煙草商業企業對標管理研究與應用
——以紅河煙草專賣局（公司）為例

王雪松 解建武 馬潔 云南省煙草公司紅河州公司

對標管理作為企業發現問題、解決問題、推廣最佳實踐的一種管理方法，自國家煙草專賣局在全行業啟動對標管理以來，其在行業內的發展到目前為止經歷了三個階段，即“打基礎”階段（2009—2012 年）、“上臺階”階段（2013—2019 年）和“上水平”階段（2019 年至今）。當前煙草行業的工業企業和商業企業對標管理呈現“三多”的特點，即開展對標企業多、對標指標類別多、對標質量提升多。但是在積極推進行業對標的過程中，各企業還是存在一些問題有待進一步解決和優化，如對標管理意識薄弱，工作推進上熱下冷；指標體系不完善，數據信息缺失又滯后；對標管理單打獨斗，缺乏與企業內部其他基礎管理業務的協同配合；運行機制不完善，對標工作管理工具和方法不能充分發揮效用等。

紅河煙草在推進行業地市級對標管理工作過程中，以“對比標桿、改進短板、總體提升、爭創一流”為目標，以控本、降費、提質、增效為重點，通過數據庫、指標庫打造全面、穩定、動態的對標基礎，以三級五類為原則建立符合企業發展方向的對標指標體系。紅河煙草將對標管理與定額管理、創新管理相結合，在實施改善過程中注重專項人才的培養，助力企業內部高效能治理工作的全面提升，同時也為煙草商業企業地市級開展對標管理工作提供了實踐參考。

一、對標管理相關理論綜述

（一）對標管理

對標管理由美國施樂公司于1979 年首創，被其視為企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的重要管理方式之一。西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20 世紀90 年代三大管理方法。對標管理理論的創始人羅伯特C.坎普在1989 年指出對標管理即通過將產品、服務、實踐與某個強大的特定的競爭對手或是行業權威相比較，以此帶動流程優化，實現目標。

在坎普的基礎上，美國生產力與品質中心(APQC)從流程的角度對對標管理進行了定義，強調了對標管理的互動性，并鼓勵信息的共享。國內一些管理專家從具體操作實踐的角度指出，對標管理就是先確定企業業務領域，再去比較與業務卓越組織之間的績效差距,并通過分析轉換其作業流程的做法來達到改善績效、縮短差距的目的。

紅河煙草在開展對標管理過程中，結合管理診斷查找管理短板和瓶頸問題，在滿足自身業務實際發展需要的基礎上，從企業內部或行業范圍內選擇適宜的標桿，從管理流程、工作標準、指標優化工具與方法應用等多個方面進行學習、交流，挖掘改善提升的突破點，在實踐中鍛煉人才、總結經驗，逐步提升管理水平，提高發展質量。

（二）精益管理

“精益生產”一詞首先由克拉夫西克在1988 年使用，此后，在《改變世界的機器》一書中，沃麥克等人就自然地用“精益生產”一詞來將豐田和西方的大批量生產系統做對比[1]427-428。而精益生產的生產管理方式稱精益管理。后來，精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功逐步延伸到企業的各項管理業務，表現為成本節約、效率提高、質量提升、標準規范等。

紅河煙草在對標工作開展過程中，在問題的查找、分析、改善以及成果的固化等每個實施階段都根據實際需要應用適宜的精益工具和方法，將精益實踐結合成果案例匯編成企業內部的常用精益工具指導手冊。

（三）PDCA 循環

PDCA 的前身是休哈特循環，用戴明的導師瓦爾特·休哈特來命名，不過該循環后來被冠以戴明自己的名字了[1]280-282。PDCA 循環的含義是將質量管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Act（處理）。

紅河煙草在開展對標工作時，對于成功消除或減少影響生產經營中存在的問題的實施過程，提煉有效改善措施固化并納入相關標準、管理辦法，進入目標更高層級的PDCA 循環；而對于改善中存在的不能一次性完全解決的痛點、難點、堵點，留待下一次PDCA 循環去尋求解決途徑。

二、以紅河煙草為例的地市級對標管理實施

紅河煙草深入貫徹落實省局、州局煙草商業經濟運行工作會議精神，結合生產經營管理實際，以“對比標桿、改進短板、總體提升、爭創一流”為目標，以控本、降費、提質、增效為工作重點，通過建標、選標、立標、對標和評標系統地推進，建立符合紅河煙草實際需求的對標管理體系, 持續培育企業核心競爭力，全面促進企業綜合治理能力提升。

（一）建標

建標就是根據對標管理需要，建立基礎數據庫和基礎指標庫的過程，旨在實現基礎數據信息的全生命周期管理。建標要遵循全面性、可采集性、長期性的原則。全面性即數據信息涉及企業生產經營各個方面，能真實有效反映企業的基礎信息和基本狀況；可采集性即數據信息能夠通過系統采集、人工采集等方式直接獲得；長期性即數據信息能夠持續穩定動態地獲得，很少受到環境、政策等不可控因素影響。

紅河煙草在建立基礎數據庫時應用的方法主要包括調查法、觀察法、實驗法、文獻法、信息化輔助法、實地調研法；建立基礎指標庫時應用的方法主要包括比較分析法、分組分析法、時間數列動態分析法、指數分析法等。基礎信息的內容覆蓋了卷煙營銷類、物流運行類、煙葉生產類、專賣管理類和綜合管理類等，其中基礎數據872 項，基礎指標276 項。

（二）選標

選標就是從基礎指標庫中選取需要對標的指標，納入對標指標體系，其目的是為對標工作提供改善提升的方向。選標要遵循導向性、適宜性、關鍵性的原則。導向性即對標指標要符合行業高質量發展要求，符合企業發展重點部署；適宜性即對標指標因子變化與對標主體職責范圍相適宜，選取本層級能力范圍內能改善的指標；關鍵性即對標指標應聚焦制約企業發展的主要矛盾、關鍵問題，指標數量保持少而精。

為了從大量的基礎指標中精準選取有價值、可執行的指標作為對標指標，紅河煙草從對標管理的目的出發，確定了對標指標選取的五個方法（見表1），即指令轉化法、重點工作法、客戶需求法、業務短板法和管理短板法。通過應用這些方法，設置了州（市）級對標指標33項，涵蓋專賣管理、卷煙營銷、物流運行、財務管理和煙葉生產等多個業務類別。同樣應用這些選標方法，13 家分公司累計設置縣級對標指標224 項（見表2）。

表1 對標指標選取辦法匯總表

表2 縣級對標指標統計表

（三）立標

立標就是為對標指標科學、合理地確定標桿，即對標對象和標桿值，其目的是確保對標指標“可對、能對、好對”，提升管理效能。立標要遵循可比性、可操作性、可持續性的原則。可比性即對標對象在行業、環境、規模、資源等方面具有相似性；可操作性即對標對象的相關數據、管理方法及其他資料獲取難度不大；可持續性即對標對象在該領域長期保持領先地位，具有優越性。

通俗地理解，立標就是給篩選出的對標指標賦予靈魂，而對標指標的靈魂就是對標對象和標桿值。紅河煙草在立標過程中，優先選擇行業內所處地市人口規模和經濟水平相當、做法有特色有競爭力的企業作為對標對象。而標桿值的確定，在評估自身能力范圍的基礎上，充分理解顧客要求。顧客要求是指顧客“明示的、通常隱含的或必須履行的需求和期望”，是一種特定的要求[2]。紅河煙草立標時應用卡諾模型從內外部客戶的需求出發，將標桿值科學合理地分層次轉化為基本值、期望值和興奮值。

（四）對標

對標就是針對要解決的問題，找到癥結，分析原因，通過科技創新、改善創新、管理創新等途徑實施改善，實現對標指標的持續優化提升。對標要遵循協同創新、分層分級、閉環持續的原則。協同創新即聚焦部門協同管理，發揮各自專業優勢，形成改善合力；分層分級即指標層層分解，實現分層分類對標；閉環持續即突出流程管理、重視成果固化、推進螺旋式上升。

對標的過程就是針對待解決問題應用適宜的工具，選擇恰當的方法，達成既定目標，取得經濟效益和管理效果的過程。紅河煙草結合州（市）級、縣級對標工作的實際需求，制作了《對標管理常用工具方法手冊》，包括數據收集方法、數據分析方法、精益改善工具、精益控制工具等。同時，為了指導各對標主體選用有效的對標方法，以對標主體為本體，綜合考慮外部視角和內部視角，特制定了《對標方法使用表》（見表3），供各職能部門、分公司參考。

表3 對標方法使用表

（五）評標

評標就是將對標工作開展過程的表現進行綜合評價，便于及時糾正實施過程中出現的問題，實現對標工作的動態管理。同時為有效保證對標工作的工作質量，根據推行企業的管理現狀，可以適時將對標管理和績效考核相結合，提升員工參與對標的責任意識和爭先創優意識。

紅河煙草的對標管理自評環節，在借鑒質量管理成熟度通用模型和可靠性系統工程能力成熟度評價等級的基礎上，設計了符合自身對標管理發展趨勢的成熟度評價等級表，便于客觀、真實、有效地評價地市級對標管理水平。此外，紅河煙草通過發布管理例會制度，建立州（市）級各職能部門和各分公司的對標交流平臺；通過建立對標指標季度通報機制，讓各對標主體及時掌握對標工作實施現況。

三、結語

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運營方式的一種有效方法。本文在煙草行業推進高質量發展過程中，從對標管理工作促進企業綜合管理效能提升出發，以紅河煙草在行業內地市級對標管理體系建設的視角，詳細介紹了建標、選標、立標、對標、評標全流程的構建過程。通過構建全面、系統、科學、準確的動態數據庫，為對標打下堅實基礎；采用指令轉化法、重點工作法、客戶需求法、業務短板法和管理短板法等五種方法精準選標，借助卡諾模型從內外部客戶需求的角度精確立標，合理使用精益管理工具實施改善完成對標，應用PDCA 循環方法固化對標成果。紅河煙草對標管理的系統研究和應用，為行業內其他地市級企業推進對標管理提供了有益借鑒。