公立專科醫院開展精細化財務運營管理的實踐

雷蕾 嘉興市婦幼保健院

引言

在當今社會，公立專科醫院在醫療體系中扮演著越來越重要的角色。財務運營管理是醫院管理中的關鍵部分，直接關系到醫院的財務健康和可持續發展。隨著醫療改革的不斷深化，公立專科醫院在確保醫療服務質量的同時，還需面對激烈的市場競爭，探索更加精細化的財務運營管理模式顯得尤為迫切。

一、醫院財務運營工作的必要性

自公立醫院實施綜合醫改以來，國家出臺一系列政策措施，藥品耗材集中采購、檢驗檢查結果互認、醫保DRG 支付結算等，實現藥品和耗材進出價格零差率，檢驗檢查收入和住院均次費用增長趨于合理，逐步摒棄了傳統的以量為先粗放式增長的運作模式，進一步擠壓醫院的收入空間，引導醫院將注意力放在內部運營管理上[1]。

公立專科醫院作為差異化、特色化運作的醫療細分領域，從自身體量和學科資源以及服務的患者類型上來說，與綜合性的醫院相比有著顯著的區別，在公立醫院高質量發展的背景趨勢下，目前對于綜合型公立醫院的運營發展探討較多，案例也相對豐富，而公立專科醫院的精細化運營管理相對容易忽略，本文將重點關注專科醫院的財務運營管理特色，特別是在借鑒綜合醫院的經驗基礎上，可以結合專科醫院的特色，研究出適合專科醫院發展的更加具體的財務運營管理措施，以期為專科醫院的可持續健康發展提供參考價值。

二、醫院財務運營工作存在的問題

近年來，在不斷實踐精細化運營管理的過程中，公立醫院已形成了一套較為普適的財務運營流程和體系。這些流程和體系基本能夠滿足大部分醫院日常運營的需求，然而這一過程中也暴露出一些普遍性問題。

（一）運營管理人員局限在財務專業層面

目前，多數公立醫院均能建立基本的運營架構，按照自上而下的分工機制，確立運營分管院長、設立運營管理辦公室、配備運營專職或兼職人員，但是運營體系集中在醫院財務部門，運營管理工作人員也是以財務專業人員為主，導致運營分析主要集中在財務領域，主要圍繞以收支余為主的經濟效益分析，順應當下財務人員轉型和財務職能重新定位等趨勢，醫院的財務運營團隊需要注入更多的臨床專業人才[2]。

（二）運營分析主體局限在科室層面

公立醫院的行政架構是由不同類型和不同學科的科室部門組成，其中臨床科室和醫技科室是醫院直接面向就診患者的窗口科室，也是醫院開展運營管理和運營分析工作的重要部分。目前醫院的運營分析主體主要也是以科室為分析單元，特別是大型綜合醫院，由于科室總量龐大、分支復雜，從效率和效果的角度考慮，運營分析主體末級限制在科室層面較為普遍。

（三）運營分析對象局限在經濟效益層面

目前，公立醫院實施運營管理的團隊主要是財務部門人員，所以運營分析更多傾向于財務視角，包括收支余分析、本量利分析以及財務指標的橫縱向分析等，而財務數據的分析著重于投入產出和成本效益。另外，公立醫院還需要結合公益性質的特點，從醫療業務、醫保制度和人文關愛等角度進行深入分析。

（四）運營分析中存在“信息孤島”困境

信息數據的可靠、準確和及時獲得至關重要，既包括財務數據，也包括醫療數據，這些基礎數據是掌握醫院整體運行情況的抓手。目前，各家公立醫院普遍存在的問題是，不同科室的不同信息平臺之間普遍存在信息不對稱的現象，數據不能互聯互通、實時共享，數據口徑也不一致而不能直接匹配，數據鴻溝給運營分析帶來了不小阻力。

三、醫院財務運營工作的改進建議

（一）成立運營MDT 團隊

對于專科醫院來說，從控制人力成本及便于科室管理的角度出發，行政職能科室的設置相對集中和精簡，有條件的可以單獨設置運營管理部門，或者也可以在現有的職能科室下建立運營團隊，比如財務科或者質量管理科等，負責具體實施財務運營管理工作。

運營團隊作為具體開展醫院運營工作的組織，人員構成及分工至關重要。目前，多數醫院的運營人員還是以財務人員為主，雖然財務人員逐漸轉型為復合型管理人員，但因為醫院醫療業務的專業性和嚴謹性，特別是涉及藥品、手術等專業領域，財務人員相關的知識儲備不夠，所以運營團隊中除了財務人員，還需要專業的臨床醫護人員參與，確保認知領域能基本覆蓋醫院的主要醫療業務[3]。綜合型醫院因為科室種類太多導致難以平衡，專科醫院相對容易實現，比如婦幼專科醫院，運營團隊中就要包括婦產科醫生、兒科醫生等，為了使運營團隊的專業覆蓋范圍更全面，除了包括婦產科醫生、兒科醫生等基礎成員外，專科醫院還應考慮根據自身發展重點，將那些特色學科的醫護人員納入運營團隊。這樣不僅能夠加強特色學科在運營管理中的作用，也能夠確保醫院在重點領域的持續發展和創新。另外，運營管理也不是一成不變的，需要緊跟國家綜合醫改的步伐，醫保改革、電子病歷、績效改革等，運營分析也需要與時俱進，從當下的熱點和趨勢出發，所以運營團隊中還需要納入醫保、病案和績效人員。

（二）開展多樣化運營分析模式

公立醫院的財務報表按月統計并上報，形成了按月或按季的運營分析體系，主要聚焦全院收支和關鍵指標監測，為全院的發展規劃提供宏觀指導。但這種模式對于科室層面的具體情況描繪不夠細致。

在醫院精細化管理的要求下，更多的醫院開始注重科室的運營分析，將收入、成本、工作量等情況根據一定的取數規則和分攤比例計算到科室，以科室為對象進行運營分析。目前，多數公立醫院已經能做到科室運營層面，但對于專科醫院來說，還可以進一步深挖、細化。

相對而言，公立專科醫院科室種類相對集中，比如婦幼專科醫院，科室集中在婦科、產科和兒科，各大科室下面設立多個病區和多個醫療組，如果僅分析科室層面，由于各科室之間差別較大，其可比性并不高，所以分析的重點可以轉移到各大科室下面的各個病區以及醫療組，比如產科下設多個病區，每個病區有多個醫療組，可以橫向對比各個病區和各個醫療組進行分析。又比如婦科，也有多個病區和多個醫療組，但不同于產科的是，婦科病區間同質化情況不多，各個病區的患者均有所側重，單純地做病區間的橫向對比分析可能會存在誤差，這時候分析同一病區下設的醫療組之間更有實際意義。另外，對于不設病區的門診科室來說，專科醫院可以細化到各個門診醫生進行分析。

隨著公立醫院精細化管理的要求不斷增加，運營分析的模式可以更加多樣化和更具靈活性，常規月度的全院性運營分析、定期開展的科室專題運營分析以及針對性特色化的醫療組運營分析，各種形式相互結合，最大化提高運營分析的深度和廣度。

（三）運營分析內容與時俱進

公立醫院的財務運營分析主要是對醫院各方面的數據進行對比和評估，便于了解醫院在一定期間內的運營狀況，及時發現問題并制定改進措施，從而提高醫院的運作效率和質量。醫院財務運營分析開展形式與內容框架如圖1 所示，通常包括經濟分析、工作量分析和運營效率分析。

圖1 醫院財務運營分析開展形式與內容框架圖

自醫保改革之后，醫院的收入模式發生了根本性轉變，傳統的收支余分析還是以患者結算為基礎的數據分析，與目前醫保DRG 結算的收支模式不能完全匹配，未來門診APG 結算也將是大勢所趨，醫院的收入模式與醫保結算將更加緊密聯系，所以未來醫院的財務運營分析一定需要醫保的參與。醫保DRG 是一種以病種為基礎的支付方式，而病種是醫院醫療業務的基礎，通過對醫保DRG 的費用結算進行研究和分析，可以了解醫院不同病種的收入情況、成本構成以及資源的使用情況，幫助醫院優化收入管理、成本控制和資源規劃，較傳統的收支余分析更貼近當下實際情況，也讓臨床醫護人員對于科室的收入和支出情況有更具體的參考價值[4]。

就專科醫院來說，病種病組的數量和種類相對穩定，可以實現對現有的病種分科室分病區分醫療組進行細化分析，從DRG收入和成本的情況，了解不同病種之間的收入水平和成本構成，了解同一病種在不同病區或不同醫療組之間存在的藥品、耗材和檢查檢驗等差異，可以通過較長一段時間的數據平滑統計，幫助醫院了解不同病種的資源消耗、分配和反饋情況，制定合理的資源調配規劃，提高資源利用效率和效果，同時還能為臨床路徑和績效評價的優化管理提供依據和參考[5]。這方面的分析相對專業和復雜，需要運營團隊中的臨床專業人員參與，前期基礎數據的統計、分類和歸集等工作可以由財務人員完成，后期醫療資源的分析和整合需要專業人員進行討論和研究，如此，將傳統的財務分析與新形勢下的醫療政策相結合，既能貼合臨床需求，也能豐富和完善醫院的運營管理實踐。

（四）設立信息中轉站

目前，在公立醫院中，面向患者的就診系統設置非常便利和智能化。這包括就診前的預約、診間的就醫以及診療后付費等操作，患者的體驗感和滿意度都比較好，在強調服務型社會的大環境背景下，醫院對于臨床的信息系統建設投入的人財物資源相對較多，確保為患者和臨床醫護人員提供最大程度的便利和舒心。相對而言，醫院對內的信息系統建設相對薄弱。各個科室均有各自的信息系統，隸屬于不同的信息軟件公司，各科室由于對信息數據的需求不同，導致數據的使用口徑也不經相同，出現諸如同一數據需求有多個數據口徑，或者其他科室需要的數據本科室無法提供等一系列問題，信息系統之間“各自為營”的現象較為普遍。

數據作為財務運營分析的基礎，需要滿足可量化、口徑統一、便于取數等基本要求，這些紛雜的信息系統需要一條長繩將其串聯在一起，醫院通過搭建一個信息共享平臺，將所有的內部信息系統連接到這個平臺，集中管理和整合不同系統的數據，并按照設定的規則轉化成統一口徑，減少數據的重復錄入，避免取數口徑不一致、缺少統一標準等問題，提高數據的共享效率和質量，為財務運營決策和分析奠定堅實的數據基礎。待數據運行平穩后，還能進一步開發數據的統計、報表和分析功能，各個職能科室可以通過這個平臺獲取工作所需統計數據，醫院管理層可以將平臺作為參考進行決策和優化運營。

（五）建立監督反饋機制

規則和制度的推行需要經過PDCA 循環管理不斷完善，醫院的財務運營管理也是如此，在制定了具體的規劃并實施了一段時間后，需要通過一定的監督和評估手段，對財務運營管理的效果進行評價和反饋，幫助醫院及時發現問題、解決問題，提高運營管理的效果和質量。

醫院財務運營管理的監督反饋機制可以借助醫院目標責任制考核和績效考核等方式開展，比如醫院確定監督財務運營管理的關鍵指標和評價標準，嵌入目標責任制考核體系中按月或按季進行考核，包括醫療質量指標、服務質量指標、經濟效益指標等，這些指標的設定與醫院的戰略目標和政策導向保持一致，具有可衡量性和可比較性；又或者發揮績效考核的杠桿作用，對醫院財務運營重點關注的領域，如患者滿意度、藥品耗材比重等，設置合理的考核標準，獎罰分明。醫院運營管理監督反饋機制的建立可以促進醫院的財務運營管理持續改進和提升，確保醫療質量和服務質量的穩定與持續提高。

結語

公立專科醫院的財務運營管理是一個多面向的復雜系統，盡管本文涵蓋了經濟效益、運營效率、醫保DRG 及質量管理等多個關鍵領域，但仍有預算和內控管理等領域的局限性。未來，將進一步拓展財務運營的分析框架，整合多模塊因素，以實現更為全面的管理優化。同時，結合人工智能和大數據的先進技術，本文期待提高分析的準確性和預測能力，為醫院決策提供堅實的數據支持，促進醫療服務質量的持續提高。