公司KPI管理考核的信息化探索

王震

摘 要 2022年以來(lái)，集團(tuán)公司不斷推進(jìn)“一體化穿透式經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核管理體系”的建立完善。企業(yè)內(nèi)部KPI 管理考核是一體化穿透式考核管理體系的重要組成部分，集團(tuán)內(nèi)很多單位都在使用KPI開(kāi)展責(zé)任部門(mén)的管理考核，但是成功實(shí)現(xiàn)信息化的單位不多。本文圍繞筆者所在單位在商網(wǎng)上線KPI管理模塊的實(shí)踐過(guò)程，總結(jié)管理考核信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，指出KPI信息化工作的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和不足之處，并提出工作建議，以期為其他存在KPI信息化管理需求的單位提供借鑒。

關(guān)鍵詞 部門(mén)考核；KPI管理；信息化

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.01.008

國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，有效提升經(jīng)營(yíng)效益，必須做好考核管理。2022年以來(lái)，集團(tuán)公司也在積極推進(jìn)“一體化穿透式經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核管理體系”的建立完善。一般來(lái)講，各單位的一體化穿透式考核主要包括兩個(gè)方面，一方面是縱向一體化考核，即對(duì)下級(jí)單位年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，這項(xiàng)考核工作主要圍繞綜合計(jì)劃（“一號(hào)文”）開(kāi)展，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐已經(jīng)建立了成熟穩(wěn)定的考核體系，而且存在共性的考核指標(biāo)和工作流程；另一方面則是橫向一體化考核，主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任部門(mén)的考核，一般采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）作為考核手段。因企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理機(jī)制、考核需求不同，各企業(yè)的管理考核體系呈現(xiàn)顯著的個(gè)性化差異 [1]。筆者所在公司本部貫徹落實(shí)集團(tuán)管理要求，已經(jīng)開(kāi)展了多年的KPI管理考核工作，并于2023年在商網(wǎng)上線KPI管理模塊。

一、基本情況

筆者所在公司屬于集團(tuán)公司直屬單位本部。從公司經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)來(lái)看，公司日常經(jīng)營(yíng)工作較少，主要任務(wù)是承接集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及管理要求，做好所屬單位的經(jīng)營(yíng)管理工作。公司于2021年上半年開(kāi)始組織實(shí)施本部責(zé)任部門(mén)的管理考核工作，并正式印發(fā)相關(guān)管理辦法。每年初各責(zé)任部門(mén)根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的綜合計(jì)劃、公司的“十四五”規(guī)劃以及年度工作會(huì)重點(diǎn)工作任務(wù)，制定部門(mén)年度KPI計(jì)劃，并對(duì)每項(xiàng)KPI設(shè)置數(shù)量不等的里程碑，以上部門(mén)年度KPI經(jīng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯總后，上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)，以正式文件印發(fā)。各部門(mén)每月底反饋當(dāng)月KPI里程碑執(zhí)行情況，計(jì)劃財(cái)務(wù)部按月度統(tǒng)計(jì)執(zhí)行結(jié)果，并進(jìn)行季度評(píng)價(jià)打分，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審定后反饋人力資源部?jī)冬F(xiàn)績(jī)效。年終則根據(jù)全年KPI完成情況按照同樣流程開(kāi)展KPI考核。以上工作全部在線下開(kāi)展，具體流程如圖1所示。

二、線下KPI管理考核存在的問(wèn)題

通過(guò)開(kāi)展KPI管理考核，公司有效地發(fā)揮了考核工作的“指揮棒、助推器、風(fēng)向標(biāo)”三大作用，在本部建立了積極的目標(biāo)考核導(dǎo)向，從上到下壓實(shí)了年度重點(diǎn)工作的主體責(zé)任，推進(jìn)各項(xiàng)工作按照計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成。同時(shí)，各部門(mén)的管理水平和管理效率得到提高，還為部門(mén)績(jī)效考核提供了量化依據(jù)。但該項(xiàng)工作首次開(kāi)展，未免經(jīng)驗(yàn)不足，另外由于主要通過(guò)電子表格和紙質(zhì)資料線下開(kāi)展，部分問(wèn)題也逐漸凸顯。具體體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

（一）責(zé)任部門(mén)對(duì)KPI里程碑設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

由于公司本部各部門(mén)工作職責(zé)各異，對(duì)KPI管理體系理解程度不一，造成了責(zé)任部門(mén)對(duì)KPI里程碑設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不相同、里程碑顆粒度不一致的情況[2]。主要體現(xiàn)在部分部門(mén)將日常工作設(shè)定為里程碑，部分里程碑持續(xù)跨月、部分部門(mén)將工作流程（而非工作成果）設(shè)定為里程碑。以上現(xiàn)象經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)踐有所減少，但仍不時(shí)發(fā)生。

（二）KPI線下執(zhí)行工作量大、涉及資料多

經(jīng)統(tǒng)計(jì)，公司本部每年KPI數(shù)量約120個(gè)，里程碑?dāng)?shù)量年均超過(guò)600個(gè)。每年KPI的編制、匯總、下發(fā)、反饋、審核、調(diào)整等過(guò)程均在線下開(kāi)展，基本涉及所有在崗職工和公司領(lǐng)導(dǎo)，需要流轉(zhuǎn)、審核、留檔的各類電子文檔和紙質(zhì)資料多，不利于材料整理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

（三）KPI考核得分依賴手工計(jì)算，存在風(fēng)險(xiǎn)

由于KPI管理考核線下進(jìn)行，季度和年度的部門(mén)KPI計(jì)分也依賴人工計(jì)算，存在出現(xiàn)差錯(cuò)的可能性。同時(shí)考核結(jié)果的審批、傳遞也通過(guò)紙質(zhì)文件進(jìn)行，不方便進(jìn)行查詢統(tǒng)計(jì)。

（四）不利于責(zé)任部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理

按照管理流程，責(zé)任部門(mén)只有在每月末才對(duì)KPI里程碑完成情況統(tǒng)計(jì)，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)一項(xiàng)KPI工作的全年度、全生命周期的動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)因線下管理的條件制約，公司領(lǐng)導(dǎo)和KPI管理部門(mén)也無(wú)法實(shí)時(shí)查看、監(jiān)督跟進(jìn)KPI的執(zhí)行情況。

三、KPI管理考核的信息化實(shí)踐

為進(jìn)一步提升公司KPI管理水平，保障部門(mén)考核的剛性，有效提高工作效率，計(jì)劃財(cái)務(wù)部與公司所屬的一家信息服務(wù)公司成立KPI管理信息化小組，著手在商網(wǎng)建設(shè)公司KPI管理模塊。

針對(duì)過(guò)去幾年KPI管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的四個(gè)問(wèn)題，公司通過(guò)信息化手段進(jìn)行解決。包括系統(tǒng)中設(shè)置里程碑屬性，確定年度KPI里程碑設(shè)置上限（全年不超過(guò)5個(gè)），規(guī)定同一里程碑不得跨月，同時(shí)加強(qiáng)事前審核，強(qiáng)化里程碑量化要求和認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)KPI考核剛性約束，KPI的下發(fā)、反饋、審批、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)全部轉(zhuǎn)移到線上開(kāi)展。添加KPI指標(biāo)任務(wù)屬性，確定計(jì)分規(guī)則，固化評(píng)分流程。在商網(wǎng)同步建設(shè)KPI管理駕駛艙，與KPI管理模塊使用一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，借此實(shí)現(xiàn)KPI的動(dòng)態(tài)監(jiān)督功能。上線后的公司KPI管理考核流程如圖2所示。

經(jīng)過(guò)半年多的實(shí)踐，公司商網(wǎng)KPI管理模塊正式上線，管理考核工作效率有效提高，得到了公司內(nèi)部的一致肯定和積極反饋。員工層面年初一次性收到全年KPI計(jì)劃，每月末商網(wǎng)定期提示相關(guān)責(zé)任人應(yīng)反饋的里程碑節(jié)點(diǎn)，配合電腦端和移動(dòng)端同步上線的商網(wǎng)KPI管理模塊，省卻了個(gè)人線下填表、每月反饋的工作流程。責(zé)任部門(mén)層面因本次上線受益最多，部門(mén)負(fù)責(zé)人年初分發(fā)任務(wù)后，每月可以通過(guò)線上流程審核、匯總統(tǒng)計(jì)本部門(mén)當(dāng)月KPI完成情況，大大減少了以前每月收集信息、整理審核的工作量；同時(shí)通過(guò)管理模塊實(shí)現(xiàn)了年度KPI計(jì)劃全生命周期的動(dòng)態(tài)管理，統(tǒng)籌分析部門(mén)工作的重點(diǎn)難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，查找重點(diǎn)工作進(jìn)度滯后或未能完成的影響因素，大大提高了部門(mén)的管理水平。人力資源部十分認(rèn)可部門(mén)季度評(píng)價(jià)的計(jì)分功能和線上傳遞流程，有效提高了部門(mén)考核的工作效率以及公允性。公司領(lǐng)導(dǎo)層面則對(duì)商網(wǎng)移動(dòng)端審批功能以及KPI管理駕駛艙比較滿意，尤其是KPI管理駕駛艙提供的全公司KPI執(zhí)行情況以及部門(mén)里程碑未完成預(yù)警事項(xiàng)，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)層掌握公司年度重點(diǎn)任務(wù)的完成情況和實(shí)時(shí)進(jìn)展，及時(shí)關(guān)注問(wèn)題事項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)因素，如圖3所示。

但是，本次信息化工作中也發(fā)現(xiàn)KPI編制過(guò)程較難實(shí)現(xiàn)信息化或者實(shí)現(xiàn)信息化后工作量大增。由于公司本部各責(zé)任部門(mén)年度KPI的梳理、編制需要多輪修改完善，并需通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行審議修正，以上過(guò)程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)反復(fù)迭代、部門(mén)間溝通協(xié)調(diào)事項(xiàng)繁多、審批流程難以有效固化。KPI管理信息化小組經(jīng)過(guò)研究，KPI編制仍線下開(kāi)展，未來(lái)?xiàng)l件成熟再次進(jìn)行線上建設(shè)，但是 KPI的導(dǎo)入、反饋、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)、考核將全部在商網(wǎng)KPI管理模塊運(yùn)行。

四、未來(lái)要完善的事項(xiàng)

公司商網(wǎng)KPI管理模塊上線后取得了一定的工作成效，但是通過(guò)本次工作也發(fā)現(xiàn)了痛點(diǎn)難點(diǎn)，需要在未來(lái)長(zhǎng)期的實(shí)踐中進(jìn)行研究解決，主要包括以下兩個(gè)方面。

（一）KPI的編制過(guò)程較難通過(guò)信息化實(shí)現(xiàn)

目前在集團(tuán)內(nèi)部大多數(shù)企業(yè)，責(zé)任部門(mén)的年度評(píng)價(jià)結(jié)果主要依據(jù)年終KPI得分，而KPI得分則是基于KPI指標(biāo)數(shù)量，指標(biāo)分值以及年終執(zhí)行結(jié)果計(jì)算得出。可以說(shuō)部門(mén)的KPI年度計(jì)劃對(duì)于全年考核得分具有根本性的影響。但是KPI編制類似“零基預(yù)算”，主要來(lái)自上級(jí)單位下達(dá)的綜合計(jì)劃以及公司安排的年度重點(diǎn)工作任務(wù)，除此之外補(bǔ)充部門(mén)重點(diǎn)工作，但是這類工作業(yè)務(wù)形態(tài)差異較大，比如各類計(jì)劃財(cái)務(wù)工作、綜合管理工作、黨建工作、人力資源工作、規(guī)劃投資工作，紀(jì)檢審計(jì)類工作等 [3]。一個(gè)部門(mén)的年度KPI計(jì)劃通常需要經(jīng)過(guò)數(shù)周甚至更長(zhǎng)時(shí)間形成，并經(jīng)過(guò)部門(mén)間多輪溝通和論證最終確定。根據(jù)決策流程，公司管理層還會(huì)對(duì)各責(zé)任部門(mén)當(dāng)年的KPI計(jì)劃整體統(tǒng)籌平衡、調(diào)整完善。一般來(lái)講，一家企業(yè)內(nèi)部的年度KPI計(jì)劃要經(jīng)過(guò)“兩上兩下”才能最終下發(fā)。實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)KPI管理是一個(gè)需要工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)勝任能力的工作崗位，既要考慮各部門(mén)工作對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)管理的重要性，又要考慮各部門(mén)總體上考核得分的平衡性。KPI編制工作通過(guò)信息化開(kāi)展難度較大，即使上線也會(huì)增加大量工作，最終筆者所在公司決定在線下開(kāi)展，而將后續(xù)管理流程放到商網(wǎng)KPI管理模塊運(yùn)行。

（二）KPI的指標(biāo)計(jì)分規(guī)則需要長(zhǎng)期實(shí)踐進(jìn)行優(yōu)化

除了KPI數(shù)量外，KPI指標(biāo)分值也是影響考核結(jié)果的重要因素。KPI指標(biāo)分值的確定經(jīng)常需要各部門(mén)溝通博弈和公司整體平衡。日常工作中，上級(jí)單位下達(dá)的綜合計(jì)劃中權(quán)重大的考核指標(biāo)以及公司當(dāng)年重點(diǎn)任務(wù)應(yīng)該占據(jù)較大分值，其他指標(biāo)以及部門(mén)年度重點(diǎn)工作相對(duì)設(shè)置較小分值，同時(shí)KPI指標(biāo)分值要經(jīng)過(guò)公司決策流程正式確定，并納入KPI管理考核辦法正式印發(fā) [4]。

KPI考核指標(biāo)可以分為兩類，即數(shù)據(jù)類指標(biāo)以及任務(wù)類指標(biāo)。數(shù)據(jù)類指標(biāo)主要包括公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及各部門(mén)設(shè)定的量化工作目標(biāo)。數(shù)據(jù)類指標(biāo)按照考核導(dǎo)向，可以分為正向指標(biāo)以及反向指標(biāo)。正向指標(biāo)是指標(biāo)值越大評(píng)價(jià)越好的考核指標(biāo)，比如營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、EVA、現(xiàn)金流等。反向指標(biāo)是指標(biāo)值越小評(píng)價(jià)越好的指標(biāo) [5]，如兩金規(guī)模、兩金占比、成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比率、資產(chǎn)負(fù)債率、帶息負(fù)債規(guī)模等。任務(wù)類指標(biāo)主要指公司設(shè)置的年度重點(diǎn)工作任務(wù)目標(biāo)，這類指標(biāo)一般不能量化。數(shù)據(jù)類指標(biāo)和任務(wù)類指標(biāo)考核計(jì)分規(guī)則不同，數(shù)據(jù)類指標(biāo)一般根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)優(yōu)于或者劣于年度目標(biāo)的情況考核計(jì)分，任務(wù)類指標(biāo)則根據(jù)工作任務(wù)完成提前或滯后任務(wù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的情況考核計(jì)分。但是日常實(shí)踐過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)類指標(biāo)考核認(rèn)定容易，但是部分指標(biāo)容易發(fā)生季度結(jié)果和年度結(jié)果不一致甚至“倒掛”的情況，同時(shí)受非經(jīng)營(yíng)性因素影響會(huì)產(chǎn)生需要決策機(jī)構(gòu)審議的剔除事項(xiàng)。而任務(wù)類指標(biāo)根據(jù)業(yè)態(tài)不同千差萬(wàn)別，同時(shí)部分任務(wù)類的執(zhí)行進(jìn)度以及最終結(jié)果需要人為判定，導(dǎo)致主觀因素影響大，可能發(fā)生量化考核結(jié)果不公允的情況[6]。以上問(wèn)題每個(gè)公司指標(biāo)評(píng)價(jià)過(guò)程中都會(huì)遇到，只能在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中不斷優(yōu)化完善。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著國(guó)資委對(duì)考核工作的日漸重視以及集團(tuán)公司“一體化穿透式經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核管理體系”的推進(jìn)，各單位內(nèi)部KPI考核的重要性愈發(fā)突出。通過(guò)信息化平臺(tái)可以更有效地發(fā)揮KPI考核的積極作用，但是建設(shè)線上考核平臺(tái)需要根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行實(shí)踐。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部KPI管理考核信息化過(guò)程的探索，指出線上開(kāi)展KPI管理考核的良好成效：固化數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和審批流程，提高工作效率和考核評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)對(duì)KPI年度計(jì)劃的動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理。同時(shí)，本次實(shí)踐也發(fā)現(xiàn)了KPI編制過(guò)程的線上建設(shè)難題以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性，需要在未來(lái)進(jìn)一步修改完善。希望通過(guò)本文研究，對(duì)其他單位進(jìn)行KPI管理信息化具有借鑒意義。 AFA

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（編輯：趙晴）