供給側改革背景下耐火材料企業財務戰略研究

薛子選 北方民族大學商學院

一、 研究綜述

王雨佳（2018）認為供給側改革后電力行業在產業鏈上具有較強的議價能力，市場影響力較高，基于此，提出了電力行業供給側改革的措施，即立足擴大規模效益、開展兼并重組[1]。任繼球（2018）認為鋼鐵企業在“去產能”階段應建立健全長效機制，嚴格落實產能置換，加快鋼鐵企業結構的優化調整[2]。劉思（2015）等基于企業生命周期視角，結合阿里巴巴企業發展歷程和電商系統的形成軌跡，分析探討了阿里巴巴的財務戰略，提出企業戰略的實施必須結合企業發展生命周期，以此來制定相應的財務戰略并達到理想的效果[3]。張海霞（2019）等基于財務戰略矩陣視角，對我國燃氣上市公司的財務戰略實施效果進行了評價，分別從靜態和動態層面分析燃氣企業在財務戰略矩陣中的分布態勢和運行軌跡[4]。

綜上所述，目前對企業財務戰略的研究多數基于宏觀層面，很少落實到某一產業或企業。另外，關于財務戰略與供給側改革的研究相對較為獨立，結合企業特點的財務戰略選擇尚存不足，研究方法的選取也比較單一，因此在財務戰略應用層面還有較大的研究潛力。

二、M 公司財務戰略分析

（一）公司簡介

M 公司成立于1988 年，2008 年4 月25 日在深交所上市，一直致力于耐火材料新技術和新產品的研發和推廣，是國家高新技術企業和中國科技名牌500 強企業。M 公司一直致力于與國內外優質耐火材料公司的合作，加快兼并重組，進一步增強綜合實力，已成為全國耐材行業產品配套齊全，覆蓋鋼鐵、建材、有色、石化等主要高溫領域的主要企業。

（二）M 公司財務戰略矩陣的構建

本文選取M 公司2013—2022 年財務報表披露的財務數據進行計算，根據計算結果構建財務戰略矩陣，進而對M 公司的財務戰略做出分析和評價。

1.財務戰略矩陣橫坐標計算

通過對M 公司近十年的財務數據進行分析、整理，得到了反映該企業可持續增長能力的指標。如表1 所示。

表1 2013—2022 年M 公司財務戰略矩陣橫坐標

2.財務戰略矩陣縱坐標計算

通過對M公司近十年的財務數據進行分析、整理，筆者得到了反映該企業可持續增長能力的指標。如表2 所示。

表2 2013—2022 年M 公司財務戰略矩陣縱坐標的計算

3.M 公司財務戰略矩陣構建與評價

通過對表1、表2 數據的歸納，筆者構建了M 公司2013—2022 年財務戰略矩陣，如圖1 所示。

圖1 M 公司2013—2022 年財務戰略矩陣

根據圖1 可以看出M 公司供給側改革前后價值創造能力和資金余缺狀態變化。供給側改革之前，即2013—2015 年，M 公司的價值創造能力為正，但都處于資金短缺狀態；2015—2016 年，M 公司的價值創造能力直線下降，但處于資金剩余狀態。2015 年11月10 日，我國開始提出供給側改革，M 公司2015—2016 年之間價值創造情況和現金余缺情況變化較為明顯。供給側改革直接影響了整個行業的發展現狀、行業上下游產業鏈和競爭格局，進而影響了M 公司的經營、財務狀況。

2014 年M 公司仍然處于財務戰略矩陣的第一象限，但企業創造價值能力較上一年有所增強。主要是因為2014 年的稅后凈營業利潤28032.77 萬元較2013年的23908.93 萬元有所上漲。另外，2014 年的資本成本15188.68 萬元較2013 年的12430.91 萬元明顯上升，因此導致2014 年的經濟增加值上升。2014 年M公司的資金短缺程度較上年有所緩解，企業現金流狀況較上一年有所好轉，主要是因為2014 年可持續增長率變化不大，而銷售收入較上一年有所減少。

2015 年，耐火材料面臨產能過剩、下游需求減少、行業競爭激烈的問題，材料價格出現大幅下滑，M 公司經營狀況受到影響，企業創造價值能力下降，經濟增加值僅為4464.46 萬元，為供給側改革之前最低值。2013—2015 年，M 公司的價值創造能力為正，但仍處于資金短缺狀態，說明供給側改革之前，企業業務板塊雖然創造價值，但存在資金短缺現象。

2016 年M 公司由資金短缺狀態轉為資金剩余狀態，但業務板塊不能為企業創造價值，業務增長預期不好，主要是因為2016 年M 公司的稅后凈營業利潤為負，銷售增長率和可持續增長率均為負數且銷售增長率遠遠小于可持續增長率。2017 年是這十年財務戰略實施效果最差的一年，也是近十年來資金缺口最大的一年。業務板塊不能為企業創造價值，企業未來的經營發展前景灰暗，主要因為2017 年銷售增長率遠遠大于可持續增長率且經濟增加值為負數，而這一年的可持續增長率僅為1.36%。

2018—2020 年，在供給側改革的環境背景下，M公司的價值創造能力大幅回升且由負轉為正，企業價值創造能力增強，經濟增加值由2017 年的-61.61 萬元提高至2020 年的28619.12 萬元，可持續增長能力逐年上升，企業的資金短缺現象得到緩解。這主要是因為這幾年銷售增長率下降而可持續增長率上升，企業的稅后凈營業利潤從2017 年的17297.42 萬元上升到2020 年的47090.78 萬元。在下游行業企業得益于供給側改革盈利回升的情況下，耐材行業獲自下而上傳導，利潤也得到了改善。

2021—2022 年，M 公司處于第一象限，處于供給側改革之前的狀態，但銷售收入和利潤較供給側改革之前有了大幅度的提升，M 公司的銷售預期隨著供給側改革下上游行業、下游行業環境的改善而有所好轉，公司業務板塊創造價值，但資金短缺現狀仍然存在。2020—2021 年企業稅后凈營業利潤由47090.78 萬元下降到25417.27 萬元，但2022 年又上升到41100.62萬元，稅后凈營業利潤較上年增長幅度較大，遠高于投入資本總額的上漲幅度。

三、M 公司財務戰略選擇

（一）投資戰略

M 公司在產能過剩、庫存擠壓的情況下，近幾年投資規模仍然保持高速增長的態勢。M 公司的投資主要是廠房、大型設備和環保型器材，投入金額較大，投資滯后效應較為明顯、投資周期較長、投資回報率比較低，這些都會給企業價值造成減損。因此，M 公司在投資過程中要合理評估投資項目的可行性，合理控制企業投資規模，減少投資現金的流出。M 公司應積極落實國家供給側改革制定的各項規章制度，結合下游鋼鐵行業、水泥行業和上游原料行業對控制產能、轉型升級的要求，控制固定資產投資的過度膨脹和固定資產投資總規模的過快增長，防止過度兼并重組和擴張帶來企業現金流的不穩定，導致企業發展受阻。另外，企業在實際投資過程中要擴大對數字化公共產品領域和智能化設備的投資力度，為公司的可持續發展注入新的動力，以此來提高生產率，降低成本，實現經濟效益的提升。

（二）籌資戰略

由財務戰略矩陣分析可知，供給側改革前后M公司除了2016 年和2020 年均處于資金短缺狀態，企業擁有的資金量少于企業維持正常經營活動所需要的資金量。M 公司的借款更多是向金融機構借款，雖然企業均使用了長短期借款，資產負債率處于穩定狀態，但資金缺口仍然較大。供給側改革背景下，M 公司要充分考慮企業內部采購環境、生產環境、銷售環境與生產周期等因素，依據籌資項目周期的長短確定籌資的規模和資金的應用。M 公司應該根據業務模式和上下游債務債權關系及時調整籌資結構，提高資金利用率。另外，M 公司處于企業發展階段的成熟期，可以通過金融工具創新降低融資難度。融資租賃也可以是M 公司未來可以考慮的籌資方式。由于M 公司在國外設有子公司和分公司，也可以獲取外商投資資金。

（三）營運戰略

M 公司的營運戰略主要從應收賬款考慮。M 公司在供給側改革之前的應收賬款周轉率處于行業較低水平，對下游的議價能力較弱。供給側改革之后，M 公司的銷售收入有所增長，應收賬款周轉率有所提升，但周轉率還是維持在1.5～3.0，銷售質量不佳且賬期較長。M 公司應該將提高資金流動性和建立嚴格的授信審批制度放在首位，約束好回款時間和回款方式，比如公司可以采用5C 評價法對企業的信用進行評價，即企業品質、企業能力、企業資本、企業抵押和企業的條件，全面了解市場環境和自身情況，對客戶進行科學合理的信用評價，從而制定出更加有效的商業策略。