中小型精細化工企業(yè)基于戰(zhàn)略轉型的組織績效管理變革

山東濱化濱陽燃化有限公司（以下簡稱濱陽燃化）是首批響應并參與山東轉型升級的煉化企業(yè)，是山東煉化企業(yè)轉型精細化工企業(yè)的先鋒者，面對轉型期間的各種挑戰(zhàn)與困哪，企業(yè)秉承“戰(zhàn)略決定企業(yè)方向、文化統(tǒng)一組織信念、組織績效支撐戰(zhàn)略落地”的發(fā)展理念，在轉型期間，積極對標國內(nèi)外標桿企業(yè)，組織內(nèi)部進行全面變革，內(nèi)部踐行企業(yè)“12345”戰(zhàn)略體系，實施重塑濱陽“八步法”對標管理辦法，配套完善企業(yè)組織架構變革、干部“將領八律”、薪酬體系變革、“八大攻堅戰(zhàn)”、督辦管理辦法等保障體系，形成了濱陽燃化特色的“12345”組織績效體系，全面激發(fā)了組織活力以及企業(yè)戰(zhàn)略的落地，助力企業(yè)快速轉型升級以及高質(zhì)量發(fā)展，通過實施以來，濱陽燃化在組織活力、客戶意識、經(jīng)濟效益、管理效益、社會效益等方面取得非常好的效果。同時也為正在轉型升級的同類型企業(yè)提供一套可借鑒、可復制的組織績效體系。

一、中小型精細化工企業(yè)基于戰(zhàn)略轉型的組織績效管理變革的主要做法

（一）構建“12345”組織績效管理體系的整體思路

濱陽燃化對“何為優(yōu)秀績效、何為優(yōu)秀績效結果”進行了深入反思和探討，調(diào)整了以前主要用于考核進行績效評比的傳統(tǒng)模式，分別建立了“以客戶為中心”和以正向激勵為目標的兩個績效導向，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼做好KPI的主要指標，建立公司組織績效加分體系，由負面的考核轉變?yōu)檎虻募睿瑯O大的激發(fā)了組織的活力，有效使組織完成工作。濱陽燃化建立以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，以戰(zhàn)略導向為助力，以拉開差距激發(fā)組織活力，形成了全面的組織績效激勵體系，為公司戰(zhàn)略的落地起到全面的支撐作用，形成了“自上而下”戰(zhàn)略牽引與“自下而上”積極執(zhí)行反饋有效互動，通過新的績效方案的實施，為高質(zhì)量發(fā)展起到重要作用。

針對濱陽燃化頻發(fā)的廉潔問題，緊迫的技術創(chuàng)新需求，越來越嚴格的客戶質(zhì)量需求和日益嚴峻的安全環(huán)保管理壓力，濱陽燃化將廉潔、商業(yè)秘密保護等納入到組織績效的建設，確保各組織努力做到“安全環(huán)保保平安、廉潔保口碑、秘密守核心、績效保發(fā)展”。旨在通過績效組織績效底線\"緊箍咒\"，牢牢守住安全、環(huán)保、廉潔和商業(yè)秘密四條\"底線\"，實現(xiàn)組織績效底線的閉環(huán)管控.只有在守住\"底線\"的前提下謀事創(chuàng)業(yè)，攻堅克難，才能直掛云帆，抵達勝利的彼岸。

濱陽燃化依托戰(zhàn)略規(guī)劃體系，依靠戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略導向、分中心評價，底線思維、強制分布等方式，通過組織績效體系的實施，激發(fā)組織活力，配套公司戰(zhàn)略解碼、組織架構的變革、薪酬體系的變革，督辦任務的管理體系，將組織變革貫穿于戰(zhàn)略落地全過程，以創(chuàng)新性、先進性的“12345組織績效體系”保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃的落地以及年度重點工作的攻堅，全方面助推企業(yè)的快速轉型以及高質(zhì)量快速發(fā)展。

（二）進行戰(zhàn)略解碼，以三個中心作為組織績效主體

1.通過戰(zhàn)略解碼，實行價值分配變革

不同職能部門在組織中承擔著不同的職責和任務，設置以職能為基準的分級考核評分機制可以更有針對性地評估各部門的績效。根據(jù)部門的工作性質(zhì)和重要性，確定不同的考核指標和權重。例如，銷售部門可以重點考核銷售額、銷售增長率等指標；研發(fā)部門則可側重于新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、技術創(chuàng)新成果等指標。同時，建立明確的考核標準和評分規(guī)則，確保考核過程的公正、透明。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的部門給予適當?shù)莫剟睿瑢τ诳冃Р患训牟块T提出改進建議和措施，促進各部門不斷提高工作績效。

濱陽燃化通過戰(zhàn)略解碼，實行價值分配變革：導向沖鋒，獎勵多元，研產(chǎn)銷綁定。按照生產(chǎn)部門、成熟期業(yè)務、成長期業(yè)務、培育期業(yè)務、職能部門分類制定差異化考核指標，使經(jīng)營部門更關注業(yè)績，支持部門更關注專業(yè)水平，職能部門更關注所服務業(yè)務的評價，分別設置了利潤中心、支持中心和服務中心，逐步形成科學的績效管理體系，支撐公司的高速發(fā)展。

2.明確三個利潤中心

利潤中心是公司的產(chǎn)、供、銷該五個部門，分別是碳素材料生產(chǎn)部、油品燃料生產(chǎn)部、工程塑料生產(chǎn)部、采購部、營銷部，是公司利潤產(chǎn)生的直接參與者，承擔公司主要營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流等核心經(jīng)營指標，針對利潤中心的考核以KPI為主，KPI占比70%，并設置挑戰(zhàn)值KPI，鼓勵增長，導向沖鋒，讓利潤中心認為通過創(chuàng)新以及奮斗，為公司“多打糧食”。

支持中心由六個部門組成，分別是戰(zhàn)略與發(fā)展部、財務部、環(huán)保部、安保部、生產(chǎn)支持部、生產(chǎn)管理部，該六個部門是公司利潤實現(xiàn)的支持部門，為生產(chǎn)經(jīng)營提供資源、政策、維修維護的支持，承接公司安全、環(huán)保、財務、維修維護等支持類指標，在組織績效考核中，采取50%KPI+50%OKR的考核模式推進。

服務中心由五個部門組成，該五個部門為服務型部室，分別是企管部、人力資源部、質(zhì)量部、工程部、綜合部，承接公司行政、人力、質(zhì)量保障、工程建設等服務類指標，針對服務部門的特點，很多工作不太好量化，所以針對服務部門的考核，公司采取以OKR考核為主，占比70%。鼓勵所有服務中心人員積極向以上兩個中心進行創(chuàng)新服務，共同提升公司業(yè)績。

（三）推行“八步法”標桿管理辦法，促進組織績效變革

1.針對痛點主動出擊，積極進行改革創(chuàng)新

為解決濱陽燃化存在質(zhì)量效益不高、管理方式粗放、創(chuàng)新意識不足、部分技術落后、企業(yè)競爭力不強等突出問題，濱陽燃化積極進行變革創(chuàng)新，堅持向管理要質(zhì)量、效益、發(fā)展，以更大決心和力度，全方位、全流程、全方面進行對標管理，對齊世一流企業(yè)組織績效的內(nèi)容和標準，通過不斷的學習和總結，并總結出具有競爭力企業(yè)8個方面以及存在的28個組織績效指標，針對以上內(nèi)容開展全面的對標學習，掌握和一流企業(yè)的差距，促進企業(yè)組織績效的變革。

2.分步推進三年對標規(guī)劃，確保有效實施

2022年，濱陽燃化建設系統(tǒng)規(guī)劃。通過開展對標管理工作，使濱陽燃化各項管理逐步進入制度化、規(guī)范化、精細化運行軌道，通過全方位的對標學習，進一步提升各級人員綜合能力，針對組織績效方面的對標，不低于10家企業(yè)，同時形成自己的組織績效體系。2023年對標管理分層推進。在鞏固上年工作成果的基礎上，對公司組織績效體系進一步完善標準，繼續(xù)改進，銳意進取、不斷超越。在2023年底實現(xiàn)企業(yè)綜合管理能力明顯增強，創(chuàng)新能力得到有效提升。2024年達到行業(yè)管理一流水平。企業(yè)管理制度、流程更加完善，管理辦法、管理手段更加有效，管理基礎不斷夯實，創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，企業(yè)管理達到新材料行業(yè)一流水平。

1. 創(chuàng)新“八步法”標桿管理辦法，確保有效推進

為確保對標工作的有效實施，按照濱陽燃化制定的“八步法”標桿管理辦法，通過建立對標組織、明確對標目標、標桿信息收集、分析差距原因、成立改進小組、具體實施改進、進行評估獎勵、經(jīng)驗總結分享，是各項工作實現(xiàn)PDCA的循環(huán)。將對標管理工作納入到組織績效考核中，工作小組每月對各小組取得的成果進行匯總，并根據(jù)成果大小給與績效加分激勵，對于不按方案執(zhí)行的小組，給與通報考核處理。成立此活動專用內(nèi)部銀行賬戶，為各小組外出學習提供資金支持，各執(zhí)行小組要制定外出對標學習計劃，提交工作小組，費用報銷時要與對標總結一起上交。

（四）構建多維度全流程的組織績效指標體系

1.多維度選取組織績效指標

濱陽燃化依托平衡記分卡，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等多個維度選取指標，涵蓋組織運營的各個方面。財務維度包括收入、利潤、資產(chǎn)回報率等指標；客戶維度包含客戶滿意度、客戶忠誠度、市場份額等指標；內(nèi)部流程維度不限于生產(chǎn)周期、產(chǎn)品合格率、流程優(yōu)化程度等指標；學習與成長維度設置員工培訓時長、員工滿意度、創(chuàng)新成果數(shù)量、專利數(shù)量、成果轉化等指標。同時，全流程的指標體系貫穿組織的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷到售后服務，確保每個環(huán)節(jié)都有相應的績效指標進行衡量和監(jiān)控。

2.采取KPI+OKR的敏捷組織績效模式

濱陽燃化采取了KPI+OKR的敏捷組織績效模式進行有效推進。通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，依據(jù)做好KPI的主要指標，KPI的主要指標的設置遵循與戰(zhàn)略目標相關、可衡量、具體、可實現(xiàn)、有時效性、相關、平衡且具有靈活性的原則。濱陽燃化建立以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，以戰(zhàn)略導向為助力，以拉開差距激發(fā)組織活力，形成了全面的組織績效激勵體系，為公司發(fā)展起到重要作用。首先是統(tǒng)一制度規(guī)范，濱陽燃化制定并發(fā)布了《組織績效考核方案》《組織績效加分管理辦法》《OKR實施導則》，規(guī)范各個績效體系的管理責任和管理流程，根據(jù)公司“戰(zhàn)略解碼”，制定下一年完善的績效指標和要求，形成對公司戰(zhàn)略的全面支撐。

OKR的推行采取承諾性+挑戰(zhàn)性的模式開展，其中O值設定須是鼓舞人心的，對業(yè)務有價值的目標，具有一定挑戰(zhàn)性的，每個考核周期設定3個，其中1個是承諾性OKR，就是必須完成的OKR，年度戰(zhàn)略解碼的重要事件指標，八大攻堅戰(zhàn)指標，都要列入到承諾性OKR中；每個O的KR不超過5個，指向?qū)崿F(xiàn)目標，以產(chǎn)出或成果為基礎，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；挑戰(zhàn)性OKR的KR的難度系數(shù)要在中等偏難的程度，如果正常難度是1的話，那么目標的難度系數(shù)最好為1.2-1.3，督促各部門不斷的為挑戰(zhàn)目標而努力。

同時根據(jù)各部門的特點，采取差異化的考核辦法，利潤中心以KPI為主，而服務中心是以OKR為主，更加貼近實際，保障對各組織進行公平的評價，顛覆以前組織績效只依靠單純的KPI考核情況，在OKR的考核上面，濱陽燃化積極創(chuàng)新，采取OKR季度述職方式，根據(jù)OKR的組織貢獻以及組織價值進行評估打分，進一步確保了OKR的評價合理性。

3.建立以鼓勵貢獻為導向的加分激勵模式

為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，建立以鼓勵貢獻為導向的加分激勵模式。對于在工作中表現(xiàn)突出、為企業(yè)做出特殊貢獻的部門給予加分獎勵。通過公司戰(zhàn)略解碼，在客戶、創(chuàng)新、質(zhì)量（生產(chǎn)）、協(xié)同（職能）、學習、貢獻這六個方面設立加分項，具體內(nèi)容為：以客戶為中心方面，堅持聚焦以客戶為中心的經(jīng)營理念，市場營銷部根據(jù)各部門對客戶貢獻的大小，給其余16個部門進行綜合排名，排名前五名分別得分5、4、3、2、1，市場營銷部根據(jù)新客戶開發(fā)力度、銷售價格、產(chǎn)品銷量進行1-5分加分，其余部門不加分。在組織創(chuàng)新方面，各部門樹立各項工作都要有創(chuàng)新優(yōu)化的思維，不斷提升、開拓進取，每月根據(jù)各部門創(chuàng)新情況結合合理化建議成果給于1-5分加分。在質(zhì)量提升方面，各生產(chǎn)部門要以持之以恒的改進產(chǎn)品和服務，高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，根據(jù)“IATF16949和戴明管理十四項原則”開展質(zhì)量文化行動，每月根據(jù)質(zhì)量改進成果進行1-5分加分。在組織協(xié)同方面，各職能部門要以服務生產(chǎn)部門為工作的重點，全面提升服務意識和協(xié)同意識，學習華為“鐵三角”協(xié)同模式，各職能部門要樹立協(xié)同意識，積極和其他部門協(xié)同開展工作，根據(jù)成果大小進行1-5分加分。在組織學習方面，各級部門要高度重視學習的重要性，根據(jù)“重塑濱陽，實現(xiàn)可持續(xù)增長”方案為今年下半年學習提升重點，根據(jù)方案產(chǎn)生的成果大小進行1-5分加分，此項工作由企業(yè)管理部、人力資源部、綜合管理部協(xié)同負責制定標準及組織對加分進行評定。在組織貢獻方面，堅持以奮斗者為本，以為企業(yè)做出突出貢獻和價值為績效導向，今年下半年各部門的核心是為公司“多打糧食，增加土地肥力”，增加企業(yè)競爭力，每月根據(jù)對企業(yè)貢獻情況以及公司督辦重大問題完成質(zhì)量情況，進行1-10分的加分。此項工作由財務部、綜合管理部、企業(yè)管理部負責制定標準及組織對加分進行評定。為進一步確保加分項的公平、公正、公開性，企業(yè)管理部負責匯總制定《濱陽公司績效加分標準》，組織各部門對標準進行評審，確保績效加分的規(guī)范性。

（五）實行五級分布考核結果，以“三薪原則”變革薪酬體系

1.考核結果實行五級分布

在濱陽燃化的組織績效變革過程中，明確的標準和拉開組織差距是實現(xiàn)對優(yōu)秀組織負責的關鍵。為了達到這一目標，濱陽燃化采取了等量強制分布法，對每個中心全部按照 S、A、B、C、D 五類進行強制分布。這種方法的實施，使得組織能夠更加清晰地認識到自身的優(yōu)勢和不足，從而有針對性地進行改進和提升。通過明確的標準和嚴格的分布，優(yōu)秀的組織能夠得到應有的認可和獎勵，而相對落后的組織也能夠意識到自身的差距，進而激發(fā)起努力追趕的動力。同時，為了確保各個中心組織績效的統(tǒng)一性和公平性，各中心績效分數(shù)被作為強制分配的依據(jù)。最終，各個中心強制分配的獎金系數(shù)即為本部門當月的組織績效成績。這樣的做法能夠保證在評價和獎勵過程中，各個中心都能在統(tǒng)一的標準下進行比較，避免了因標準不一致而導致的不公平現(xiàn)象。通過這種方式，能夠激勵各個中心不斷提升績效，共同為濱陽燃化的發(fā)展而奮斗。

2.施行“三薪原則”，全面支撐組織績效體系

濱陽燃化在進行薪酬體系變革時，采取了全面而細致的方法，以確保新方案能夠促進組織績效體系落地，同時滿足市場競爭力和內(nèi)部公平性的要求。方案的開發(fā)基于深入的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，并對比了同行業(yè)的薪酬標準，識別了現(xiàn)有體系與市場趨勢之間的差距。在此基礎上，濱陽燃化確立了差異化的薪酬策略，既保證了相似崗位和貢獻的員工獲得一致的薪酬待遇，又考慮到了不同崗位的市場需求和特點。薪酬變革方案特別強化了組織績效與薪酬的掛鉤，大幅度提升了績效工資的占比，通過績效獎金和股權激勵等多元化薪酬組成部分，鼓勵員工追求高效率和高質(zhì)量的工作成果。

為實現(xiàn)“為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的付薪理念，實現(xiàn)員工個人薪酬的動態(tài)管理，通過《員工薪酬調(diào)整實施細則》規(guī)范來員工個人薪酬調(diào)整辦法，員工的薪酬調(diào)整秉持內(nèi)部公平性、易崗易薪、激勵性和先薪級后薪檔的原則。員工年度調(diào)薪秉持激勵原則，在薪酬增量預算范圍之內(nèi)，重點激勵績效優(yōu)異且現(xiàn)狀薪酬較低的員工，形成差異化的激勵機制。為了全面支撐組織績效，大幅增加了變動薪酬的占比，為組織績效的作用提供了有效保障。為激勵員工學習多個崗位技能，不斷提升個人技能水平，從而實現(xiàn)一崗多能，制定了星級員工薪酬調(diào)整實施辦法，對于取得星級的員工進行薪酬激勵。

三、精細化工企業(yè)基于戰(zhàn)略轉型的組織績效建設成效

（一）組織活力全面提升，為企業(yè)經(jīng)營帶來巨大助力

濱陽燃化在轉型期間，面臨多項的困難與挑戰(zhàn)，組織進行積極變革創(chuàng)新，向上突圍，通過2022年底采取新的組織績效體系，全面激發(fā)了組織活力，在各個方面取得較大進步，通過實施六個方面的正向激勵加分，全年實現(xiàn)客戶提升141項，管理創(chuàng)新358項，組織協(xié)同194項，質(zhì)量提升89項，組織貢獻292項，對標內(nèi)容147項，以上數(shù)據(jù)可以看出，通過組織績效的變革，濱陽燃化各方面能力均得到了有效提升，創(chuàng)新能力和工作主動性得到質(zhì)的變化。

（二）超額完成經(jīng)營目標，經(jīng)濟效益顯著

組織績效建設極大提升了公司的作戰(zhàn)能力，通過組織活力的提升以及創(chuàng)新能力的提高，聚苯硫醚裝置實現(xiàn)雙線連續(xù)運行，產(chǎn)能、質(zhì)量穩(wěn)步提升，成為業(yè)內(nèi)達產(chǎn)質(zhì)效“新標桿”，纖維級樹脂質(zhì)量達到國內(nèi)第一，注塑級樹脂攻克“高結晶”技術壁壘。針狀焦裝置根據(jù)客戶需求開發(fā)出新的產(chǎn)品品類，二期裝置自7月份一次性開車成功以來，提質(zhì)量、穩(wěn)客戶、保發(fā)展。全年開發(fā)新產(chǎn)品型號3個，并與高校合作推進乙烯焦油綜合利用試驗，其中LHDQ-2#焦獲得濱州市質(zhì)量改進成果一等獎。企業(yè)利潤從2022年的-2600多萬元，提升至2023年的6.1億元，全員勞動生產(chǎn)率從30.77萬元/年提升至281萬元/年，總資產(chǎn)報酬率從0.51%提升至14.10%。

（三）取得轉型階段性勝利，具有很好的示范效果

濱陽燃化進行組織績效建設是公司轉型升級、戰(zhàn)略落地的需要，堪稱公司的第二次創(chuàng)業(yè)。濱陽燃化勇于創(chuàng)新、向上突圍，通過組織績效建設迅速推動企業(yè)戰(zhàn)略落地，在管理創(chuàng)新、質(zhì)量管理、降本增效、市場開拓、技術突破等方面收獲大批成果，探索出了具有公司特色的組織績效體系，也為轉型升級企業(yè)提供了有效的方法論和成熟體系助力戰(zhàn)略落地，目前此組織績效體系已在集團公司推廣，2024 年有很多企業(yè)前來參觀學習。同時，在企業(yè)管理創(chuàng)新實踐的激發(fā)下，公司各團隊主動進取，通過 IATF：16949 質(zhì)量體系現(xiàn)場審核，產(chǎn)品質(zhì)量管理能力增強且防范質(zhì)量風險手段豐富，還成立品牌建設小組推進商標及版權注冊、制定申報計劃，聚苯硫醚及針狀焦獲評 “山東省知名品牌”。公司加快推進榮譽資質(zhì)認定，獲評 “高新技術企業(yè)”“專精特新企業(yè)”“新材料領軍企業(yè)” 等 31 項榮譽資質(zhì)，為創(chuàng)新型企業(yè)打造帶來機遇，在資本、市場、品牌價值等方面的潛在效益也有所提升。