拼多多戰略成本管理及啟示

□文/陳湘州 楊桐鑫

（湖南科技大學 湖南·湘潭）

［提要］ 在經濟復蘇的后疫情時代，電商平臺間的競爭愈演愈烈，如何在激烈的競爭中占據主導地位是拼多多當下亟須解決的問題。戰略成本管理相較于傳統的成本管理，在戰略層分析企業成本結構，能更加全面地為企業戰略決策提供有用的信息。因此，本文以戰略成本管理的理論概述為依據，從戰略定位、價值鏈、成本動因三個方面對拼多多戰略成本管理的應用情況進行分析研究，指出不足之處，并提出關于拼多多戰略成本管理的啟示。

一、戰略成本管理概述

（一）戰略成本管理的概念。戰略成本管理由成本管理和戰略管理兩部分組成。與只關注降低成本的傳統成本管理模式不同，戰略成本管理是從企業自身情況出發，結合成本動因分析和價值鏈分析，從戰略高度去分析源頭的成本驅動因素，并進行成本控制和成本管理。21 世紀，中國戰略成本管理的研究應該堅持理論研究與實證研究相結合、定性研究與定量研究相結合的原則，從而幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在激烈的市場競爭中獲勝。在后疫情時代下競爭激烈的電商行業亦是如此，發展與留住更多用戶、占據更大市場份額、獲取更高利潤，是各大電商平臺追求的目標。拼多多從2015 年上線以來，靠著差異化競爭和各項戰略性措施，打破了京東和阿里巴巴“雙足鼎立”的局面，如今躋身成為電商平臺三巨頭。雖然上線期間凈利潤為負數，但于2021 年實現了扭虧為盈，且有持續盈利的趨勢，這也驗證了拼多多戰略成本管理的有效性。

（二）戰略成本管理框架

1、戰略定位分析。戰略定位分析是指企業通過分析自己的戰略地位和競爭對手的情況，來確定合適的發展戰略計劃。企業進行戰略定位分析可從產品、市場、行業三個維度入手。產品方面，主要是在生產和銷售過程中運用產品策略，以求超越競爭對手占領更多市場份額。常用的策略有差異化策略、品牌策略、產品領先戰略等；市場方面，企業應注重改進內部管理和組織活動，要懂得順應市場發展形式去不斷完善革新，力爭在激烈的競爭市場中獲得優勢并長久發展下去；行業方面，企業不僅要分析自身做出精確的定位，還要關注變化莫測的外部環境。對未來行業發展趨勢做出科學的預測分析，并對可能出現的不確定情況做好充分的準備，幫助企業在行業環境和經濟環境發生變化時迅速做出反應。常用的戰略定位分析方法有SWOT 分析法、PEST 分析法和波特五力模型。

2、成本動因分析。成本動因是企業成本發生的根本性原因。成本動因主要包括公司規模、經營范圍、技術等，各企業由于其自身特點，核心的成本動因也不盡相同。企業可通過識別各項價值活動的成本動因，對其形成原因進行結構性分析，以此實現成本的有效管理和強化控制，為企業的戰略調整提供幫助，最終實現企業整體競爭優勢和戰略地位的提高。

3、價值鏈分析。價值鏈上的各項價值活動都決定了企業最終實現價值的多少。企業分析各項業務活動來把控各環節的成本管理，以此確定戰略成本管理的方向。價值鏈分析一般可從以下三個維度進行：內部價值鏈分析，作為價值鏈分析的基點，旨在降低成本，提高各項業務效率；縱向價值鏈分析，進一步明確了上游企業與消費者之間的關系，上至生產原材料的供應商，下至購買產品的最終用戶，以及處在中間地位的企業，各方之間存在聯系最后形成了鏈條式的關系；優化縱向價值鏈，企業可實現降本增效，利潤最大化，建立穩定核心競爭力的目標；橫向價值鏈分析，主要包括決策、預算和分析三個部分。基于了解行業環境布局的條件，企業可以通過橫向價值鏈分析來確定目前的和潛在的競爭對手的成本結構，發揮優勢環節、改善弱勢環節、截長補短，來全面提高企業自身的競爭優勢。

二、拼多多案例分析

（一）拼多多簡介。2015 年4 月，拼多多正式成立并上線。起步階段，淘寶和京東的市場份額占比已經超過80%，拼多多采用“農村包圍城市”和薄利多銷的差異化戰略，成功擠入電商領域。得益于C2M 商業模式和重視下沉市場的用戶需求，拼多多迅速搶占三四五線消費人群，上線僅僅兩周用戶就達到200萬，三年破3 億。拼多多于2018 年7 月在美國成功融資上市，同年年度活躍用戶達3.85 億人次，超越京東成為第二大電商平臺。截至2022 年底，拼多多年度活躍買家數達7.88 億，超過阿里巴巴，是名副其實的行業黑馬。

（二）戰略定位分析

1、優勢（S）。第一，拼多多創立初期采用差異化競爭策略，在淘寶和京東統治的電商紅海里，搶下空白市場。根據“右上角遷移”理論，隨著時間的推移，消費者的需求呈上升趨勢，同時商家為了獲取更高的利潤，會生產制造更高性能更高價格的產品。但是技術的升級速度往往會超過消費者需求上升的速度，這就會造成“性能過剩”，同時低消費人群逐漸會被消費升級的浪潮所“拋棄”。淘寶和京東都在追求商品高端化時，拼多多入局電商領域并向這些低消費人群拋出橄欖枝，讓他們以極低的價格就能購買到滿足最低使用需求的商品，同樣可以享受到“拔草”的快感。基于此種企業戰略，拼多多迅速在下沉市場打開局面。第二，與騰訊合作，利用微信社交屬性下的圈層關系，迅速“出圈”。拼多多與騰訊旗下的微信展開合作，不僅意味著比阿里系的平臺多了微信流量入口這么簡單，更重要的是可以根據用戶的社交關系網進行更為精準的流量推送。從最初的邀請新用戶領紅包，到后來的拉好友幫忙“砍一刀”，都為拼多多在互聯網下沉時代快速積累用戶做出了貢獻。第三，采用C2M和拼單團購的創新模式。C2M 商業模式實質上是改善消費者和商品之間的關系，讓制造商與消費者直接對接，在降低工廠庫存成本的同時可以讓消費者以低廉的價格買到高質量的產品。拼團模式則是加深了商品與消費者的聯系，在當下互聯網時代，每個人都是信息量爆炸的自媒體，以往的“人找貨”已經逐漸被“貨找人”取代，直播帶貨就是典型的“貨找人”模式。拼多多App 上方拼小圈顯示的朋友購買過的商品，還有好友分享的拼團商品，很可能就是消費者感興趣的，這樣既減少了消費者的購物流程，又提高了平臺商品的銷售量。

2、劣勢（W）。第一，平臺存在低端偽劣產品，口碑下降。拼多多創立初期正值淘寶打假，大量低端產品銷售商從淘寶涌入拼多多平臺，在給平臺帶來便宜商品的同時也為其后期口碑下滑埋下隱患。商品價格低廉、質量難以管控，很多消費者在買到質量參差不齊的商品后不再回購，使得新用戶流失、口碑下滑，拼多多也被扣上了“假貨”的帽子。第二，采用全新購物模式，產生學習成本，造成部分用戶不適應。相較于淘寶和京東的購物車模式，拼多多采用的是拼單拼團模式，需與他人拼團且每次只能買一件商品，不能做到放入購物車后橫向對比后再購買。加之拼多多首頁充斥各種發紅包、領滿減券、澆水領優惠的活動入口，這就會讓習慣傳統電商購物模式的消費者產生一定的上手難度，導致部分不愿花時間學習并嘗鮮的用戶放棄選擇拼多多。第三，廣告彈窗和強制廣告被用戶詬病。拼多多上線初期的爆紅離不開各種補貼促銷，更離不開洗腦的廣告。各種渠道的廣告投放確實為拼多多打響了名號，吸引來了大量的用戶，但其投放方式也讓大部分用戶感到反感。比如，打開其他與拼多多有廣告合作的App 時，稍有不慎就會通過搖一搖跳轉到拼多多或者下載界面，此外不斷提醒用戶是否添加各種優惠活動的通知，甚至還會通過維信打款等各種廣告誘導用戶點擊活動鏈接。這樣做確實可以提高拼多多曝光度，但也會引起大批用戶的不滿與抱怨，最終卸載拼多多，這種本末倒置的現象與其廣告投放的初衷相悖。

3、機會（O）。第一，國家出臺電商扶持政策，維護市場秩序，助力電子商務健康高速發展。相關電商扶持政策有：稅收優惠政策，打造配套的電子商務消費結構，扶持并整合現代化物流與電商平臺旗下第三方物流。第二，發展農業政治站位高，搶占未來市場發展先機。近年來，農產品和生鮮產品在電商線上滲透率較低，拼多多看準了農業上行背景下的商機，大力發展“多多買菜”業務，在社區團購農產品生鮮的賽道上占據競爭優勢。2023 年中央一號文件提出要攻克農業核心技術難關，加快突破農業前沿技術，堅持產業導向，支持農業領域實驗室等平臺的建設。拼多多平臺響應政策號召，發起“農云行動”并以發展農業為戰略核心，將利用新模式和新技術推動農業數字化改革發展作為目標，投入研發費用超百億元，致力于優化規模大、精度高的供需匹配，加快農產區“數實融合”進程。

4、威脅（T）。目前最大的威脅來自同行競爭者。阿里巴巴和京東入場較早，有著大量的資金積累和豐富的競爭經驗，分別快速推出了自己的特價版App。阿里重啟“聚劃算”，推出特價版淘寶App（淘特），京東則是針對下沉市場推出了“京喜”App，這兩款App 都是模仿了拼多多低價秒殺、拼團優惠、購物返紅包等運營模式，憑借自身用戶存量大的特點，對拼多多進行了“圍剿”。不光要面對電商同行的競爭，也要防備類似美團這類科技零售公司的威脅。2020 年7 月美團優選率先在山東濟南上線，加入了社區電商的競爭行列。其采用“預購+自提”的模式，與各社區便利店展開合作，銷售商品范圍與“多多買菜”高度重合，同時采用低價戰略，新用戶甚至可以僅用五毛就能買到品牌的速凍餛飩，讓“多多買菜”的低價戰略不再具有優勢。

（三）價值鏈分析

1、內部價值鏈分析。拼多多的內部價值鏈主要包括營銷成本、研發費用和一般及行政費用等部分。

營銷成本方面，拼多多上線初期投入較低，2016 年和2017年僅為1.69 億元和13.45 億元。到了2019 年，為了挽回品牌形象和用戶的口碑，推出了“百億補貼”活動，致使營銷成本陡增到了271.7 億元。此后呈逐年上升趨勢，2020 年和2021 年分別為411.9 億元和448.4 億元。截至2022 年底，拼多多的年度活躍用戶已經超過了京東，為了維持用戶體量，拼多多短期內還將繼續提高營銷成本的支出，同年的營銷成本高達583.09 億元；研發成本方面，2016 年僅為2，942 萬元，研發支出很低。拼多多后期十分重視線上農產品這片藍海，并不斷提高研發成本的支出，從“農貨節”到“百億農研”，從“多多果園”到“多多買菜”，都可看出拼多多是將農業作為首要發展對象。研發離不資金的支持，2020 年、2021 年和2022 年的研發成本分別為68.92億元、89.98 億元和103.85 億元；一般及行政費用方面，自上線以來經歷過兩次大幅上漲的情況，分別是2017 年的1.32 億元到2018 年的64.57 億元，2021 年的15.41 億元到2022 年的39.65 億元。前者是因為拼多多2018 年在美國上市，雖然漲幅高達4747.1%，但基于迅速擴張國內和海外市場的目的可以理解，后者是因為員工相關成本的增加和股權激勵費用的增加。

綜上分析，拼多多雖在上線初期靠著低成本的差異化戰略取得競爭優勢，但在企業規模不斷擴張和用戶數量增長的同時，各項成本費用激增。這種過高的成本及費用，對于發展年頭尚短的電商平臺的盈利能力來說，影響是較大的，這也是拼多多在2021 年以前年度凈利潤經常為負值的原因。所以，要想獲得長期的競爭優勢，拼多多應加強內部價值鏈的管控力度，不斷優化成本及費用結構來應對復雜多元化的發展環境，以此提高自身的盈利能力和市場地位。

2、外部價值鏈分析。第一，對橫向價值鏈進行分析。京東的主要客戶是一二線的中年高消費群體，數碼3C 類商品銷量較高。主打“高質量，高效率”，以自營品牌為主，可以保證商品質量；有自己專屬的京東物流和倉庫，大大節省了運輸成本，保證了高效率送貨服務。淘寶用戶偏年輕化且覆蓋面最廣，涵蓋了一二三四線的高中低消費群體。淘寶用戶存量高、店鋪多、商品種類最為齊全，用戶可將商品添至購物車再篩選對比最后購買。拼多多主要面向三四線城市的中低消費人群，依靠拼團模式和價格低廉的商品，滿足了低收入用戶最基本的使用需求，在中低端市場占有競爭優勢。拼多多發展戰略的制定應參考競爭對手的價值鏈，增加商品種類，加大與優質品牌方的合作，建立自己專屬物流體系，提高商品配送效率。第二，對縱向價值鏈進行分析。拼多多采用C2M（制造商對接客戶）的商業模式，平臺上存在許多當時淘寶去低端化時“淘汰”的商家，帶來低廉物價的同時出現了質量問題。許多用戶在因質量問題而得不到滿意的購物體驗時就會選擇其他平臺，造成了客戶流失。雖然拼多多的銷售服務已大幅改善并偏向于顧客，但是投訴率還是偏高，就2021 年跨境電商投訴大數據公布情況來看，拼多多的投訴率高于天貓和京東。因此，拼多多應優化縱向價值鏈，著力于提升商品質量和服務品質，提高顧客滿意度。

（四）成本動因分析

1、規模。拼多多創立初期，得益于互聯網人口紅利，下沉市場中的用戶數量迅速增加。經過在美上市和產業結構優化升級，如今的企業規模以及活躍用戶數量已相當龐大。目前雖各項企業成本較高，但由于業務量大，分攤后的單位成本尚且較低。出于對日趨增長的成本費用和用戶規模增速緩慢現狀的考量，拼多多應盡快找到適合自身發展的規模臨界值，達到規模經濟的同時實現利益最大化。

2、經營范圍。拼多多經營范圍主要包括：電子商務、互聯網技術服務、物流配送、金融服務等多個領域。目前的業務中心仍是電子商務，其他業務起到輔助其發揮最大價值的作用。拼多多在電子商務方面應提高商戶入駐的門檻，加大審查力度，實現“白牌”向“大牌”的轉變。

3、技術。對于企業而言，推進技術創新，掌握獨家核心技術才是具有競爭力的關鍵。拼多多在盈利之后加大了農業方面的研發力度，秉承“農業+科技”的創新理念，開展“百億農研專項計劃”，不僅幫助大量貧困農戶解決了售賣問題，還解決了農產品附加值低、毛利率低等問題。同時，提高了農產品的銷量和自家線上品牌農產品的競爭力，也為提高我國農業國際地位做出貢獻。

三、拼多多戰略成本管理的啟示

（一）明確戰略定位。在后疫情時代，為了應對市場不確定性因素，拼多多應該拓寬業務渠道，制定業務多元化發展戰略。同為互聯網電商競爭對手，阿里巴巴和騰訊旗下都有自己專屬的支付平臺和民營銀行，以此提高企業市值和用戶黏性。拼多多也應以平臺為載體，建立專屬支付體系。目前拼多多雖有“多多錢包”，但其本質還是與各大銀行和微信支付合作的產物，大部分用戶在付款時依然使用微信支付，未體現多多錢包的實際價值，發展受制于其合作方。拼多多還應建立商家信用評級制度，根據商家的顧客滿意度和退貨率、發展前景、盈利能力等指標進行考察量化。同時，對消費者進行信用評級，根據其消費能力、征信情況、平臺使用記錄等指標來提供貸款。總之，拼多多應發展金融業務，創立專屬支付體系，為用戶提供消費金融。

發展線下業務同樣可以創造價值。消費者通過到實體店挑選自己感興趣的商品，可以帶來充實的個性化購物體驗。消費者選中的心儀商品，可通過App 下單送到顧客家中，這樣即可減少實體零售店的常規成本，又可改善用戶對拼多多的固有印象，開拓新的客戶群體。這也需要拼多多盡快構建專用的倉儲中心和物流體系。

（二）優化價值鏈。從上文可以看出近幾年營銷費用過高，主要原因是營銷活動過多，優惠補貼需平臺自掏腰包。拼多多起步初期，利用投入高額廣告費用來換取流量和曝光度無可厚非。但是隨著營銷費用連年攀升和用戶規模見頂的現狀，這種只依靠營銷的做法已經不可取。

一個企業能否長久發展取決于其核心競爭力。第一，拼多多應優化成本結構，減少營銷活動和補貼，加大產品創新和技術研發的資金投入。一是因為核心技術是企業穩定發展的關鍵，高性價比的差異化創新產品能夠帶來流量；二是可通過發展科技手段預測流行趨勢來打造“爆款”和個性化推送引導用戶進行消費。第二，充分發揮互聯網社交屬性。拼多多要善于傾聽用戶對于商品和服務的意見和建議，做到及時分析、總結、修改、解決用戶的問題，提高用戶對品牌的滿意度和忠誠度，而不應一意孤行，造成商品和服務與實際需求相脫節的結果。第三，重視人才的選拔。周期性的對新老員工進行素質教育，有助于提升全體員工的技術水平與業務能力。高素質的員工可為企業創造更多的價值，例如做出合理的營銷費用預算，制定行之有效的有針對性的制度等。

（三）完善成本動因。拼多多是我國目前最貼近“三農”（農業、農村、農民）的互聯網企業，同時也是我國最大農產品平臺。相較于拼多多，其他電商都是通過直播銷售農產品，雖然能給農戶和平臺帶來收益，但這種方式并不能長久根本的解決農民銷售困難的問題。基于此，拼多多應建立農業生態體系，供給方、需求方和平臺三方在此體系內可實現自行循環運轉。具體措施為：建立產業園，邀請各種農戶入駐；培養技術型人才，指導農戶結合科學技術實現現代化種植；發展當地物流體系，助力完善農產品直銷體系。農業的發展離不開科技的進步，拼多多還應重視科研發展，旨在實現品牌的高科技、高品質、高產出。