基于員工全職業生涯發展路徑的學習發展體系優化升級

林婕 羅毅 吳鵬 深圳供電局

一、學習發展體系優化升級的必要性

深圳供電局于2012 年構建了針對干部和全員的素質模型，在素質模型的基礎上構建了公司學習發展體系。學習發展體系將培訓對象分為班員、專助責、班站長、科級干部、副處級干部和處級干部，從個人效能、人際效能、團隊效能和組織效能四個維度設計相應的培訓內容，較好地規范了班員、專助責和管理人員培訓內容。伴隨新政策的出臺、新形勢的變化、新業務轉型和新技術的發展等，原學習發展體系亟待優化升級。一是培訓框架存在局限性。原有培訓要素框架為個人效能、人際效能、團隊效能和組織效能四個維度，主要從管理視角對培訓內容進行劃分，非管理類培訓內容難以放到框架內，因此需要構建新的框架，以滿足實際培訓需求。二是培訓對象需補充完整。原學習發展體系設計之初，主要考慮以管理通道人員培訓內容為主。伴隨學習發展體系的不斷應用發展，需要從公司人才隊伍整體考慮設計對象更為完整的學習發展體系。三是培訓內容需要迭代更新。原學習發展體系設計于6 年前，之后中央及上級單位出臺了新政策、戰略、要求等，對干部教育培訓做了細化與明確。同時，設計的培訓內容與公司目前各類人員實際培訓需求存在一定差異，新的要求需在學習發展體系中進行辨識承接，不相符的內容需迭代更新。四是需有效支撐公司發展規劃。伴隨上級單位提出緊緊圍繞以新能源為主體的新型電力系統建設，加快安全、靈活、開放的智能電網建設，全面提升數字化電網和現代化電網建設水平等，需培育更符合戰略要求的高素質人才隊伍來支撐公司戰略規劃落地。

二、學習發展體系優化升級思路

（一）學習發展體系優化升級原則

1.繼承與迭代相結合。繼承方面，一是承接公司原學習發展體系好內容，二是承接上級單位培訓內容體系，在承接時進行充分分析，確定哪些需要承接，哪些不能承接。迭代方面，主要是梳理新政策、新形勢、新戰略、新技術等相關內容，對原內容進行補充、更新、完善。

2.自上而下與自下而上相結合。習近平新時代中國特色社會主義思想、黨的理論、黨性修養等內容主要采用自上而下的方式分別從中央、上級單位的文件要求開展學習。管理素養和綜合素養培訓內容主要以自下而上的方式開展分析，具體包括群體職位核心任務、群體關鍵挑戰、群體任職要求和群體基本現狀等方面。

3.輕量化與典型性相結合。通過輕量化提高針對性，避免過度培訓，分析崗位核心任務與關鍵挑戰，剝離與核心任務關系不緊密的內容，對上級單位內容體系做減法。針對重點培訓項目設計典型教學策劃方案，以支撐實際培訓策劃工作開展。

4.系統性與實用性相結合。從各層級對象培訓課程結構及數量的均衡性、課程內容的完整性等角度考慮學習發展體系設計，確保培訓內容的系統性。同時從集中培訓、線上自學、轉崗培訓、培訓人數規模、典型教學方案設計、紅色路線及對標單位選擇等情況考慮學習發展體系的實用性。

（二）培訓內容匹配原則

根據各層各階培訓側重分析、內部經典課程優先原則以及培訓內容頻次分析等，匹配各層級各階段培訓主題，設計培訓要點、培訓形式、培訓課時等，培訓內容匹配原則如下。

1.培訓對象層級越高，理論越深，知識面越廣，主題越聚焦，側重宏觀戰略、思維和政治素養培訓內容。培訓對象層級越低，理論越基礎和通用，知識面越窄，側重個人實際操作技能和基礎素質培訓內容。

2.新任期以角色轉變及適崗培訓為主，履職期以強化理論、解決問題、提升效率的履職培訓為主，發展期以進一步激發潛力、拓展視野的發展培訓為主[1]。

3.向下覆蓋原則，上一層級的人員都默認接受過下一層級的相關培訓內容。為避免重復培訓，下一層級的培訓內容在上一層級不再設計，即便是同一主題內容，在內容深度和層次方面也會區分。

（三）關于專業素養的思考

專業素養培訓要素從培訓面向對象及內容顆粒度分為四個層級：第一個層級是所有員工都需要學習的專業知識，如安全、合規、法律、人資、財務知識等，培訓內容顆粒度和定位是公司都需學習掌握的專業知識；第二個層級是綜合管理領域、專業業務領域和監督保障領域各領域都需要學習的專業知識，培訓的顆粒度和定位是各業務領域都需要學習的專業知識；第三個層級是各個業務序列需要學習的專業知識，如人資部、財務部、黨建部等部門員工都需要學習的內容，培訓的顆粒度和定位是部門員工都需要學習的專業知識；第四個層級是各個崗位都需要學習的專業知識，如人力資源部的績效考核、薪酬管理、培訓發展等，培訓的顆粒度和定位是各個崗位需要學習的專業知識[2]。如圖1 所示。

圖1 專業素養培訓要素的四個層級

三、學習發展體系優化升級具體做法

（一）開展各級文件資料分析

文件分析分為黨中央文件、上級單位文件及公司文件三個層級。黨中央文件包括《全國干部教育培訓規劃(2023—2027 年)》《中央黨內法規制定工作規劃綱要（2023—2027 年）》《關于在全黨大興調查研究的工作方案》、習近平在中央黨校（國家行政學院）中青年干部培訓班講話內容等；上級單位文件包括關于教育培訓的相關要求等文件；公司文件包括發展戰略規劃、相關制度文件等內容。

（二）開展分層分類調研訪談

為確保培訓需求調研的充分性和有效性，公司開展了包括公司管理干部、班站所長、專責、班員、專家人才等各類培訓對象的調研訪談和研討工作，從公司戰略發展要求、組織及崗位要求、個人實際需求等維度進行調研訪談，充分挖掘各級各類人員的培訓需求，為學習發展體系升級優化提供素材支撐。

（三）開展培訓要素框架調整

根據上級單位關于教育培訓的具體要求，將原個人效能、人際效能、團隊效能和組織效能框架調整為政治素養、管理素養、專業素養和綜合素養框架，同時再結合相關要求細化每個培訓要素下的二級和三級培訓要素。其中，政治素養包含3 個二級培訓要素和12 個三級培訓要素；管理素養包括10 個二級培訓要素和38 個三級培訓要素；專業素養包括3 個二級培訓要素和20 個三級培訓要素；綜合素養包括4 個二級培訓要素和14 個三級培訓要素，它們共同構成了學習發展體系的總體框架。

（四）培訓對象及發展階段設計

公司職業發展路徑整體形成“Y”字形通道，“Y”字的底部是班員和專助責，兩條通道分別為管理通道和專家通道。其中，管理通道分為班站所長、四級干部和三級干部，專家通道分為業務專才、拔尖級專家人才、領軍級專家人才和海外高層次人才。根據各級各類人員在崗工作時間，將管理員工及管理通道各層級對象劃分為新任期、履職期和提升期三個發展階段，同時，根據專家人才實際培訓對象人數適當調整發展階段劃分。

（五）各級各類人員培訓側重梳理

各類培訓對象都有其特征和現實情況，培訓內容必須符合其自身特征和實際現狀，才能提升培訓的針對性和有效性。首先，梳理各層級培訓對象的自身特征。管理通道包括員工、一線管理人員、基層管理人員和中高層管理人員，專家通道包括骨干、技術帶頭人、領軍人才和高端人才。各職位層級特征分別從核心工作任務、管理視角、任職要求、角色概述進行梳理；各發展階段特征分別從基本現狀、任職要求、關鍵挑戰、需求特點進行梳理，根據以上分析明確各培訓對象的培訓側重及培訓內容。

（六）學習發展體系內容迭代升級

學習發展體系內容迭代升級主要包括新增內容和剔除內容：新增內容主要包括中央最新政策要求、上級單位干部及人才政策要求、公司發展規劃要求、新收集到的培訓需求、新的行業及技術知識等內容，同時新增了專家人才的培訓要素框架及培訓內容；剔除的內容包括不具有時效性的培訓內容、不符合當下實際情況的培訓內容、與公司業務及發展關聯性不強的培訓內容、與各個崗位人員工作職責內容關聯性不強的培訓內容等。通過培訓內容迭代升級，課程體系共匹配300 門左右線下培訓課程。

四、新學習發展體系與原學習發展體系的區別

（一）培訓要素框架的區別

原學習發展體系培訓要素框架是個人效能、人際效能、團隊效能和組織效能，沒有培訓要素定義，沒有二級、三級培訓要素，升級優化后的學習發展體系培訓要素框架是政治素養、管理素養、專業素養、綜合素養，有培訓要素定義，有二級、三級培訓要素。

（二）新增專家人才培訓內容體系

原有的學習發展體系中沒有專家人才的培訓課程體系，升級優化后的學習發展體系針對業務專才、拔尖級專家人才、領軍級專家人才和海外高層次人才都建立了相應的培訓體系內容，培訓對象更加完整。

（三）新增專業素養培訓內容體系

原有的學習發展體系中沒有專業知識的課程體系內容，升級優化后的學習發展體系專門開展各個專業培訓需求調研，梳理并建立了完整的專業素養培訓內容體系。

（四）新增政治素養培訓內容體系

原有學習發展體系中對黨性修養、清正廉潔、黨的路線方針政策、世情國情、前沿知識等培訓內容梳理比較寬泛，不夠具體，在新的學習發展體系中把以上體現不夠充分的部分進行梳理并補充完整[3]。

（五）培訓框架分層分類分階的調整

分層方面，原有學習發展體系分為班員、專助責、班站長、四級干部、三級副干部和三級正干部。根據上級單位要求，新學習發展體系分為班員、專助責、班站長、四級干部和三級干部，把三級副干部和三級正干部進行合并。分類方面，原學習發展體系中僅包含管理通道的培訓內容體系，新學習發展體系新增了專家人才通道培訓內容體系設計，包括業務專才、拔尖級專家人才、領軍級專家人才和海外高層次人才。分階段方面，原有學習發展體系中分為新任期、在崗期和發展期，新員工入職培訓分為入職第一年培訓、入職第二年培訓、入職第三年培訓，新學習發展體系中各階段分為新任期、履職期和提升期，將新員工入職第2 年和第3 年培訓合并在一起。調整后的培訓框架如圖2 所示。

五、學習發展體系優化升級成效

（一）建立“全職涯”學習路徑導航

公司在原有管理通道學習發展體系的基礎上填補了專家人才培訓內容的空缺，完成了公司全體員工全職業生涯的學習路徑設計。職業生涯發展路徑方面，在員工職業生涯萌芽期設計了新員工入職第1 年、第2～3 年、提升期的學習路徑圖，同時在職業生涯成熟期設計了高層領導干部和領軍人才的學習路徑圖。在同職位發展周期方面，為新進崗1 年以內人員設計了崗位應知應會的新任期學習路徑圖，為在崗2 年及以上人員設計了履職期學習路徑圖，為先進優秀群體設計了提升期學習路徑圖。總之，實現了公司全體對象、全職業生涯學習路徑的體系化設計。

（二）建立“全對象”典型教學方案

公司為更好地服務實際培訓工作開展，降低培訓項目策劃工作量，針對各類重點培訓項目設計典型教學方案。其中，針對管理人員設計了新任三級干部能力提升培訓班、新任四級副干部管理能力提升培訓班、年輕干部綜合素質提升培訓班、新任班站所長綜合能力提升培訓班、優秀青年人才培訓班等典型教學方案；針對專家人才設計了海外高層次人才融入培訓班、領軍級專家人才培訓班、拔尖級專家人才培訓班、業務專才綜合素質提升培訓班等典型教學方案；針對員工設計了新任專助責綜合素質提升培訓班、新員工入模子第1 年培訓班、新員工入模子第2～3 年培訓班、新員工綜合素質提升培訓班等典型教學方案。明確了各個培訓班的培訓課程安排、培訓師資、線上學習內容、培訓課時等，有效降低了培訓策劃工作的難度，提升了培訓策劃工作的質量水平。

（三）建立“全要素”教育培訓資源

為確保培訓體系支撐的有效性和實用性，公司為梳理匹配的培訓課程梳理、篩選、匹配相應的培訓資源，具體包括師資資源、網絡課程資源、書籍資源、紅色路線資源和參訪交流資源。其中為線下培訓課程匹配的師資資源約為600 名，匹配的網絡課程及微課資源約為300 門，匹配的相關書籍清單約為200 本，梳理篩選的省內外紅色路線資源為40 條，梳理篩選的參訪交流資源為30 個左右。培訓資源的梳理與匹配有效支撐了培訓工作的有效推進。

（四）建立“全過程”人才跟蹤機制

全過程人才評價是對各級各類人才在培訓過程、實踐過程、轉化過程和最終業績成果表現上的全過程進行跟蹤與評價，包含反應評估、學習評估、行為評估和具體業績表現評估[4]，通過全過程實現對人才的評價、反饋、激勵和任用，從而滿足了公司和人才雙向需求的有效匹配，全面融入企業人才戰略、人才配置、人才激勵和人才發展等人才管理全流程，并貫穿于人才職業發展的全生命周期。