組建梯隊，打通人才“成長鏈”

梯隊，《現代漢語詞典》第7版解釋為：依次接替上一撥人任務的干部、運動員等。如加強技術人員的梯隊建設。管理學大師拉姆·查蘭說過這樣一句話：“作為中高層管理人員，培養人才至少跟創造業績同等重要。”業績往往代表短期的成果，而只有具備強大的造血功能，才能保證組織的持續發展。源源不斷的人才成長機制，是組織走向基業長青的制度性保障。

人才培養是組織發展的基礎

組織需要通過各種途徑，如培訓、實踐、實行導師制度等，不斷提升員工的專業技能和綜合素質，使其能夠適應市場變化和組織發展的需要。同時，組織還需要關注員工的個人發展規劃，為其提供職業發展的機會和空間，激發其工作積極性和創新精神。

適應變化：隨著市場、技術和客戶需求的變化，組織需要不斷調整其戰略和業務模式。這就要求員工具備持續學習和適應新環境的能力。通過人才培養，組織可以幫助員工掌握新技能、新知識，從而更好地適應這些變化。

提升競爭力：高素質的員工隊伍是組織核心競爭力的體現。通過人才培養，組織可以培養出具備專業知識、技能和經驗的員工，從而提升整個組織的競爭力。這樣的員工隊伍能夠在工作中表現出色，為組織創造更多價值。

激發創新：創新是推動組織持續成長的關鍵。通過人才培養，組織可以激發員工的創新意識和精神，鼓勵他們提出新的想法和解決方案。創新意識和精神可以推動組織不斷改進和發展，從而在市場中保持領先地位。

增強組織凝聚力：人才培養不僅關注員工的技能提升，還關注員工的個人成長和發展。通過提供培訓和發展機會，組織可以讓員工感受到自己的價值和歸屬感，從而增強他們對組織的忠誠度和凝聚力。

應對人才流失：優秀的員工往往有更多的職業選擇機會。通過人才培養，組織可以提高員工的滿意度和忠誠度，降低人才流失的可能性。即使面對員工離職的情況，組織也能因為擁有完善的梯隊建設而迅速找到合適的人選來接替。

梯隊建設是組織發展的保障

一個合理的梯隊結構能夠使組織在不同階段、不同層面上都有合適的人才儲備，確保組織的穩健發展。為了實現梯隊建設，組織需要建立科學的人才選拔機制，通過績效評估、能力評估等方式，選拔出具有潛力和能力的人才進行重點培養。同時，組織還需要建立完善的人才激勵機制，通過薪酬、晉升、福利等方式，吸引和留住優秀人才，激發其工作動力和創造力。

保持人才儲備與連續性：梯隊建設確保組織在不同層級和職能領域都有合適的人才儲備。當關鍵崗位出現空缺或員工離職時，組織可以迅速從梯隊中選拔合適的人才進行替代，保持業務的連續性和穩定性。這種連續性對于組織的長期發展至關重要。

促進組織變革與創新：梯隊中的年輕人才通常具備更加活躍的思維和創新精神。他們能夠為組織帶來新的想法和觀點，推動組織在變革和創新方面取得進展。梯隊建設為這些年輕人才提供了成長和發展的機會，激發了整個組織的創新活力。

提升員工士氣和凝聚力：通過梯隊建設，組織向員工傳達了對其長期職業發展的關注和承諾。這種關注能夠提升員工的士氣和滿意度，增強他們對組織的忠誠度和凝聚力。員工感受到自己在組織中的未來前景和成長機會，會更加積極地投入工作中。

培養領導力和管理能力：梯隊建設不僅僅是培養專業技能和知識，更重要的是培養領導力和管理能力。通過參與領導力發展計劃、管理培訓等項目，梯隊成員可以提升自己的領導能力和管理水平，為未來的晉升和擔任更高層級職位做好準備。

促進組織文化的傳承：梯隊成員在組織中的成長和發展過程中，會逐漸融入組織的文化和價值觀。他們成為組織未來的領導者和管理者后，會將這些文化和價值觀傳承下去，保持組織的穩定和發展。這種文化的傳承對于組織的長期發展至關重要。

人才培養和梯隊建設的融合

組織在培養人才時，需要明確其未來的職業發展方向和定位，為其在梯隊中的晉升和發展奠定基礎。同時，在梯隊建設過程中，組織也需要不斷調整和優化人才培養策略，確保人才培養與梯隊建設的協同推進。人才梯隊建設是一個龐大的工程，涉及人力資源管理的各個方面。以某單位辦公室部門為例，該辦公室由辦公室主任、副主任、科室負責人和科員構成。目前，辦公室核心骨干人員即將退休或面臨調職，這導致關鍵職位后繼無人，再加上上級部門不斷借調人員，原有工作受到了極大的影響。部門工作人員對于維持高效運作感到困難，這直接影響了上級多項政策的推進速度和執行效果。為此，該部門開始建設人才梯隊。

第一步：確定組織未來三年的發展目標與戰略模式。對于一般性組織而言，發展規劃不宜將時間放得過長，一年太短，不足以實現某個決策調整，但五年十年又太長。三年左右剛剛合適，而且核心骨干員工三年時間就可以培養成型。總體未來三年組織的增長動力不僅是規模的擴大，更要有人才與之匹配。

第二步：規劃未來三年的組織架構設計與人才需求。在辦公室現有的框架下，未來三年的組織架構設計需緊密結合上級部門的發展戰略和效率提升的需求。首先，應考慮增設政策研究與規劃科室，以強化辦公室部門對新政策的研究深度和前瞻性。接下來，為了提高公眾服務滿意度，可以設立公眾服務優化中心，專注于政務服務的流程改進和質量監控，快速響應市民需求。同時，為了加強信息技術的應用，組建電子政務推進科室，負責網絡平臺和數據管理系統的升級維護，推動政務服務的數字化轉型。

第三步：盤點人才現狀，與未來三年需求做比較。（1）符合未來三年崗位需求的人才數量差距；（2）符合未來三年崗位需求的素質能力差距。

第四步：設置每個崗位的能力素質要求與接班人計劃。（1）確定每個核心崗位的能力素質模型與要求；（2）明確每個核心崗位2—3名儲備人選的選拔標準；（3）確定每個核心崗位的儲備人選。

第五步：有針對性地進行人才培養，設置《個人三年成長計劃》。根據崗位勝任力標準，將相關標準設計成公司培訓體系規劃。并根據每個人的具體情況，設計有針對性的個性化培養方案。并依據《個人三年成長計劃》幫助儲備人選制定個人目標與職業發展計劃。這里面包含儲備人選未來三年發展的各個階段目標、職務目標、績效目標、素質能力目標，以及實現各項目標的路徑與培養計劃。

所謂個性化的培養體系，是指培訓不再是規模化、統一化的，而是缺什么補什么。針對溝通能力、情緒管理能力、領導力方面，有幾期工程。每期工程為期7天至90天。例如，組織針對中層管理人員推出“領導力進階計劃”，為期60天。前15天專注溝通技巧，隨后30天通過項目實踐強化情緒智力和沖突解決能力，最后15天著重領導力實踐，包含公眾演講、團隊建設及一對一輔導。

儲備人選的三年成長計劃除了目標外，也要與其個人的激勵（職位晉升、薪酬、福利）相結合。甚至也要與他的個人家庭計劃相結合，這樣才能真正將員工三年成長計劃落實到位。

第六步：定期進行人才評估與考核。人才梯隊建設的評估包括兩大方面，一是人才梯隊建設體系與機制的評估，二是儲備人選的定期評估與考核。

其一，人才梯隊建設體系的定期評估。每三個月至半年一次，了解當前整體人才梯隊建設有無達到預期目標與效果，與當前組織的人才需求是否有效匹配等。

其二，儲備人選的定期評估與考核。根據每段時間儲備人選的學習計劃，不斷評估當前儲備人選完成學習成長計劃的情況，以及中途有儲備人選考核通過不了的處理，要不要更換儲備人選等處理機制。

人才培養和梯隊建設都需要不斷地進行反饋和調整。通過定期的績效評估、能力評估等方式，可以了解人才培養的效果和梯隊成員的發展情況，及時發現問題并進行調整。這種反饋與調整的過程可以促進人才培養和梯隊建設的持續優化和改進。

總之，從人才培養到梯隊建設是組織持續成長的必由之路。組織需要重視人才培養和梯隊建設工作，通過科學的人才選拔、培養、激勵機制，不斷提升員工的專業素質和綜合能力，為組織的穩健發展提供有力保障。

[本文系2024年度廣西區直機關工委黨校 廣西行政學院區直機關分院校級重點課題（GZDZ202407）研究成果課題 ]

作者單位 中共廣西壯族自治區直屬機關工作委員會黨校