全面風險管理視角下PL公司內控體系建設

候忠艷

PL公司是B汽車集團下屬的汽車經銷商集團公司，在全國有近百家合資汽車經銷店。面對眾多分散各地的合資經銷店，PL公司所面臨的經營、財務等風險錯綜復雜。為了有效管理企業風險，PL公司在開展全面風險管理工作的基礎上，梳理了經銷店的業務風險和流程缺陷，形成《內控缺陷整改表》，繼而組織各部門修訂制度、編寫權限指引表和流程圖，輸出《內控手冊》。通過風險排查、風險巡檢及內部審計等工作的開展，推動內部控制整改，全面提升公司的內控管理水平，為組織目標的達成提供有力保障。

近年來，新能源汽車快速崛起，經營模式從銷售導向轉為用戶體驗導向，其傳統的盈利點正在快速消失，這對傳統汽車經銷商來說無疑是雪上加霜。此時，基于風險導向的內部控制對保證企業可持續發展尤為重要。本文意在通過對公司的全面風險管理分析，針對性地探討風險導向的內控體系建設方法，為加強企業競爭力提供保障。

全面風險管理與內部控制的概念及相互關系

全面風險管理與內部控制的概念 企業風險管理是一個動態控制過程，它是由一個主體的董事會、管理層和其他人員共同參與實施的過程，應用于戰略制定并貫穿于企業各個部門及各項經營活動中，用于確定可能影響企業的潛在事項，使影響控制在企業的可承受范圍內，并為主體目標的實現提供合理保障。

全面風險管理與內部控制的關系 全面風險管理很大程度上關系到企業經營目標的落實情況，需要企業董事會、管理人員以及基層員工共同參與，將部分影響到企業經營目標達成的潛在因素發掘出來，同時根據企業的風險偏好，實施風險管控，以確保經營目標的實現。全面風險管理工作可劃分為經營目標制定、風險評價以及風險控制等階段，各階段互相關聯與協作，貫穿企業整體生產經營過程始終。

全面風險管理與內部控制同屬公司治理工具，二者既相互獨立又緊密相連。具體表現為：第一，全面風險管理涵蓋了內部控制。風險管理框架涵蓋了內部控制框架的全部內容。內部控制作為其子系統之一，是風險管理框架的基礎和核心。全面風險管理的四個目標包含了內部控制的三個目標；八個管理要素包含了內部控制的五要素，全面風險管理與內部控制的管理主體一致，是對內部控制的拓展和延伸。加強內部控制是提升企業風險管理水平的重要工作。第二，內部控制是全面風險管理的核心內容。企業風險存在于生產經營的各個環節，而內部控制是通過全方位描述關鍵控制點、建立過程控制體系而形成的管理規范，為風險管理的重要手段。第三，全面風險管理和內部控制的邏輯框架一致。全面風險管理為構建風險導向的內部控制體系提供了方向，風險識別與分析是建設內部控制體系的前提。隨著業務的發展、環境的變化，企業面臨的重大風險也在動態變化，促使內部控制體系不斷擴大其外延。構建內部控制和全面風險管理體系都是系統性的動態過程，都需要對公司管理體系進行整合。

全面風險管理與內部控制一體化建設的意義

從內部控制視角來看，主要從組織控制、人事控制、財務控制等方面把握企業人、財、物的控制。而從全面風險管理視角來看，各流程控制都是實現風險管理的重要基礎和核心內容。全面整合風險管理與內部控制，推進一體化的風險管理及內部控制工作，有助于資源協同、提升企業管控效率，為企業目標的達成提供有力保障。全面風險管理與內部控制二者之間聯系緊密、目標一致，如能將內部控制方法與風險管理工作全方位融入一體化管理，將有助于提升風險管理效率，促進風險管理與控制體系協同，主要表現在以下幾個方面。

首先，一體化推進全面風險管理工作和內部控制體系建設，有助于整合組織內部資源，加強團隊成員的專業性，從而為管控效率的提升助力。其次，一體化建設有助于強化風險管理與內部控制的互補性。企業內部控制與風險管理主要針對企業的發展目標做出正確的識別和分析，并制定相應的應對預案。內部控制為員工行為設置了準則，并通過內、外部風險分析和研判，對流程各環節進行防控設計，防止因制度缺失造成經營損失。而風險管理離不開良好的內部控制體系，良好的內部控制可以減少風險發生的可能性，兩者不能獨立運行。最后，一體化建設有助于發揮各自優勢，提升管控效果。目前，我國大部分公司在風險管理制度和內控體系設置上缺乏合理性與協調性，制度層面的可操作性不強。單一的風險應對策略往往流于形式，難以發揮風險管理的作用。同時，大部分企業的內部控制則與風險防范脫節，缺乏完善的規避流程與明確的內控標準，無法為風險管理提供有效的支持，某種程度上降低了風險管理效果。而整合二者工作，則有助于發揮兩個體系的優勢，發現整合中出現的問題并及時采取補救措施，從而消除各自為戰的弊端。

PL公司全面風險管理與內部控制現狀及問題

風險管理的現狀及問題 PL公司是B汽車集團下屬的汽車經銷商集團公司，在全國有近百家合資汽車經銷店。眾多分布各地的合資經銷店，對PL公司的風險管理以及對經銷店的管控提出了更高的要求，導致PL面臨眾多的風險管理和內部控制缺陷。第一，風險意識不足，風險管理工作滯后于業務的增長速度。近年來，PL公司經歷了一個快速發展的階段，無論是公司業態還是子公司的數量都發生了巨大的變化，營業收入也有了質的飛躍。但業務流程控制及風險管理工作遠遠滯后于業務本身的發展，較多的業務流程缺乏制度控制和日常監督，風險管理工作薄弱。第二，治理體系不健全，造成管控力度不足。完善的公司治理體系是公司風險管理的基礎和保障，因PL公司在治理體系方面尚缺乏完善的制度、規則，人員配置不足，這些不利因素導致了治理體系的不健全，無法為公司風險管理提供有效的保障，這也是PL公司對其下屬合資經銷店、控股公司管控力度偏弱的重要原因。第三，未開展系統性的風險評估工作，缺乏風險預警機制。PL公司未能對各業務流程開展系統性的風險梳理和識別，也就未能進行系統的評估工作，導致風險控制與監督缺乏方向，無法及時有效地對風險事件進行預警，風險管理已經成為公司發展的重要制約因素。第四，風險管理的組織機構不完善，部門職責不清晰。公司風險管理體制問題比較突出，人員方面，缺乏專業的風險管理人員來進行風險管理，雖然設立了風險管理職能，但仍主要依賴上級單位的指導開展工作，風險管理的主體并不明確。部門職責方面，公司內部各部門、各崗位在風險管理方面的工作責任、工作流程等界定不清晰，制約了風險管理工作效率的提升。

內部控制的現狀及問題 第一，缺乏系統性的內部控制建設，無法形成高效全面的內部控制力量。風險管理與內部控制割裂，無法形成管控合力。公司的內部控制體系化建設不足，未能形成完善的內控體系，更談不上內部控制與風險管理的有機整合，表現在內部控制力度弱、控制點“留白”多，各類風險事件層出不窮。第二，內部控制環境欠佳，不利于對業務流程及下屬合資經銷店的管控。公司員工缺乏內控培訓，風險管理意識薄弱，企業文化中內部控制文化不足。內部控制仍停留在財務層面，未能全面對業務流程進行內部控制有效性評估和完善。第三，信息化程度低、缺乏專業人員。公司對信息化投入不足，信息系統主要為財務系統和ERP系統，在數據質量方面存在嚴重的控制缺陷，導致各類經營數據的采集時常出現各種錯漏，無法為經營決策提供可靠的參考依據。因缺乏專業的風險管理、內部控制和內部審計人員，導致監督控制力量弱，無法做到全流程監督與控制。

PL公司全面風險管理視角下的內部控制體系建設思路及方法

確定全面風險管理視角下的內部控制體系建設思路 首先，全面梳理主要業務流程中的風險，確定全面風險管控體系實施的方案。PL公司系統性地梳理風險管控組織機構，強化公司治理體系，明確各職能部門及所屬企業職能職責。并根據風險分類，明確重大經營風險管控的六項機制及具體管理要求。在此基礎上，制定《全面風險管控體系實施方案》，完成公司《重大經營風險管理辦法》的制定。并且，在全面梳理風險的過程中，通過培訓、案例教學等方式全面提升公司人員的風險管理意識。其次，通過方案的落地實施，初步搭建PL公司內控流程體系框架，完成各級流程對應的《內控矩陣》，且同步梳理《內控缺陷整改表》，組織各部門編寫權限指引表和流程圖，完成各級流程權限指引。再次，在完成搭建內控流程體系框架、內控矩陣、權限指引表和流程圖的基礎上，完成內控手冊的編制，并進一步制定完善內控管控制度和流程，內容應涵蓋治理架構、組織架構以及各業務模塊管理等全領域建設。最后，在信息化方面，引進專業人員，并根據實際需求進行財務、道閘、門禁、人資、采購等信息系統建設，逐步開發BI看板系統，在信息化方面做到事前管控、實時追蹤。

全面風險管理視角下的內部控制體系建設方法 首先，根據梳理出的重大經營風險針對性地摸排整改。其次，PL公司明確內控管理牽頭部門，搭建內控流程體系框架，梳理《內控缺陷整改表》，組織各部門及所屬企業編寫權限指引表和流程圖，完成各級流程權限指引控制，輸出《內控手冊》，形成系統的內部控制管理體系。最后，充分發揮各職能模塊的監督管理職能，組織審計、財務、人力、行政及銷售、售后等部門，針對發現的管理問題點進行內控流程再造，不斷提升內控管理水平。

通過全面風險管理下的內部控制體系建設，PL公司對重大經營風險進行了有效管控，日常經營中的風險也得到了有效控制。風險巡查和內部審計等方式推動了內控體系的建設，形成了PDCA管理閉環，持續提升了公司的風險管理和內部控制能力，為組織績效目標的達成提供了有力保障。隨著汽車行業電氣化的深度發展，無論是盈利模式還是行業動態，都在發生著深刻變化，汽車經銷商集團正面臨著前所未有的變局。面對這樣的競爭局面，只有苦練內功，強化風險管理和內部控制，緊跟市場發展步伐不掉隊，才能在激烈的競爭環境中生存下來。因此，全面風險管理下的內控體系不是一成不變的，需要緊跟業務發展變化持續完善。

（作者單位：北京伊諾盛北廣廣告有限公司）