大型央企財務管理模式及其制度創新研究

焦澤健

【摘要】包括大型央企在內的國有企業，長久以來都受到計劃經濟體制的影響。在向市場經濟轉型的過程中，盡管通過數十年的探索與創新，取得了很大的進展，但部分國企尤其是大型央企還沒有形成真正意義上的市場經濟體制，其經營模式仍帶有很強的計劃經濟體制色彩。大型國有企業作為中國經濟的生命線，在我國的國民經濟中起著舉足輕重的作用，所以，對國有企業集團的財務管理模式和體制進行研究，是一項非常有意義的事情。

【關鍵詞】大型中企 財務管理模式 制度創新研究

（一）企業財務管理存在缺陷

在中央企業中，財權過度集中的情況較為明顯。雖然母公司會對各子公司進行管理并制定了財權制度，但是，對于各子公司的財務管理仍然沒有達到統一的調度、規劃與安全。盡管每個子公司的管理工作都做得很細致，但是與單個的節點相比，并沒有實現整體操作，統一管理的實際目標。上面拿到的全部財務數據，都是下面的附屬公司一層一層匯報上來的。在這種情況下，會計信息的真實性和可靠性必然遭到質疑。

工作目標評價中，財務管理中的工作目標評價較為突出，而對過程監控和財務預算的關注較少。經過研究，我們發現，這種情況在中央企業中比較常見，在制定了財務政策制度以后，并沒有制定出一套明確的執行計劃，只是對財務運作進行了一個簡單的整體計劃，缺少月份、季節性的計劃，也沒有事先的計劃與計劃，更無法對財務執行過程進行有效的監控與管理，其中任何一個環節出現問題，都會對整個財務運行產生影響。

（二）財務監督方面存在的問題

1.審計管理形式化

許多公司建立了自己的內部控制制度，并將其任命為全職內部控制者。但到年底審計時，大多數企業只是簡單地審查申請，提供的信息并不準確透明。個別審計人員通過與企業進行不正當的交易來獲取不正當利益，從而對企業的實際財務數據進行虛假披露，導致審計體系沒有發揮應有的作用。

2.未建立起一套完整的金融監管體系

總公司制定了總體的財務方針，但對子公司沒有具體的規定，預算執行的監督和管理存在嚴重不足。子公司之間的財務信息交流是有限的和獨立的，這極大地限制了決策信息的形成、適應和傳遞。在很多行業中，財務權力都相對獨立，但與總部的關系相對松散，缺乏主動性。

3.財務審計未得到重視

目前，我國財務審計仍處于發展初期，存在組織形式單一、層次低等問題。隨著公司的發展，審計工作重點和方法的轉變是必然趨勢。簡單的財務審計已經難以從經營行為、經營行為等角度，給出較有科學性的應對措施與建議。實施企業內部會計審核制度的變革，實現企業內部會計核算的漸進式提升，是企業內部會計核算體系建設的關鍵。

針對這些問題，應該采取一系列措施，如完善財務監督制度、強化內部控制、提高財務人員素質等，以提高企業財務管理的水平，促進企業的健康發展。

（三）財務制度創新的必要性

財務制度是企業財務管理的基礎，它對企業的健康發展具有重要的作用。財務制度創新的必要性主要表現在以下幾個方面：

1.適應市場經濟發展的需要

市場經濟的發展要求企業財務制度能夠適應市場經濟的變化，滿足市場需求，提高企業的競爭力。

2.提高企業管理水平

財務制度創新能夠推動企業管理水平的提高，促進企業的規范化、專業化和現代化，提高企業的運營效率和經濟效益。

3.保障企業財務安全

財務制度創新能夠加強企業財務監督和內部控制，保障企業財務安全，防范企業財務風險。

4.符合國家政策要求

財務制度創新能夠使企業符合國家政策的要求，提高企業的社會責任感和公眾形象。

所以，進行會計核算體系的改革，是我國會計核算體系改革的一個主要方向，也是我國會計核算體系改革的主要內容。

（一）建立全面預算體系，完善業績評價管理

近年來，為了更好地監督和激勵中央企業，國家國資委實施了一系列舉措，包括推行EVA考核體系，將國有企業的管理水平提升到一個新的高度。首先要有一個清晰的經濟增值預算目標，并在此基礎上，對其他各個層次的預算進行了詳細規劃。在EVA模型下，能實現全面的預算編制，對各企業的財務預算進行全方位的分析與控制，采用調節與監測的方法，實現預算流程的控制，并對實施階段的執行情況進行分析，起到實施階段的中介控制作用。在預算編制方面，過去以企業效益和指標完成情況作為評價指標的做法已逐步被放棄，而以實現企業將來的價值最大化為核心。從預算管理角度看，目前對績效的評估正逐步轉移到諸如“BSC平衡積分卡”“EVA”等新型評估手段上來。

（二）加強內部審計管理

1.在集團總部設立監事會

在我國，不論是上市公司，還是大型企業，都設有監事會，而其監督和領導的主要職責則由股東行使。在大型中央企業中，監事會的主要職責是：向董事會及時、準確地報告企業的財務管理運作情況，并向其提供專業的咨詢和指導；負責評價、管理、監督公司的運作，并向上級報告。報告中會著重介紹公司經營的財務指標，并對該公司的運營狀況及運營狀況作出一定的評價。

2.由董事會任命審計委員會

在大公司里，一般都有一個特別的審核委員會，由其直接管理、指導。其工作特點主要表現在：一是外部性，主要與被審計師直接接觸，具有對審計師收費、任命、解聘等方面的權力；可以評估外部審計工作，并在保證外部審計工作正常運行的同時，有效地抑制外部審計工作帶來的負面影響；二是內部工作，其宗旨是對內審工作的執行進行全方位的監督，按照母公司的企業指標、行業標準、規章制度等，對各子公司的內審工作進行公開、公平、公正的監督和管理。

3.在下屬單位之下設監督員

各子公司均設有自己的獨立的監事會，僅對其所屬企業的最高領導負責，對企業的財務規劃進行及時的引導和監管，并及時準確地向上級部門和基層部門匯報財務工作的實況。

到底是“集權”還是“分權”，這是一個由來已久且備受關注的問題。總之，要結合企業集團的發展戰略、企業規模、行業特征、信息技術水平，以及控制和激勵的問題，如績效衡量體系、獎懲機制、監督成本和激勵強度等。由于中央企業集團具有多層次公司治理結構，且在發展過程中呈現出多元化的特點，同時考慮到中央企業通常規模較大，所以，適當的權力分散，將有助于中央企業集團更好地控制企業集團，如給下屬公司以特定的權力，使其能夠更好地發揮自己的作用。而總部，只是負責公司的一些基本功能，比如收入分配、預算管理、資金調度等。當然，要做到這一點，必須要有總部的統一領導，統一管理，并要求總公司與下屬公司的經理能夠通力合作，并以技術、渠道、產品等為核心的戰略資源，以其強大的影響力與控制力，對集團內其他企業形成影響力與控制力。

要達到有效的分權，一個很重要的前提是，公司必須具備合理的策略規劃和資源調配的能力。在美國的一些公司中，總部起著兩大作用，一是制定公司戰略，二是調配資源，三是對公司內部各部門和業務單位的行為進行控制。

具體來說，一是為公司制定經營戰略，并對各種計劃進行評估與分配；二是對公司的績效進行內控與稽核，最后是對公司的財務、法律、人事等進行全面管理。研究發現，母公司的創新意識、母公司的關聯度和母公司的創新能力對母公司的創新能力具有明顯的影響。筆者認為，在集團的財務控制中，應當遵循“集中財權，放開經營權”的原則，這樣既能保證集團的控制權，又能保證中央企業對國家產業政策、貨幣政策、商品市場和資本市場的快速反應能力。集團化財務治理是通過財務治理機制引導成員企業按照集團總部的戰略要求，對財務資源進行配置，并輔以績效考核，來加強財務管理的導向性。

在這里要強調的是，在集團財務管理中，最根本的因素是資金。同時，企業財務管理的關鍵在于實現企業的財務管理。為了提高公司的財務管理水平，就必須對各類財務資源進行整合，創新財務控制體系和方法，對財務資源實施有效的績效評價，讓它們充分地發揮出自己的優勢。

以全面預算為主線的多級治理體系全面預算管理，是指企業根據其發展規劃和戰略目標，對未來的經營活動進行一種綜合的預測和規劃，并對照實際情況和預算目標，監督執行過程，以便及時指導改善經營行為。它既是一種控制機制，又是一種制度化的過程，能夠系統地反映出企業為實現生產運營目標所必需的經濟資源及其分配。同時，由于EVA的影響因素較多，因此，把EVA和各種因素聯系起來，本質上就是對 EVA的流程控制。在編制預算時，應采取雙向交流的方式，使各有關部門都能積極參與。對中央企業集團而言，由于其內部多層次治理的特征，需要將集團內部子公司的意見與集團總部的審批相結合，以便于在預算執行中的相互配合與協調，減少摩擦，提高管理效率。而全面預算這一工具本身，也可以在預算編制過程中，方便集團內部成員之間的交流與溝通，并增強對集團經營目標和總部決策的理解與認可。在預算機制中，要清晰地認識到集團的整體戰略與各子公司的預算的相關性，這就要求在公司級戰略中能夠推導出各子公司的競爭策略和總部的資源分配策略，并能夠明確地引導下屬子公司的年度全面預算體系。

參考文獻：

[1]邢文超.我國高校網站評價體系的理論研究[J].網絡安全技術與應用，2010（3）：3.

[2]劉麗萍，張蘭蘭.高校圖書館網絡系統安全評價體系及實證研究[J].通化師范學院學報，2011，32（8）：3.

[3]張國寶.基于DCMM的高校數據治理能力評估應用與研究[J].網絡安全與數據治理，2022，41（10）：5.

[4]王旭.中央企業財務管理創新模式探討[J].經營者，2018，032（016）：50-51.

[5]王美.中央企業財務管理創新模式優化策略探討[J].企業改革與管理，2022（11）：3.