破除機制障礙，探索崗位晉升“最適解”

隨著國企改革的不斷深入，深化人事、勞動、分配制度改革成為國企改革的重要突破口。國企要通過“三項改革”實現“干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低”，從而推動企業在新的發展階段煥發出活力，實現高質量發展。

2023年5月8日，人力資源社會保障部辦公廳發布《國有企業內部薪酬分配指引》，為國有企業內部薪酬分配、崗位評價和職級評定、績效管理等方面工作指明了方向。崗位晉升是企業人力資源管理中一個關鍵的激勵方法，科學、合理、暢通的晉升渠道不僅能提升員工的薪酬水平，體現員工的工作價值，還能為員工提供清晰的職業發展方向，更有助于企業打造高素質人才隊伍、完善市場化用工機制。本文以國有企業N集團為例，分析了國有企業改革背景下崗位晉升存在的問題，并提出了相應的優化措施。

N集團崗位晉升中存在的不足

根據集團發展需要，N集團近年來一直在進行優化人力資源管理工作的嘗試。為理順集團各部門、分子公司中各類崗位的對應層級問題，N集團注重崗位序列與層級的規范設置，根據集團內部所有崗位的工作性質、工作內容等，設置了管理序列、技術序列、職能序列、技能序列四大序列，逐步打通了員工縱向晉升和橫向交流的通道。改革之初，N集團尚屬于公益類企業，在更新管理理念的過程中，不可避免地受到國企傳統文化的束縛，在制度征求意見時，員工往往會因改革觸及自身利益而提出與改革舉措相悖的意見，管理者結合員工訴求，遵循循序漸進的思路，采取了較為溫和的變革舉措。但各項舉措在運行幾年后，不再適應企業的發展，管理的有效性也逐漸降低，無法激發員工積極性。歸結起來，主要表現在以下方面。

●職數設置不科學

技術序列、職能序列均分為9個職級，歸為初級崗位、中級崗位、高級崗位三大類。這兩個序列的員工想要獲得崗位晉升，須同時滿足職數、年度考核、學歷、工作年限四個條件的要求。N集團目前員工主要聚集在初、中級崗位，在實際崗位晉升過程中，雖然中級崗位晉升每年有職數要求，但是對晉升人數的卡控基本形同虛設，多數年份的中級崗位晉升職數大于符合條件的人數，晉升率達到100%，其他年份因職數限制不能晉升的人數也非常少，晉升率基本達到90%以上。高級崗位晉升雖有職數總控，但目前職數基本為空缺，僅個別員工的工作年限符合條件，也是“到點即升”的情況。

●考核要求不合理

N集團年度績效考核設置了“優秀”“稱職”“基本稱職”“不稱職”四個等次，績效排名前20%的員工為“優秀”，“稱職”“基本稱職”“不稱職”按固定的分數區間排布。N集團的員工年度績效考核等次基本為“優秀”“稱職”，僅有極個別為“基本稱職”或“不稱職”；技術序列、職能序列中級崗位晉升的基本條件為“年度績效考核為‘稱職及以上’”，這就意味著基本上人人都能符合晉升條件。同時，對績效考核等次為“基本稱職”和“不稱職”的員工，集團規定須重新開始計算其晉升年限，這又導致績效考核對這部分員工造成的負面影響過大。

●學歷要求不靈活

過去，N集團的晉升規則中對學歷并無要求，但隨著集團人員數量趨于穩定，高學歷人員占比不大等問題相對突出，集團在之后的招聘中逐漸開始注重高學歷人才的招引；技術序列、職能序列中高級崗位晉升規則也明確了學歷要求為本科及以上。這就使得部分工齡長、學歷在專科及以下的老員工在晉升到中級崗位后，想要再向上晉升，學歷就成了“攔路虎”。

●序列間晉升難度差異大

晉升機制不科學容易引發內部公平問題。N集團管理序列按照干部職數進行管理，干部職數在集團定崗定編中有明確的數量限制。伴隨著集團多年的經營發展，總部部門和下屬單位的干部基本已配備到位，很多干部在提拔之初干勁很強，但在同一層級任職多年后，很難再向上晉升。而技術序列、職能序列的員工晉升到中級崗位層級，薪酬待遇可達到下屬單位中層干部的水平，晉升到高級崗位層級，薪酬待遇可達到集團中層干部的水平，即使中、高級崗位有職數控制，但員工只要在短期內能達到條件，基本也能獲得晉升（見第62頁表1）。于是，技術序列、職能序列寬松的晉升條件與管理序列很快觸到“天花板”形成鮮明的對比，管理序列的員工積極性明顯受挫，甚至想放棄管理序列職務，轉向更容易晉升的技術序列或職能序列崗位，干部隊伍穩定性受到沖擊。

整體來看，N集團崗位晉升雖然設置了多項標準，但實際上只有少數標準在發揮作用，而且技術序列、職能序列長期寬松的晉升環境導致員工競爭意識不強，多數員工抱有“等年限、靠躺贏”的心態。可見，四大序列雖然解決了員工原本只能靠提拔成為干部才能晉升的問題，但卻對管理序列帶來了新的相對不公平。

崗位晉升優化措施探索和實踐

目前，N集團已由公益類企業轉為商業類企業，各項管理逐漸向市場化轉型，這也要求集團全面提升人力資源管理水平，優化用工模式和崗位晉升機制，暢通員工流動渠道，破除制約高質量發展的體制機制障礙，營造“能者上、平者讓、庸者下”的正向機制，促進企業活力和競爭力全面增強。

●崗位晉升設置年度通過率

為提高中高級崗位晉升機制的激勵作用，集團將原有職數配置中“不超過該崗位序列總人數的比例”要求，調整為“根據各序列同一職級報名人員中符合基本條件人數的比例”，并設置職級聘任職數通過率。具體而言，高級崗位晉升職數原則上不超過當年度該序列職級報名人員中符合基本條件人數的50%，中層崗位晉升職數不超過當年度該序列職級報名人員中符合基本條件人數的70%。原則上不允許跨級晉升，如有特殊情況，須報集團會議集體研究，年度內職級晉升不超過2級。

●年度績效考核實行累計積分制

為科學、合理界定員工工作業績情況，集團對年度績效考核進行了調整。一是增加年度績效考核優秀次數，強化績效考核與崗位晉升的關聯性，即高級崗位晉升要求晉升年限內考核結果為“稱職”及以上，且至少兩次為“優秀”；中級崗位晉升要求年內考核結果為“稱職”及以上，且至少一次為“優秀”。二是在優秀次數的基礎上，通過累計積分制量化員工晉升年限內實際工作表現，年度績效考核等次為“優秀”“稱職”“基本稱職”“不稱職”所對應的積分分值分別為6分、3分、-3分、-6分，年限內年度績效考核積分達到相應職級總積分要求視為滿足年度績效考核條件。避免出現前期獲得“基本稱職”“不稱職”考核結果的員工從頭開始累計計算晉升年限的情況，給予相關員工一定的彌補機會，體現集團的人文關懷，激發員工的工作動力。

●學歷和年限統籌兼顧

N集團在創立初期和發展期，招引了一批相關行業的技術人才，逐漸打造出內部人才隊伍。部分人才工作經驗較為豐富、技術水平較高，但學歷層次相對不高。為解決這部分員工因學歷不夠而晉升難的問題，集團調整了中高級崗位對學歷的絕對性條件要求，規定大專學歷也可晉升至中高級崗位，只是工作年限需比本科學歷者多2年。

●打通不同序列崗位之間的晉升轉換機制

管理序列員工晉升原則上按照干部管理相關規定執行，但管理序列員工晉升可實行并軌制，即符合技術序列、職能序列同等職級晉升條件的管理序列員工，可參加技術序列、職能序列的晉升競聘，以打破管理序列晉升通道受限的局面。同時，集團為盡量減小對技術序列、職能序列員工崗位晉升的沖擊，將管理序列并軌制中各職級崗位晉升職數配置單列，通過率比照技術序列、職能序列同等職級，不占技術序列、職能序列晉升聘任職數。管理序列員工通過競聘其他序列獲得晉升后，崗位工資可隨晉升的其他序列定級，績效工資仍按管理序列所在職級定級。N集團通過建立“職務職級并行”的并軌制崗位晉升機制，打破了管理序列崗位晉升的“天花板”。

●中高級崗位晉升全面實行競聘上崗

在技術序列、職能序列的中高級崗位晉升中新增配套競聘機制，常態化推行崗位競爭性晉升，通過業績評價、崗位陳述、綜合測評和考察了解等環節決出晉升人選。業績評價包括教育經歷、司齡、工作表現、專業技術職務聘任、獲獎情況（技術序列含課題研究）、社會貢獻六方面的量化評分；崗位陳述采用“PPT+個人演講”的模式，集團召開年度崗位晉升選拔大會，競聘員工圍繞競聘崗位認知、個人優勢、工作經歷、工作規劃等方面進行演講，由現場抽取的大眾評審和外部評審共同評分；綜合測評由競聘員工所在部門及工作聯系緊密的關聯部門的相關干部員工民主測評打分；考察了解環節參照干部選拔任用工作要求，對競聘員工進行考察。

崗位晉升是一項長期性和系統性的工程，國有企業在設置員工職業發展通道時，既要立足當前企業的實際情況，又要與企業的長期戰略規劃相匹配，還要充分與員工個人發展需求相結合，這樣才能真正激發員工擔當實干、積極作為的斗志，形成“金字塔式”人才梯隊，實現員工和企業共同成長。N集團將持續完善崗位晉升體系，營造出公平公正的選人用人環境，樹立起“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的選人用人導向，為企業高質量發展注入人才動能。

作者單位 南昌軌道交通集團有限公司