云南白藥公司全面預算管理問題探究

尚珊珊　王鼎皓

摘 要：隨著經濟的不斷發展，我國醫藥制造企業面臨諸多機遇與挑戰。在這種形勢下，如何開展經營管理、提升經濟效益已經成為企業亟須思考和解決的問題。基于此，本文以云南白藥公司為例，分析了實施全面預算管理的重要性，剖析云南白藥企業實施全面預算管理所面臨的問題，并結合實際情況提出解決措施，以期提高經濟效益，促進其穩定運行。

關鍵詞：醫藥制造企業；全面預算管理；預算控制

一、醫藥制造企業實施全面預算管理的重要性

1.促進企業戰略目標的實現

全面預算管理是醫藥制造企業實現戰略目標的重要管理工具。企業戰略目標的實現以全方位、覆蓋廣的預算方案為基礎，通過對企業預算期內經營活動、投資活動和財務活動的控制和落實來實現管理目標。全面預算管理通過整合資源信息、明確各部門的工作職能，將既定戰略進行固化和量化，從而實現企業資源的高效分配、部門間的密切協作、管理水平的不斷完善，促進企業戰略目標的實現。

2.推動藥品研發工作的開展

全面預算管理貫穿醫藥制造企業的整個生產經營活動，是對藥品研發工作進行事前預防、事中控制以及事后評價的最佳方式。藥品研發歷時較長，存在著一定風險，進行全面預算管理可以使企業提前做好規劃，一旦流程內出現管理控制與預算執行相分離的情況，就要尋找其中的原因并提出合理的解決措施，給其研發生產銷售提供保障，幫助企業管理層對藥品執行情況進行有效的控制和監督，推動其研發工作順利進行。

3.保障內部績效制度的執行

實施全面預算管理對醫藥制造企業內部績效制度的執行有指引作用。企業各部門的績效考核標準都需要以科學的預算目標值作為參考，管理者通過將預算管理目標與實際績效情況進行對比，幫助企業和員工認識到業務開展的情況，運用獎懲機制來提高員工工作的積極性。同時，績效管理具有循環性，全面預算管理與企業內部績效制度的結合，能夠為企業及員工績效提供對比數據，確保工作中出現問題時可以及時調整，使績效目標的制定更加合理，讓績效考核真正發揮出評價與激勵的作用。

二、云南白藥公司實行全面預算管理現狀

云南白藥集團股份有限公司（以下簡稱云南白藥）以云南白藥廠為前身，其在1993年經過經濟體制改革后重組為云南白藥實業股份有限公司。經過多年的發展，云南白藥已經從一家小企業成長為年營業額高達364.88億元（2022年末）的大型醫藥制造企業。完成混合所有制改革后，2021年云南白藥在現有四大板塊（藥品、個人護理健康品、中藥材資源以及醫藥物流）的基礎上，確定實現“1+4+1”（中藥+口腔、皮膚、骨傷、女性關懷+數字化）的戰略目標，優化了產業和研發體系，已開展基礎研究、商業開發、產品創新以及市場營銷等多方面的業務。隨著業務范圍的逐步擴大，集團現已經涉及化學原料藥、中西藥、保健品、洗護用品、日化用品、戶外用品以及醫療器械等多個領域的生產和銷售，成為云南省實力強、品牌優的大型醫藥制造集團，力求為中國醫藥健康產業的發展做出卓越貢獻。

1.云南白藥公司全面預算編制現狀

云南白藥公司預算編制主要以財務部門為軸，通過各單位財務部門協助總公司下達預算管理內容，具體預算編制亦是由各分單位財務部門與具體職能部門合作完成，再由財務部門進行匯總，上級審批后將擬定預案下發至各部門，在預算執行過程中，財務部門需根據實際情況協助職能部門及時修改或執行預算草案。

云南白藥公司的預算編制主要包括四個方面，即經營預算編制、資本預算編制、籌資預算編制、財務預算編制，其中云南白藥公司更側重資金預算編制。在資金預算編制中，首先由公司各部門的負責人牽頭編制資金預算草案，再由財務部門對所提交的草案進行審核并簽字后，提交至集團資金預算管理中心進行最終審批，同時資金預算管理中心需對各部門、子公司提交的草案進行匯總，統一由集團財務總監、總經理簽字，最后由資金預算管理中心將審批過的預算下達至各部門。

2.云南白藥公司全面預算執行現狀

云南白藥公司并未設置專門的預算管理機構，對于各部門預算執行的監督仍是由財務部門主導，總公司財務部門將預算目標（包括月度目標和年度目標）進行細化分解，分配至子公司各個職能部門，并指派部分有充足財務工作經驗的員工對其預算案的執行情況進行監督，定期向財務部門預算負責人員匯報，報告內容包括但不限于預算執行情況、預算偏差情況、預算偏差原因，以及職能部門預算偏差對集團整體預算的影響等。但預算活動完全由財務部門掌控，也造成了全面預算的執行者與監督者實為一體的局面。此外，由于云南白藥公司包含多個子公司與部門，其預算由各個子部門的財務部門單獨執行，這也變相削弱了財務總部對于預算的控制。

3.云南白藥公司全面預算考評現狀

云南白藥公司全面預算的考評主要還是基于各部門或各子公司提交的預算實施進程情況，由總公司財務部對以上提交的執行情況進行具體分析，并根據分析結果在本企業全面預算管理體系中做出一些調整和改變。此外，云南白藥公司內部會定期或不定期對其預算開展內部審計，力求發現預算存在的不足之處，并將內審結果向總公司匯報，總公司再針對有問題的部門進行專門審計。

三、云南白藥公司實施全面預算管理的問題

1.全面預算組織結構不健全

首先，目前云南白藥公司已經意識到了全面預算管理的重要性，開始嘗試這種管理體系，但在建立之初公司領導層就未設立專門的預算管理委員會，認為預算管理的執行僅與財務部門有關，其余部門沒有必要參與其中，在每年編制預算時也僅以總公司下達的預算要求為依據。雖然其已經設置了資金預算管理中心來承擔一部分的管理職責，但這樣是遠遠不夠的，沒有一個專門的、權威的全面預算管理機構來進行統籌規劃，就使得其制定的預算管理機制缺乏嚴謹性。其次，由于云南白藥公司沒有設置專門的預算管理部門，其預算案只能由各單位的財務部門負責人來進行審批，導致企業內部很難實現職位牽制，無法發揮其監督和制約的作用。最后，由于公司缺少預算專職部門，其和預算相關聯的日常管理活動就需要公司及其子公司的總經理來組織實施，導致預算管理活動的專業性不能得到保證。

2.全面預算編制方法不嚴謹

云南白藥公司目前仍然采用增量預算的編制方法，其蘊含著企業未來生產銷售量不會變化的假設，即用企業過去期間的預算量或實際業務量加上適當的成本費用來確定預算，這種落后的預算編制方法顯然無法應對瞬息萬變的醫藥市場。一方面，云南白藥公司作為行業龍頭企業，其2016—2021年采購和生產環節的營運資金長期緊張，造成這種情況的原因歸根結底是由于企業對于采購和生產環節的預算編制不嚴謹，使得其外部資金占用過多，長此以往勢必會導致企業償債能力下降，影響產品供應鏈的穩定；另一方面，云南白藥公司在進行銷售預算編制時僅考慮到企業的資金管理，并未考慮到產品支出時間、存貨流動及其他具體項目的實際情況，導致公司一直以來產成品存貨積壓情況嚴重，加大了存貨儲藏的復雜性和管理成本。由于云南白藥公司還沒有充分地發揮出全面預算管理的優勢，包括采購、生產和銷售各個環節的優勢，這就在一定程度上降低了企業的管理水平。

3.全面預算執行力度不到位

為了準確掌握企業的總體目標，云南白藥公司預算方案的制定以從上至下為宗旨，預算考核責任的最末端層級為各個部門負責人，而其實際執行者，即基層員工在進行預算工作時并不清楚自己承擔的責任目標，把目標建議值僅當作數字擺設，在進行預算差異分析時也敷衍了事，導致公司的全面預算執行力度弱，這也是企業實際支出和預算出現偏差的主要原因。此外，云南白藥公司對預算的把控不嚴格，其預算相關人員往往忽視預算控制的意義，沒有充分發揮其審查職能，主要表現在：第一，當預算實際發生費用快要達到預算標準線時，預算管理人員對于預算調整只是進行統計備查，并未提醒以及上報領導小組；第二，公司財務審核人員面對各部門報銷費用超過當年預算的情形時，并未及時發出超支預警，而是繼續報銷超支部分。長此以往，各個職能部門也認為預算管理流于形式，這就在一定程度上削弱了預算管理的剛性，造成預算差異。

4.全面預算激勵制度不完善

云南白藥公司屬于傳統制藥企業，主要采用預算考評機制來評價預算的執行情況，由下屬財務部定期或不定期對自身預算進行內部審計，并對結果實施考評激勵制度。目前集團已經建立了較為完善的預算考評機制，但其激勵效果還未達到理想的狀態，這主要表現在兩個方面。一是云南白藥公司對預算考評和激勵機制的執行采用分權政策，也就是集團中各個分公司自行制定其激勵制度，導致集團內員工激勵機制參差不齊、管理混亂，而部分子公司仍存在缺少正向激勵的現象，表現在對未完成預算指標的員工采取懲罰措施，卻忽略預算達標甚至超標的員工，導致員工失去了工作動力。二是云南白藥公司仍拘泥于國有企業薪酬體系，目前其薪酬水平仍低于市場中同等規模的企業，其所制定的預算激勵制度還沒有擺脫“鐵飯碗”“福利平均”等國有經營體系思想的限制，員工薪酬水平與其預算工作完成量關聯度低，導致公司內部人才外流，而老員工也更多選擇安穩狀態，很難激活公司人才的創造性。

四、完善云南白藥公司全面預算管理的解決措施

1.健全全面預算組織架構

云南白藥公司完善全面預算管理首先應注重全面預算中“全面”這一特性，這意味著云南白藥總公司在制定、執行全面預算中應該強化全面預算管理意識，即全方面、全過程，全視角利用財務資源達成企業戰略。在此背景下，云南白藥公司應該設置專門的預算管理部門，在其組織架構中，該部門既應該包括總公司管理部門，也應該包括子公司管理部門，其中子公司預算管理部門歸屬總公司部門統一協調管理。總公司預算部門應直接歸屬董事會，依據公司發展戰略進行總預算的編制、管理與各子公司預算的分配、審核。而子公司預算部門主要負責編制其子公司的預算，并向總公司預算部門報備。此外，子公司預算部門還需承擔監督子公司執行預算這一職責，當存在突發情況時子公司預算管理機構亦應及時與職能部門溝通并及時調整預算，將以往的“事后評審”模式逐漸轉型為“事前參與”模式。總公司與子公司預算管理部門應依據預算內容分別設立四大分部門，包括成本預算管理部、資金預算管理部、投資預算管理部、費用預算管理部，集團總公司的分部門負責管理所有子公司的分部，從而實現總公司對子公司預算的全面監管。

2.改進全面預算編制方法

云南白藥公司以往的增量預算編制方法過于落后，缺乏隨市場變化而變化的靈活性，其中以生產采購預算和銷售預算最為明顯，故云南白藥公司應該在采購生產和銷售這兩個環節上著重進行預算編制方法的完善。針對生產預算的編制，雖然營運資金本不屬于生產預算編制的范圍，但是由于云南白藥公司長期以來因營運資金不足而出現赤字，因此應該擴大生產采購預算的編制范圍，將營運資金納入預算編制，在其預算管理中著重注意收支、融資、成本情況，然后將計劃落實到各個相關部門負責人，分配好職責，同時成立一個專門的營運資金預算督查小組，嚴格把控營運資金的收支情況。此外，還應提高生產預算與銷售預算的關聯度，建立滾動銷售預算模型，即以季度為預算期，在保留安全存貨量的條件下，根據實際情況做到銷售多少就生產多少，避免存貨積壓與資金占用。在完善銷售預算編制方法方面，云南白藥公司也要做到長期與短期并重，即同時設立長期銷售預算與短期銷售預算。長期預算編制應注重與企業戰略相結合，而短期銷售預算編制應注重通過一線銷售人員充分調研市場條件、客戶偏好等，并將以上因素分析整理后納入短期預算編制。

3.加強全面預算執行力度

預算要重編制，更要重執行。一方面，云南白藥公司的各個預算責任單位需充分落實公司下達的預算指標，對基層員工進行預算講解，將公司下達的年度預算目標分解至各部門、崗位、人員，同時制定詳細的預算方案，包括完成目標的途徑和方法、需要完成的事項及目的、完成標準、完成時間與執行人，在執行過程中，如出現環境等影響目標完成的因素，需及時與上級溝通尋找解決辦法，必要時申請進行預算調整；另一方面，云南白藥公司需要建立規范的預算制度。當相關部門上報預算調整審批時，應嚴格按照申請—審議—批準的流程進行，申請人員需填寫預算調整審批表并注明預算的調整原因、調整額度、調整項目，依次由主管部門負責人、總經理、董事長簽字審批后方可進行預算調整。到報銷日時，財務審核人員也要針對各部門超支費用（報銷費超出預算費的部分）做出警告。這樣，相關部門才能對預算的執行加以重視，提升預算管理的工作效用。

4.完善全面預算激勵機制

為了使預算目標貫徹執行，充分調動員工積極性，云南白藥公司激勵機制的完善應該從統一獎懲標準和優化激勵政策兩個方面來進行。在統一獎懲標準方面，總公司應該對“集權”和“分權”做出權衡，不再充當評審者的角色，而應該收回下屬的部分權利，由集團總預算管理部門制定統一的激勵標準，制定時要注意獎懲并存，對預算達標或超額的情況同樣采取精神鼓勵和物質獎勵等相關舉措，同時預算委員會要統一實施考核和激勵機制，以此將預算激勵制度放在一個重要且讓人信服的位置，來實現員工與企業的雙贏。在優化激勵政策方面，云南白藥公司應對普通員工同樣進行薪酬體系改革，將預算指標的完成情況納入其中，工資構成優化為基礎薪資（員工基礎工資）、短期激勵（個人超額完成預算指標）、激勵基金（部門或分公司超額完成預算指標）和長期激勵（個人或部門連續年度超額完成預算指標）四個部分，通過短、中、長期激勵模式相互配合，來實現崗位價值貢獻與預算工作完成量的密切聯系，使得員工的薪酬水平更接近市場，通過足夠有吸引力的預算指標激勵政策來避免人才流失，保障企業長期發展。

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