗位并不需要員工具有較高的專業能力和創新能力，大量員工長期從事同一個崗位，因此形成了較為單一的工作能力，同時還會使得員工產生顯著的職業倦怠感。

在疫情防控常態化的發展進程中，客戶較少前往網點辦理業務，直面客戶的基礎性服務崗位需求大大減少，與之相對的是線上數字化崗位需求的大量增加。隨著數字經濟時代的到來，全球金融迎來百年未有之大變局，大量新業務、新崗位層出不窮。人崗配置不合理既不利于高效開展工作，也不利于員工充分發揮個人潛力。加之崗位職責分工的慣性，員工往往只著眼于現有的職責任務，常常忽視前瞻性的業務拓展。以C支行為代表的J銀行基層網點傳統崗位人員大量閑置，具有信息化視角的新人才培養尚處于萌芽狀態，進一步加劇了商業銀行基層網點人崗配置不合理的現狀。

4?信息化視角下對J銀行基層網點人力資源配置優化對策

商業銀行基層網點的人力資源信息化配置工作在后疫情時代背景下對其各環節構成要素提出了新的要求?，F有的人力資源配置架構無法滿足新的應急響應需求，新的社會形勢要求銀行的人力資源工作需要對突發狀況做出更快的響應。擁有健全的人力資源應急組織體系才能對后疫情時代的員工安全提供充分的保障；信息化的人力資源配置手段能夠有效解決商業銀行人員配置—績效不匹配的問題；以信息化手段優化人崗適配度可以緩解基層網點人員崗位配置不合理的現狀。

4.1?健全人力資源應急體系

健全的人力資源應急體系可以使基層網點的應急管理工作規范化。商業銀行基層網點的業務流程包括接待、前臺、后勤等多個環節，需確保多個環節的協調運轉。J銀行各支行可以從信息化視角切入人力資源配置，采用大數據手段重構業務流程。首先，在人員招募、甄選、培訓方面完善能力評估制度，做好員工的崗位配置，依托信息化技術用數據事實說話，提升應急管理體系中的工作效率和工作質量。其次，在疫情常態化的今天，要強化員工的風險管控意識，使其意識到人力資源應急管理體系的有效運轉是全體業務人員共贏的保障，進而維護商業銀行基層網點的正常運營，加強人員不缺位、業務能開展的指導工作。最后，建立并優化人力資源應急組織體系，合理配置基層網點人力資源，同時加強基層人員個人防護，避免病毒在網點的傳播，是后疫情時代商業銀行戰勝突發公共衛生危機的有力支撐。

4.2?提升人力資源信息化配置水平

作為傳統商業銀行的一分子，J銀行人力資源總基數較為龐大，如何協同大量人員高效辦公是破解人員配置—績效并提高銀行績效的一大關鍵問題。為此，搭建人力資源管理數據庫，并對數據庫信息進行實時的更新與維護，以數據庫為依托充分把握人員的各類信息，以實現基層網點與人力部門的深度協作，從而確保人力資源配置的精準性。與此同時，做好基層人力資源數據的實時上報，精準把握后疫情時代基層網點員工的具體行為動向，根據實時的變化手段適應疫情防控的要求，才能做好人員崗位的快速調整，以避免人力資源的閑置。此外，在員工狀態出現異常時，可利用信息化手段實現遠程辦公，減少物理距離給工作帶來的困難，實現“同時不同地”的辦公協同以避免員工績效的損失。最后，可結合基層網點工作的實際要求，建立后疫情時代的績效考核機制，利用可量化、可追蹤的線上數據進行線上考核，充分調動員工工作的積極性，進而提升基層網點的整體績效，實現人員配置—績效的最大化。

4.3?利用信息化優化人崗適配度

首先，在基層網點崗位出現空缺時，須加大校園招聘力度，利用新進員工的可塑性，為各基層網點輸送新鮮人才，在有效補充支行人力資源短缺的同時進一步優化基層網點人崗適配度。其次，運用信息化評估手段將積累的員工個性化數據交給專業的處理部門，以便對員工的專業勝任力進行確定，為后續通過線上引流抓取崗位數據進行崗位分析做足準備工作。此外，在支行人崗調配的過程中，應盡可能為員工提供可溝通的平臺，強化以老帶新模式，實現崗位與人員交接力度，以期實現新員工同組織的共同發展[8]，助力商業銀行業務的不停擺。最后，在做好新員工儲備的同時引進同業優秀人才，結合疫情防控要求并對接客戶線上辦理業務的需求，提升員工對普惠金融、移動支付等的熟識度，打造線上“信息化”崗位，最終實現優化商業銀行基層網點人崗適配度的目的。

5?結論與展望

文章以后疫情時代J銀行基層網點為研究對象，基于信息化視角，對商業銀行基層網點人力資源配置存在的人力資源應急組織體系不健全、人員配置—績效不匹配和人員崗位配置不合理三個問題進行了探討，同時提出了相應的應對策略。在后疫情時代與VUCA雙重背景下，日常的不穩定、不確定、復雜和模糊的風險對商業銀行的影響具有兩面性。疫情防控增大了商業銀行基層網點安全與維穩壓力，進一步加劇了人力資源配置和結構調整的難度。但不可否認的是，這也給商業銀行積極擁抱變革、提升人力資源配置效率提供了契機。

人力資源配置優化是商業銀行應對后疫情時代不穩定因素的關鍵性資源，以信息化方式推動人力資源配置優化的變革是商業銀行維持穩定運行的同時保持高效率發展的關鍵?？傊虡I銀行必須積極從被動適應外部風險轉向擁抱內部變革，抓住時代發展的機會，以信息化手段推進商業銀行人力資源配置的變革，健全線上人力資源應急體系、儲備大量具有信息化視野的人力資源、以信息化手段優化人崗適配度，可以有效應對銀行4.0時代的變革，適應競爭激烈的互聯網金融時代。

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