電力企業人力資源管理效率提升的有效方法探究

摘要：為響應并加速輸電專業全業務核心班組建設的戰略部署，國網敦化市供電企業圍繞國家電網 “一體四翼”的發展要求，致力培育一支集 “能力出眾、技術精湛、業績卓越”于一體的全能型班組隊伍。在此期間，該企業通過強化現場管理、深化技術革新、匯聚人才資源等舉措，在管理機制創新、運營質量提升及效率優化領域持續深耕，進一步促進基層員工專業技能的全面提升，旨在持續構建一支能與復合型并重的精英班組。經系統研究探索與實踐驗證，該企業已成功提煉出一套優化電力企業績效評價體系的有效策略。該策略揭示了當前所面臨的若干挑戰。鑒于此，本文提出了一些建議，旨在為業界同人提供解決路徑參考，促進電力企業人力資源管理效率的跨越式提升。

關鍵詞：電力企業；人力資源；績效評價；優化路徑

在電力企業運行的過程中，人力資源管理對于企業的日常生產經營有著非常大的影響。目前，績效評價是電力企業人力資源管理工作中非常重要的內容，為了更好地衡量電力企業的人才流動情況，必須為每名員工建立適當的工作目標和標準。這樣就可以從他們的表現、技巧和態度等全面了解他們的工作。隨著我國社會經濟的飛快發展，電力企業正處于一個關鍵的轉折點，而績效評估正是這一過程的關鍵環節。它不僅可以反映出企業的運營狀況，還能為企業的未來規劃和發展指明方向，從而幫助企業實現可持續發展和持續的收入增長。

一、電力企業人力資源管理績效評價的重要性

（一）培育更加優秀的人才

采用戰略性績效管理，可以把企業的長遠發展觀納入人力資源管理框架。對員工的定期考核能夠幫助他們實現自己的夢想，找到未來發展的道路，促進他們不斷提升自己的表現。績效評價還有助于員工找到個體差異，幫助他們第一時間找出自己的優勢，有序實現自己的抱負，培養出具有多元技術背景的優秀員工。[1]

（二）提升企業核心凝聚力

電力企業在進行全面的人力資源績效考核后，將最終考核結果應用于各項任務中，有助于進一步激發員工的工作積極性、優化團隊合作，推動企業后續發展。此外，績效考核還有助于培養領導者的創新意識，能夠幫助他們快速應對各種挑戰。

（三）更好地調節崗位配置

企業不同崗位和部門之間存在很大的差異，對專業知識和專業的要求也大不相同，因此，在人力資源配置中，并沒有可供遵循的固定經驗和規律。但是，員工是企業的重要資源，合理地安排每一名員工是促進企業可持續發展的關鍵。企業應利用績效評價，統一考核全體員工的能力，對員工的職業素養和工作能力作出更客觀的評價，從而為其分配最適合的工作崗位。

二、電力企業人力資源管理的變革

人力資源管理的范疇包括招聘、選拔、培訓、發展規劃、薪酬福利設計、勞動關系管理、績效管理實施、人才戰略布局、組織發展規劃以及變革管理執行。此外，還可以延伸至人力資源咨詢的專業服務以及勞務派遣的靈活應用等維度。基于此背景，谷勇成提出：“數字化轉型不僅是技術層面的飛躍，更是對傳統管理模式的一次深刻重塑。”這一言論深刻表明，人力資源管理已逐步擺脫傳統的事務性桎梏，躍升至企業戰略支撐的核心位置。它聚焦于組織架構的優化重構與崗位體系的科學配置，巧妙運用各類先進工具解析，準確傳遞企業戰略意圖，依托目標導向的績效管理體系，確保企業戰略得以精準落地和高效執行。

盡管企業在擁抱數字化轉型的浪潮中普遍呈現出積極的姿態，但是在實踐中，電力企業人力資源領域的數字化進程相較于業務、財務等核心部門而言，仍略為滯后。據權威數據顯示，目前我國僅35%的企業成功實現了人力資源與業務領域的數字化協同發展，同時，在這一協同過程中，數據共享程度有限，僅9%的企業達到了全面共享的高級階段。雖然當下的前景光明，但人力資源管理的數字化之路仍需持續探索與不懈努力。[2]

三、電力企業人力資源管理績效評價的有效途徑

對于快速發展的電力行業而言，人力資源管理能夠推動企業持續進步與創新。其中，績效評價有助于企業保持整體競爭力和可持續發展能力。但是，評價體系構建不全面是當前電力企業面臨的第一大問題。部分電力企業的評價體系仍停留在傳統的財務指標考核上，忽視了技術創新、團隊協作、客戶滿意度等非財務指標的重要性，這也導致了評價結果過于片面，無法全面反映員工的工作貢獻和價值。另外，不同崗位、不同層級的員工，其工作性質與職責各異，統一的評價標準往往難以精準衡量每位員工的實際績效，影響評價的公正性和準確性。因此，針對人力資源管理績效評價多元化的問題趨勢，需采取以下完善措施，以推動電力企業人力資源變革的有序發展。

（一）完善人力資源管理績效評價體系

電力企業應系統、充分地整合員工招聘、績效評價與薪酬管理工作，構建全面、高效、緊密貼合企業實際運營狀況的績效評價體系。在此基礎上，企業應先順應發展方向與戰略目標，加大對高素質人才的引進力度，再對現有人力資源進行科學調配，遵照員工個性化發展的需求設計定制化培訓方案，以此為員工指明職業成長路徑，激發其為企業貢獻價值的潛能。[3]

在具體的工作實踐中，電力企業需要聚焦于考評方式的精細化改革，融合績效與測評兩大維度，實施涵蓋試聘期、年度及聘期滿 “三期”的綜合考核體系。同時，明確界定 “四不必要”評分項與 “四個綜合評價”扣分項評分標準，采用績效考核與測評打分相結合的方法，客觀全面地評估員工在整個聘期內的表現。此外，要想繼續推動人才隊伍建設，企業應修訂 《職員管理實施方案》，細化職員聘任、晉升、考核、續聘等管理環節的具體規定。逐步制定并實施 《長效培養實施方案》，按照員工的職級層次、崗位特性及個人優勢，實施分級分類個性化培養策略，促進員工在不同職業序列間的靈活流動與轉換，打開職業發展路徑。另外，還需結合企業的實際情況修訂考核細則，形成詳細的考核框架，有效兼顧量化考核與定性評價的科學性以及考核結果的客觀性與準確性。此外，還需將考核結果與員工的薪酬分配緊密掛鉤，直接體現 “多勞多得、優績優酬”的分配原則，從而激發員工的工作積極性和創造性。

（二）充分發揮高端人才的“領頭雁”作用

電力企業是國家能源安全與可持續發展的根基，人力資源管理績效評價對提升電網安全水平、促進新能源高效并網與消納有著不可估量的價值。當下電力企業應充分發揮高端人才 “領頭雁”的作用，推動電力行業技術革新，解決復雜工程難題。以吉林電力由高端人才帶頭的優勢領域創新團隊為例，他們制定了 《科技攻關團隊建設指導意見》，完善了科技獎勵、收入分配、成果賦權等激勵機制，取得了顯著成就。基于該指導意見，吉林電力匯聚了眾多享受國務院特殊津貼的專家、全國技術能手及國家電網公司首席專家等頂尖人才，他們共同引領著電力保供、設備運維、負荷預測等關鍵領域的創新方向。在此基礎上，32支由高端人才領銜的創新團隊應運而生，以卓越的專業素養和不懈的探索精神，攻克了一個又一個技術難關，累計斬獲省部級及以上獎項135項，耀眼的成績持續彰顯了吉林電力在科技創新領域的非凡實力與卓越成就。

在 “人才是第一資源”的理念下，電力企業的人力資源管理績效評價體系構建應圍繞 “能力導向”與 “貢獻激勵”的核心原則，確保高端人才的引領作用得到充分發揮。具體而言，電力企業需要從以下幾個方面著手：第一，落實高端人才選拔機制。以個人能力為標準，構建科學、公正的人才評價體系，實施專項研究框架項目揭榜制等創新舉措，激發人才的內在動力，讓 “能者上、平者讓、庸者下”成為常態；第二，強化資源支持。在實驗室建設、設備購置、資金保障等方面給予傾斜，賦予團隊技術路線選擇權、項目管理決策權，加速科技成果的轉化與應用；第三，多元化激勵機制。除物質獎勵以外，設立榮譽表彰制度，拓寬職業晉升方式，搭建發展平臺；第四，營造新文化氛圍。設計容錯糾錯機制，定期舉辦學術交流、技術研討會等活動，為高端人才及其團隊創造持續成長的環境。

（三）讓管理人才“走出去”學習更多經驗

讓管理人才 “走出去”是一條拓寬視野、深化能力、促進創新的有效途徑。據相關調查顯示，國網吉林電力積極響應行業發展趨勢，主動出擊，自2023年起實施了一系列管理人才外派交流計劃。選派涵蓋安全生產、營銷服務、人力資源管理等核心領域的骨干人才，赴江蘇、上海等電力行業發達地區開展為期6個月的深入學習，進一步提升了企業員工的專業素養，同時促進了知識技能的雙向流動。這一舉措讓參與人員親身體驗了先進的管理理念和服務模式，并經過 “掛崗鍛煉”的方式，將所學所得直接應用于實際工作中，實現了理論與實踐的深度融合。此外，國網吉林電力還同步建立了管理人才雙向交流互動機制和平臺，促進了兄弟單位間的資源共享與經驗交流。李宏亮處長對此深有感悟地說：“正是這種開放合作的態度，使企業在不斷學習借鑒中自我革新，推動整體管理水平的提升。”

針對企業已經取得成效的措施，相關電力企業應按照自身發展需求，精準選派具有發展潛力和管理潛力的骨干員工參與交流學習，將 “走出去”學習交流納入企業人才培養的常規體系，落實制度化、常態化的管理模式。鼓勵學成歸來的管理人才將所學先進經驗與管理理念融入實際工作中，經崗位輪訓、項目實踐等方式，加速知識技能的轉化與應用。[4]

（四）提升績效評價效果，確保評價合理

績效評價的意義是在客觀公正的標準下，對員工的工作進行全面評估，以達到激勵先進、鞭策后進、促進整體提升的目的。近年來，員工個性化需求持續變化，電力企業人力資源管理需注重以人為本，重視評價信息反饋，深入了解員工的職業期望、發展瓶頸及個人優勢，進而定制化地提供培訓與發展機會。在工作中，企業需要有序落實績效評價信息的及時反饋，當員工感受到自己的聲音被聽見、意見被重視，他們就會更樂于在第一時間分享自己的想法與創意，進而積極參與團隊合作，共同面對挑戰。針對員工在工作中遇到的困惑與挑戰，企業也應第一時間提供思想疏導和心理調適服務，幫助他們解決后顧之憂，以更加飽滿的熱情和更加堅定的信心投入工作中去。

（五）重視評價信息的反饋

績效評價是對員工工作成果的量化評估。及時反饋能夠讓所有員工明確自身工作中存在的優點與不足，為后續個人成長指出明確的方向。在評價反饋工作中，電力企業應結合線上問卷、面談交流、匿名信箱等多元反饋渠道，配合企業社交平臺、在線評價系統，實現反饋信息的即時收集與整理。除了在年度、季度大型考核周期后開展集中反饋外，企業還需要落實日常工作中員工即時提出的正面或建設性反饋。對于收集到的反饋數據，要在第一時間組織專人對信息進行分析與解讀，有效識別共性問題和個性需求，再經 “一對一”、小組會議等形式，與員工面對面溝通，有序地將反饋內容準確傳達至每位員工，并與其共同探討改進措施。[5]

隨后，基于績效評價反饋結果為員工量身定制培訓與發展計劃，針對能力短板和職業發展規劃需求，提供針對性強的培訓課程、輪崗交流、導師制度，幫助員工提升技能，拓寬職業道路。此外，企業還需要將績效評價結果與員工薪酬、晉升、獎勵直接掛鉤，形成正向激勵機制，以此來持續調動員工的工作積極性。對于績效評價中反映的管理問題或不當行為，企業要建立明確的問責制度和流程，有序確保責任細化到個人。相關領導者也需要承擔責任，這樣既能提升管理水平，又能讓所有人都參與到具體的人才激勵和管理工作中。

（六）構建常態化評價機制

構建以 《標準》為基石的內部審查機制，可以確保人力資源管理績效評價的常態化發展。電力企業應構建 “業務人員自評價—專業團隊內部審核—管理層系統評審”的三級審查模式，推動人力資源管理工作向更高水平邁進。同時，以此來建立統一的外部評價機制，基于 《標準》，明確具體的準則，涵蓋評級指標與分值、評價要點、體系等級、檢查單等內容，形成完整的評價框架。其中，評價指標設計要遵循PDCA （計劃—執行—檢查—行動）循環原則，確保評價過程既關注績效，又兼顧持續改進的潛力。隨后，設立具體的一級指標、二級指標及量化檢查條款，實現評價體系的精細化與標準化，另外，還需合理增設 “創新”加分項。在實操環節，審查員能力素質的高低往往決定評價工作的質量和效果。因此，企業需持續做好審查員隊伍建設工作。

近年來，中核集團連續三年舉辦了四期審查員培訓，有序提高了審查員的專業素養和業務能力，成功培養了430余名具備專業資質的審查員。電力企業需充分借鑒其他企業和相關企業的成功經驗，針對自身特點持續改革和完善人力資源管理途徑。

四、結束語

深入研究電力企業人力資源管理績效評價體系的優化路徑，深化并細化人力資源管理的策略與實踐過程的開展，有助于電力企業持續提升自身的核心競爭優勢，實現社會效益和經濟效益的雙重飛躍。要實現這一長遠愿景，相關管理者需要將績效評價體系視為戰略性任務并高度重視，構建既科學又高效的評價系統，精準激發員工的內在動力與工作熱情，促進其專業技能與綜合能力的全面提升，確保所有員工都能夠在自身崗位上展現出獨特且卓越的能力與擔當，為企業的可持續發展樹立根基。針對目前的績效評價體系，電力企業還需持續改革并引進AI、云科技等技術，為自身向更高層次邁進、實現可持續發展提供重要保障。

參考文獻：

[1] 宋宇晴.基于效能的人力資源與組織資源融合機制研究[D].北京：華北電力大學博士學位論文，2022.

[2] 向琴.企業人力資源管理機制分析：以WX集團為例[J].上海企業，2024（03）：113-115.

[3] 劉曉娜.企業人力資源流動與配置優化策略探究[J].企業改革與管理，2024（04）：98-100.

[4] 魯夢華，蔡晶晶.新時代企業人力資源管理創新與改革[J].商場現代化，2024（10）：83-85.

[5] 冉又升.經濟新常態下電力企業人力資源管理現狀及對策[J].財經界，2024（02）：171-173.