EPC工程總承包模式下項目管理標準化的探討

摘?要：為適應新發(fā)展、新形勢下工程建設管理的要求和趨勢，EPC工程總承包模式已被廣泛應用于市政基礎設施項目、城市綜合體開發(fā)等各工程建設領(lǐng)域，實現(xiàn)對設計、采購、施工的一體化管理，從而提高項目管理綜合績效。根據(jù)當前EPC工程項目設計、采購、施工、成本、質(zhì)量、安全等管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)，結(jié)合社會、經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢，面對風險和機遇，探索EPC工程總承包模式下項目管理的新路徑，通過管理流程的科學化、標準化、規(guī)范化，拓寬管理方式方法，提高信息化、數(shù)字化、智能化應用水平，打造具有核心競爭力、扁平化、高效化的組織管理體系。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；項目管理；標準化

中圖分類號：F285????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）04-0104-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.027

1?引言

在我國，現(xiàn)階段EPC工程總承包模式的應用仍不成熟，還處在積極發(fā)展、全面推進階段。近年來，國家已陸續(xù)印發(fā)、發(fā)布一系列的法律法規(guī)、規(guī)范和政策文件鼓勵和大力推行工程總承包，但在工程總承包保險、擔保、信用等方面的機制建立和規(guī)范仍缺乏法律法規(guī)強有力的支撐，也為工程總承包企業(yè)帶來了一定的管理風險。與傳統(tǒng)模式相比，EPC模式有利于項目整體統(tǒng)籌規(guī)劃、資源調(diào)配、工期優(yōu)化等，但在加速推進、不斷深化的進程中，也暴露出專業(yè)型及復合型人才不足、企業(yè)資質(zhì)單一、建設單位對EPC模式認識不足、合同風險較大等問題。因此，如何程序化、規(guī)范化、標準化項目管理，促進EPC工程總承包模式健康、可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

2?EPC工程總承包模式項目標準化設計

2.1?組織體系設計

EPC工程總承包模式，項目業(yè)主方只與一個中標單位簽約，即總承包方，總承包方按照合同約定和有關(guān)規(guī)定要求，全面負責項目設計、采購、施工等相關(guān)工作。EPC項目強調(diào)設計、采購、施工等的充分協(xié)同和合理銜接，進而實現(xiàn)項目進度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保、風險等的有效管控，從而獲取最大的經(jīng)濟效益和管理效益。

組織體系，科學規(guī)劃，合理設計。組建項目經(jīng)理部，承接企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，以項目目標為導向，根據(jù)業(yè)務流程、工作分工，確定組織管理層級和管理幅度，科學合理分配組織管理職責、部門職能、崗位職責，適用時參考借鑒類似項目組織架構(gòu)設計的經(jīng)驗和教訓。EPC項目組織架構(gòu)的搭建應充分體現(xiàn)并發(fā)揮項目設計、采購、施工一體化的協(xié)同優(yōu)勢，從而提高資源的有效利用和現(xiàn)場響應速度。

“十四五”規(guī)劃明確提出“加快數(shù)字化發(fā)展，建設數(shù)字中國”，數(shù)字經(jīng)濟、工業(yè)互聯(lián)發(fā)展的新時代，推動組織由縱向金字塔結(jié)構(gòu)逐步瓦解，向扁平式矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)建筑行業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，大多數(shù)建筑企業(yè)在面對數(shù)字化、數(shù)據(jù)化浪潮沖擊時，改變是被動、迎合似的，甚至是后知后覺的，整體缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略設計，缺乏適應數(shù)字化生存的組織模式及管理職能再設計。在轉(zhuǎn)型的過程中，除堅持降本增效這一目標導向，還應克制做大的欲望，轉(zhuǎn)而聚焦做優(yōu)做強，積極探索，勇于改進、創(chuàng)新，打造適合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織體系，如搭建“小中臺、強中臺”的組織模式。

2.2?流程、制度設計

EPC項目現(xiàn)多為聯(lián)合體中標，聯(lián)合體內(nèi)各成員各自主導自己主營業(yè)務，更像是合作關(guān)系，無論哪方主導，都存在管理理念、制度的差異，以及資源協(xié)同、業(yè)務不熟、專業(yè)不精等管理問題。此情況下，聯(lián)合體牽頭方應統(tǒng)一管理，取長補短，資源互補，通過規(guī)范管理流程、完善管理制度，不斷增強項目內(nèi)控能力，從而規(guī)避或減輕風險。

流程方面，梳理細化，文件明確。結(jié)合項目建設目標和項目特點，全面了解、掌握國家、行業(yè)及地方（項目所在省、市）的相關(guān)強制性或推薦性標準，以及有關(guān)政策、法律法規(guī)要求。在企業(yè)管理制度、體系文件的框架和指導下，全面梳理EPC項目實施的全過程管理，以項目進度管理為主線，質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、風險、合規(guī)、文明施工等管理為輔線，遵循標準化原則，科學設定、合理優(yōu)化各業(yè)務管理流程，確定每個流程的關(guān)鍵控制點，并在相關(guān)程序文件中加以明確。

制度建設，量體裁衣、立規(guī)明矩。項目組建初期重視并強調(diào)項目制度標準化建設，制定并下發(fā)總承包方統(tǒng)一編制格式、編碼規(guī)則的管理制度，涵蓋設計、采購、施工、安全、質(zhì)量、成本等各業(yè)務板塊，結(jié)合上位制度、政策、文件和業(yè)主等相關(guān)方要求，統(tǒng)一謀劃，做好項目制度的頂層設計，確保制度建設的符合性、適宜性和充分性。建立健全各項管理制度，營造制度執(zhí)行的良好氛圍，強調(diào)制度剛性執(zhí)行，重視實施過程中的意見收集和反饋，適時調(diào)整、修訂，不斷提高制度的有效性和可執(zhí)行性。同時，應積極借助信息化管理平臺或企業(yè)管理信息系統(tǒng)，不斷提高制度管理、動態(tài)更新、實時查找的信息化應用水平。

2.3?人員管理設計

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和實質(zhì)，歸根結(jié)底是人的管理，隨著建筑企業(yè)向管理密集、技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，人員素質(zhì)決定了企業(yè)管理能力和效率水平。項目人員配備應與崗位要求相匹配，涉及人員資證、技能、知識、溝通和協(xié)調(diào)能力，崗位設置則應與管理目標和管理要求相符。建筑企業(yè)應強化EPC項目人力資源管理，一方面，根據(jù)不同項目類型、施工特點和合同要求，組建項目經(jīng)理部，按標準配齊具有相應業(yè)務領(lǐng)域知識和建設經(jīng)驗，懂業(yè)務、會管理的人員；另一方面，重視項目人員的知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化、專業(yè)技能提升，加快項目管理綜合型、復合型人才的選用和培養(yǎng)，加強項目人才梯隊建設和團隊打造。

項目實施前，聯(lián)合體各成員間、項目各部門間，以及總包、分部和分包間的管理人員應充分溝通，達成共識，對項目實施各階段流程和各自管理權(quán)責有充分認知，強化人員責任意識，確保各項工作的穩(wěn)步運行。實施過程中，鑒于施工企業(yè)人員流動性較大等特點，可借助信息化等技術(shù)手段，加強人員管理，建立人員管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)模塊化、動態(tài)化、平臺化的統(tǒng)一管理。

2.4?資源配置設計

管理的根本是實現(xiàn)目標，而本質(zhì)是協(xié)調(diào)資源。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有的各種有形、無形的資源，包括人力資源、管理資源、物資資源、財務資源、技術(shù)資源、品牌資源、渠道資源、關(guān)系資源等，是企業(yè)發(fā)展的基礎和核心競爭力來源。資源配置效率決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展速度。建筑業(yè)作為資源密集型行業(yè)，資源配置是重要的管理活動，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，建筑企業(yè)應規(guī)范各類資源投入和使用流程，確保資源的高效利用和合理配置。在項目層面，應進行全面、科學、合理的分析，優(yōu)化資源配置，避免出現(xiàn)部門資源短缺或崗位人員空缺且得不到及時有效解決的情況，從而影響管理效能。同時，應強化系統(tǒng)思維和技能提升，不斷提升業(yè)務素養(yǎng)和能力水平。此外，還應重視引進先進的信息技術(shù)和管理工具，提高資源配置效率和精準度。通過組織保障、制度建設和管理技術(shù)水平等方面的全面提升，更好地協(xié)調(diào)和充分利用各類資源，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化、項目高效運作和經(jīng)營績效提升。

3?EPC工程總承包模式項目造價管理

3.1?造價管理標準化問題

EPC模式一般采用固定總價合同，總承包方的核心競爭力在于低成本運作。為實現(xiàn)項目利益最大化，通常采取二次經(jīng)營、成本控制等一系列開源和節(jié)流的舉措。EPC項目實施，除需要整合上至公司、下至項目的各種內(nèi)部資源，還需要整合總包、分包、供應商等各相關(guān)方的外部資源，但各單位都是獨立核算的主體，有各自利益，易引發(fā)經(jīng)濟糾紛和法律風險。

當前，EPC項目造價管理標準化過程遇到不少問題和困難。一方面，傳統(tǒng)模式下應由業(yè)主承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給了總承包方，包括設計、圖紙變更、材料價格波動、工期和合同等風險。EPC項目合同往往都是在初步設計不完善的情況下簽訂的固定總價合同，這對總承包商的抗風險、風險應對和治理能力提出了更嚴峻的考驗，也為造價管理標準化各業(yè)務流程、工作環(huán)節(jié)的梳理帶來了不確定性。另一方面，工程造價管理涉及面廣，招投標、設計、合同、質(zhì)量、安全、進度、財務、審計、信息資料管理都與造價管理密切相關(guān)，相輔相成，但受限于過往傳統(tǒng)項目的組織結(jié)構(gòu)、管理意識和經(jīng)驗，該優(yōu)勢未得到充分有效發(fā)揮。

3.2?造價管理標準化策略

EPC項目造價管理覆蓋建設項目管理的全過程，為實現(xiàn)管理的標準化，必然要求總承包方在設計、采購、施工、合同、成本、商務、法務、財務、稅務管理等多領(lǐng)域、多專業(yè)具備較強的技術(shù)能力和管理水平，并借助信息化、數(shù)據(jù)化等手段進行管理的優(yōu)化和改進，才能在項目實施過程中，不斷完善造價管理體系，識別、細化關(guān)鍵控制點，加強成本、合規(guī)、風險意識，充分發(fā)揮總承包的資源整合和管理優(yōu)勢，不斷提高成本管控水平，確保項目順利履約，獲得預期或超額收益。首先，應加強與業(yè)主的充分溝通和協(xié)調(diào)，確保雙方對項目目標、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、費用、風險等方面的理解一致；其次，要加強對項目建設預算和成本的管控，建立科學、合理、可行的成本管理體系；再次，要建立風險管理體系，加強風險識別、評估和控制，做到早期預警、及時干預、有效應對；最后，要建立信息化管理系統(tǒng)，通過先進的技術(shù)手段對工程質(zhì)量、進度、成本、分包、物資采購、合同風險等管理進行全面、及時、準確的監(jiān)控和分析，不斷提高管理效率和決策水平。

4?EPC工程總承包模式項目設計管理

4.1?設計管理標準化問題

設計是EPC整個項目管理的關(guān)鍵，是項目造價、質(zhì)量、工期、采購、驗收和結(jié)算管理以及施工工藝和方案選擇的前提和依據(jù)，要求總承包方具備相應的設計能力和管理水平，以減輕或規(guī)避設計風險。當前發(fā)展現(xiàn)狀是，無論總承包方是由設計資質(zhì)升級為總承包資質(zhì)的設計單位，還是由施工資質(zhì)升級為總承包資質(zhì)的施工單位，抑或由具有相應資質(zhì)的設計和施工單位組成聯(lián)合體，EPC項目管理都存在固有思維模式，其設計、施工未有機融合，難以發(fā)揮模式優(yōu)勢，創(chuàng)造績效。

EPC模式下，設計管理標準化不僅包括傳統(tǒng)項目設計標準化管理內(nèi)容，還要最大化發(fā)揮系統(tǒng)集成優(yōu)勢，強化設計主導地位，加強界面管理，增強接口溝通，進一步促進管理效益的提升。隨著EPC模式的應用和發(fā)展，設計管理標準化越來越受到重視。然而，在實施過程中也存在一些問題和不足，比如設計標準體系不完善，設計流程和程序管理不規(guī)范，設計審批進度與施工進度不匹配，設計方案與工程造價評審、比選和優(yōu)化不充分，方案經(jīng)濟性和合理性不統(tǒng)一、設計環(huán)節(jié)與施工現(xiàn)場地勘資料不符、缺項或漏項，設計人員專業(yè)和綜合能力不足，對設計選用材料、設備、構(gòu)配件的經(jīng)濟性考量不足等。因此，EPC總承包企業(yè)應在實踐中不斷總結(jié)管理經(jīng)驗，優(yōu)化設計管理原則，進一步加強設計管理的幅度和深度。

4.2?設計管理標準化策略

目前，大多數(shù)EPC項目采用的是設計—施工聯(lián)合的聯(lián)合體模式，設計單位與施工單位法人主體不同，優(yōu)勢互補，各展所長的同時，也存在各管一邊、互相推諉的風險。EPC總包模式下，應減少設計方案的個性化，謀求設計方案與施工、造價、招采的協(xié)同化，打破不同業(yè)務界面，加強接口溝通，善于利用先進的技術(shù)手段，做好項目信息和增值管理，建立與項目特點、合同履約和全過程設計管理要求相適應且行之有效的設計管理組織架構(gòu)、運行機制、激勵機制和協(xié)同模式。

EPC項目設計管理需要建立科學的管理體系，以滿足總承包項目建設的根本需要。結(jié)合EPC工程項目特點，應建立設計的統(tǒng)籌和組織機制，并在項目開展進程中融入標準化管理方針。根據(jù)項目實施和內(nèi)外部環(huán)境的變化，需圍繞合同要求，不斷優(yōu)化和調(diào)整項目的設計流程，以確保施工、技術(shù)、質(zhì)量、安全等相關(guān)人員及負責人能夠快速、及時地跟進，并融入項目建設。此外，項目設計管理需要嚴格控制施工進度，遵照業(yè)主工期要求制定階段性的實施目標，并合理安排和控制開工和竣工時間，在確保履約的基礎上，科學、合理地縮短工期。

5?EPC工程總承包模式項目安全管理

5.1?安全管理標準化問題

EPC模式總承包安全管理涉及項目實施的各階段，包括設計、采購、施工、試運行安全等。受國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)管理模式的制約，EPC模式下安全管理標準化問題仍較為突出?？偘鼏挝粺o論是設計單位還是施工單位出身，都對對方業(yè)務領(lǐng)域的安全管理缺乏管理經(jīng)驗和專業(yè)團隊，而無論是設計安全還是施工安全，都對項目成本、工期、履約等舉足輕重。總承包方應有效整合聯(lián)合體各成員，包括專業(yè)工程分包、勞務作業(yè)分包的安全管理資源和力量，建立符合項目合同要求和管理特點的職業(yè)健康安全管理體系，并重視不同單位間安全管理體系的有機融合，做到界面清晰、權(quán)責明確，不斷提高安全管理資源的合理分配和利用效率。

目前，EPC模式下安全管理工作仍然著重于施工階段，尤其是現(xiàn)場安全管控，而未從整個項目總承包方的角度出發(fā)，系統(tǒng)梳理設計、采購、施工等各階段在安全管理價值鏈上的角色和定位，發(fā)揮其各自的作用。在構(gòu)建EPC項目的安全管理體系時，總承包方不僅需要考慮如何結(jié)合項目特點和管理目標將企業(yè)自身的職業(yè)健康安全管理體系延展到項目上，還應該考慮并重視與聯(lián)合體成員或?qū)I(yè)分包單位等相關(guān)方管理體系的融合。只有這樣，在策劃階段才能充分考慮項目各方的管理模式和習慣，找短板、查弱項，完善項目安全管理體系，提升體系運行的適宜性、充分性和有效性。同時，需要強化全員安全管控意識和能力，建立健全項目實施各階段的本質(zhì)安全建設和風險管控機制，做到事前控制，有效避免和減輕安全風險，提高安全管理效益。

5.2?安全管理標準化策略

踐行安全發(fā)展理念，強化全過程安全管控，提升本質(zhì)安全水平。制定并建立統(tǒng)一的安全管理體系，通過標準化的安全管理策劃、組織、實施，明確各方安全管理的主體和領(lǐng)導責任，借助現(xiàn)代管理和信息技術(shù)手段對過程加以控制，不斷增強項目風險管控能力，消除安全和事故隱患。

依法依規(guī)，建立安全管理制度保障體系。強制性規(guī)范安全管理行為，嚴格落實安全管理各項工作；建立施行效果的反饋機制，持續(xù)優(yōu)化；建立激勵和獎懲機制，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)新性，強調(diào)自我約束，確保安全工作有效實施。

循章守制，建立安全管理組織保障體系。組建安全管理組織機構(gòu)，明晰各方管理界限，規(guī)范安全管理程序、優(yōu)化關(guān)鍵流程控制，確保項目安全工作的有效性和可操作性。分層級開展全員安全教育和培訓，專業(yè)分包、勞務作業(yè)等相關(guān)人員都應納入培訓范圍。

科學施策，建立安全風險管控機制。加強全過程風險管控，程序化風險管理流程，常態(tài)化開展危險源辨識、隱患排查治理、風險會商、風險評估、風險應對、風險監(jiān)測和評審工作，記錄并報告風險管理過程。

6?EPC工程總承包模式項目質(zhì)量管理

6.1?質(zhì)量管理標準化問題

在我國，建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理體系是按照《質(zhì)量管理體系要求》（GB/T?19001）和《工程建設施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T?50430）兩個標準建立的。EPC項目質(zhì)量管理體系是企業(yè)質(zhì)量管理體系的外延，因此項目質(zhì)量管理體系的建立也必須符合上述標準要求。EPC項目質(zhì)量管理的目標是按照合同要求建設具有特定使用功能或達到預期使用目的的實體工程。圍繞此目標，結(jié)合企業(yè)和相關(guān)方的質(zhì)量管理方針和管理目標，制定項目質(zhì)量管理目標。

EPC模式下，總承包方質(zhì)量管理貫穿項目建設全過程，是建設工程質(zhì)量的唯一責任主體。建設工程質(zhì)量取決于設計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料和構(gòu)配件質(zhì)量，EPC項目應積極發(fā)揮設計主導地位和優(yōu)勢，系統(tǒng)考慮采購、施工、安全、成本、進度等各環(huán)節(jié)的銜接和管理要求，不斷優(yōu)化設計質(zhì)量，提高方案的適用性和經(jīng)濟性，確保項目總體質(zhì)量目標的達成。

6.2?質(zhì)量管理標準化策略

現(xiàn)階段，全球質(zhì)量管理處于全面質(zhì)量管理與標準化階段。隨著ISO?9000族標準在實踐領(lǐng)域的不斷延伸，大質(zhì)量觀出現(xiàn)，而建設工程領(lǐng)域隨著質(zhì)量標準的推行，質(zhì)量管理內(nèi)涵也延伸至企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量管理層面。項目質(zhì)量管理應以質(zhì)量管理七大原則為基礎，通過項目管理層履職盡責，始終以客戶為關(guān)注焦點，加強相關(guān)方關(guān)系管理，全員積極參與，采用過程方法，遵循循證決策，持續(xù)改進，建立健全并不斷完善質(zhì)量管理體系。

加強各業(yè)務流程關(guān)鍵控制點的質(zhì)量控制。基于風險的思維，應用PDCA循環(huán)，科學選擇或組合運用質(zhì)量管理的各種方法和工具，不斷豐富設計、采購、施工各環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制措施和管理技能，提高質(zhì)量管理的有效性和效率。

順應數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢，彌補管理弱勢。借助信息化管理手段，變革治理模式。通過智慧工地建設，將無線通信、智能傳感、生物識別、虛擬現(xiàn)實等高科技手段運用到項目現(xiàn)場，實現(xiàn)“人、機、料、法、環(huán)、測”六要素的實時監(jiān)控和動態(tài)管理，以“更智慧”的方式提高管理的跨度、精度和效率。

7?結(jié)語

EPC工程總承包模式，更注重總承包方整體策劃、組織協(xié)調(diào)、商務談判和資源整合能力，有助于企業(yè)內(nèi)部管理升級轉(zhuǎn)型，利于構(gòu)建多方協(xié)作的綜合管理平臺，不斷提升總承包企業(yè)的價值鏈，完善其供應鏈，打造其產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)多方優(yōu)勢互補，合作共贏，充分發(fā)揮EPC項目管理的集成優(yōu)勢。在標準化建設上，隨著信息化、數(shù)字化的發(fā)展，建筑企業(yè)也在不斷尋求數(shù)字化賦能和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過現(xiàn)代科技和信息化技術(shù)應用，不斷提高管理效能，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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［作者簡介］姜宏（1977—），女，江西南昌人，漢族，碩士研究生，經(jīng)濟師、工程師，研究方向：企業(yè)管理、建設工程項目管理，質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系及標準化建設、運行管理。