基于扎根理論的績效管理與企業文化分析
——以格力為例

張金玲（副教授），覃彩云

一、引言及文獻綜述

黨的二十大報告提出，“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業”。績效管理是企業制度中一套至關重要的系統，要成為世界一流企業，需要以高質量發展為基礎，而實現高質量發展離不開良好的績效管理制度。同時，企業文化作為一種隱性價值規范，對企業管理具有重要影響，其規范了企業的行為準則，決定了企業的前進方向（馬駿，2020）。因此，將績效管理與企業文化結合起來進行研究，對企業實現高質量發展，進而成為世界一流企業的路徑拓展具有重要意義。2023 年1 月，國資委召開的中央企業負責人會議強調，“要聚焦推進高質量發展，進一步做強做優做大國有資本和國有企業，全面加快建設世界一流企業，充分發揮國有經濟主導作用和戰略支撐作用”。可見，國有企業在加快建設世界一流企業戰略目標中居于首要地位，格力類屬白色家電行業的佼佼者，是典型的國有企業之一，以格力為案例將更貼合加快建設世界一流企業戰略目標的政策導向，其研究結論與啟示也更契合現實需求。

（一）績效管理文獻綜述

國外關于績效管理的系統性研究早于我國，但自改革開放以來我國管理學也得到了迅猛發展，目前該領域的研究成果顯著，研究內容主要涉及概念程序、作用工具、存在問題以及改進對策等方面。

1.概念程序。“績效管理”的概念最早在20 世紀70 年代產生，80年代后半期和90年代早期逐漸成為被大眾廣泛認可的人力資源管理過程（仲理峰和時勘，2002）。績效管理是一種“戰略性”和“綜合性”的方法（Armstrong 和Baron，1998），是一系列以員工為中心的干預活動（仲理峰和時勘，2002），也是各級管理者和員工為了達到組織目標而采取的制定目標、檢查實際工作、衡量工作業績、根據業績進行獎罰和制定未來業績提升計劃的一系列綜合管理活動（廖建橋，2013）。自法約爾（Henri Fayol）在《工業管理與一般管理》中將績效管理由工商管理推廣到其他組織，績效管理理論與方法便開始適用于經濟、行政、軍事等領域（蔡立輝，2003）。有效的績效管理被視為一系列連續不斷的循環活動，具體包括績效計劃、績效輔導、績效考核以及績效反饋四個環節（高百寧，2010）。

2.作用工具。績效管理是提高組織有效性和促進組織發展的一個關鍵管理流程（Den Hartog 等，2004），可以幫助員工、企業實現不同層次和內容的戰略目標，從而提高企業競爭力（李文明等，2018）。歷史上績效管理工具的演變主要經歷了表現性評價、目標管理（MBC）、關鍵績效指標（KPI）以及平衡計分卡（BSC）四個階段（方振邦和鮑春雷，2010）。

3.存在問題。目前企業績效管理存在的問題有：把績效考核等同于績效管理、績效指標設置不科學、績效管理形式化（熊蘋，2006）；缺乏整體考評體系和公開性反饋機制（高百寧，2010）；將績效管理與企業管理等同、以偏概全、績效管理與企業戰略脫節（廖建橋，2013）等。

4.改進對策。廖建橋（2013）指出，相較于傳統績效管理方式，戰略績效管理對于提高企業核心競爭力益處良多；高百寧（2010）建議合理選擇績效考核方法并進行有效溝通；楊德新（2015）認為管理模式的選擇需要結合我國本土實際情況；熊蘋（2006）認為建立以績效為導向的企業文化能夠對員工起到帶動作用。可見，績效管理體系的研究豐富，且學者們已發現企業文化對績效管理水平的提升具有正面作用。

（二）企業文化文獻綜述

關于企業文化的研究可分為基礎理論研究和實際應用研究兩個階段（趙曙明和裴宇晶，2011）。

1.基礎理論研究階段。一是企業文化的定義與內涵。企業文化思想誕生于19 世紀80 年代美日競爭時期。國內外學者對其定義多有不同見解，但核心內容基本一致，即：企業文化是一種以企業價值體系為基礎的觀念形態，與企業的管理哲學、管理行為產生緊密聯系（陳春花，1999）。從廣義上來說，其是企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義上則是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合（周忠英，2004）。二是企業文化的構成要素。企業文化的構成要素主要包括企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式以及文化網絡（陳春花，1999）等。三是企業文化的類型劃分。劃分依據不同，劃分結果各異，如：企業文化既可劃分為精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層次（秦德智等，2013），也可劃分為官僚型文化、創新型文化和支持型文化三類（Wallach，1983）等。四是企業文化與企業管理的關系。任佩瑜等（2000）認為，企業文化本身即為一種管理方式。其需要與企業剛性控制管理手段相結合，才更有助于企業各層次目標的實現（王竹泉和隋敏，2010）。

2.實際應用研究階段。秦德智等（2013）等提出，應將企業文化建設與企業戰略有機結合，同時認為構建企業管理文化可提升企業核心競爭力。企業文化可以通過具有主觀能動性的人才對財務績效產生正面影響（齊殿偉等，2020），合理的企業文化可以提升企業的品牌價值（滕海麗和李園園，2021），強企業文化能顯著幫助企業更好地發展元宇宙相關技術（程思睿等，2023）。

不難發現，在企業文化研究的兩個階段中，將企業文化與企業管理相結合的內容皆有涉及，這表明企業文化與企業管理相結合是企業發展的需要，也是其實踐趨勢。

（三）企業文化和績效管理文獻綜述

現有研究極具價值，且主要聚焦于兩個維度。一是從企業文化出發，研究其對企業部分行為和績效的影響。二是從績效管理出發，就績效管理現狀以及個別績效管理工具的使用問題提出有關企業文化的改進措施。目前對二者關系的研究主要停留在“承認存在聯系”層面，而對二者具體存在何種聯系以及聯系的脈絡如何等內容關注不夠。換言之，關于績效管理與企業文化內部具體聯系的研究，理論體系尚未搭建完全、框架相對不夠完整。盡管目前有小部分學者進行了有關研究，但以扎根理論為研究方法對足量相關資料進行收集概括并詳細處理，從而得出邏輯結論的研究仍然鳳毛麟角。

基于此，本文將研究問題聚焦于三個方面：第一，績效管理與企業文化間具體存在什么聯系？第二，績效管理與企業文化間的聯系與其他因素有關嗎？第三，績效管理與企業文化以及其他相關因素間的聯系對于企業建設有何啟示意義？通過回答上述三個問題，本文進一步探究了績效管理與企業文化間的具體邏輯關系，豐富了該問題的實證研究案例事實，對我國有關企業拓展高質量發展路徑、建設世界一流企業具有一定的啟示與指導意義，同時有助于推動管理會計理論與實踐的更多結合。

二、研究設計

（一）研究方法

扎根理論最早由巴尼·格拉澤（Barney Glaser）和安塞爾姆·斯特勞斯（Anselm Strauss）兩人于1967年提出，是一種定性研究方法。其主要原理是：就某一現象運用系統化的程序設計和歸納出扎根，以實現研究對象關系明朗化。該方法主要適用于以實踐為主要導向的各類社會交流與互動過程的研究，因此在管理學相關研究中非常適用。扎根理論的實施程序主要包括：概念生成與資料登錄、比較分析和系統性提問、發展理論性概念與建立概念間聯系、理論性抽樣和系統編碼。其中，編碼過程主要包括一級編碼（開放性編碼）、二級編碼（主軸性編碼）和三級編碼（選擇性編碼），目前常用的編碼工具是Nvivo。

本文選用扎根理論的理由主要有兩個：一是到目前為止國內外對企業文化與績效管理二者關系的研究仍有待豐富，相關理論體系尚未搭建完全，便于采用扎根理論進行探究；二是結合扎根理論中的數據資料篩選與邏輯關系梳理步驟，能夠有效地幫助分析企業文化與績效管理間存在的關系，進而形成明晰的理論模型。

（二）案例選擇

珠海格力電器股份有限公司（簡稱“格力”）作為一家集多元化與科技化的全球工業制造業企業，其產品覆蓋消費品和工業裝備兩大領域。近年來，企業從自身核心技術出發并結合數智技術，通過收購、校企合作等方式，邁入智能制造領域，取得了較大成果，不僅在國內擁有較高的市場份額與良好的企業形象，在世界范圍內也有一定的影響力與建設力。

根據扎根理論的特性，對案例的選擇一般需要在符合研究主題的基礎上具有典型性，以合理保證研究結論的客觀性與真實性。本文以格力為案例企業的原因如下：

1.格力的企業文化具有典型性。格力在數十年的經營發展中，為順應內外部環境需要，對企業文化不斷地進行完善與發展，形成了自身獨一無二的文化歷史。現任董事長兼總裁董明珠所撰寫的《行棋無悔》和《棋行天下》對企業前期取得的成功經驗進行了總結，也為未來的發展提供了思考與啟示。同時，通過建立企業內刊、進行內部講演和會議、開展員工活動等對企業文化進行標準化和規范化管理，實現了企業內部文化圈的建立與完善，同時也成為一套為企業外部所廣泛認可和學習的文化體系。

2.格力的績效管理具有典型性。格力在績效管理方面依據其自身所處的內外部條件，順應企業發展需要，不斷對績效管理結構和實質進行創新與實踐，以保證企業在不同的發展階段皆能選擇合適的績效管理標準與工具。格力在專一化經營戰略的基礎上先后實施了以“精品戰略”“零缺陷工程”“股份制區域銷售公司模式”等內容為主導的績效管理工具，對順利實現企業的發展目標發揮了極大作用。

3.格力的管理成績在業界有著廣泛的影響力。格力的業績水平始終保持在業界前端，據I 傳媒《暖通空調與熱泵》發布的數據，格力中央空調市場規模連續11年居于行業第一。其管理模式對業界的其他企業產生了很大影響，眾多企業與格力合作，進行實踐調研與學習，并邀請朱江洪、董明珠等企業內部管理者進行演說，介紹格力的管理理念與思想，可見其管理哲學得到了外界的廣泛認可。董明珠也曾擔任民建中央常委、全國婦聯第十屆執委會委員、國家發展和改革委員會“十三五”規劃專家委員會委員以及聯合國“城市可持續發展項目宣傳大使”等職位。在企業良好的管理模式下，格力連續多年被評為各類百強企業。

（三）資料來源

本文主要依據質性研究方法扎根理論展開分析，搜集整理了多種類型的材料，包括格力官網資料、朱江洪個人傳記、董明珠個人傳記、報紙期刊以及訪談演講文字和視頻等內容。前期主要完成資料的收集，并對有關內容進行閱讀、瀏覽和轉換。后期結合格力官網資料，對材料進行內容篩選與整理，以期為后文扎根理論的運用提供更好的客觀性與真實性保證。

三、范疇挖掘與模型構建

本文在研究、整理眾多關于格力材料的過程中發現，其企業文化與績效管理在不同發展時期有著不同的特點。基于此，本文從二者初步形成開始，按時間先后將企業劃分為特征明顯的四個階段：專一化經營戰略階段、精品戰略階段、“中國創造”戰略階段以及世界品牌戰略階段。同時，以此為區間對格力企業文化與績效管理間的內在邏輯關系進行分析，結合扎根理論的研究步驟，對各階段進行開放性編碼、主軸性編碼以及選擇性編碼，最終整理得出邏輯結論。

（一）專一化經營戰略階段（1991 ～1994年）

1.專一化經營戰略階段開放性編碼。開放性編碼是指對資料進行逐行編碼以實現概念化和抽象化，并以新的方式重新組合的轉化過程。本文主要對前期獲取的多樣來源與形式的資料進行概念化和抽象化的命名，具體包括文獻期刊書籍、企業官方記載、管理者演說訪談記錄、新聞電視視頻材料以及編碼過程中總結得到的內容等，利用Nvivo 軟件對資料進行節點編碼與分析。基于此，最終在格力的專一化經營戰略階段得到46 個初步概念，分類重組出29個范疇，包括專一精神、“以人為本”的價值觀以及員工忠誠度建設等，開放性編碼示例見表1。

表1 階段一開放性編碼（節選）

2.專一化經營戰略階段主軸性編碼。利用典范模型（因果條件→現象→脈絡→中介條件→策略→結果）對開放性編碼獲得的范疇進行研究，形成進一步的概括性內容，具體內容見表2。

表2 階段一主軸性編碼典范模型

3.專一化經營戰略階段選擇性編碼。選擇性編碼是扎根理論編碼的第三步，主要以前兩步編碼所得到的內容為基礎，挖掘并建立核心范疇間的聯系。根據上文的編碼結果可知，格力在專一化經營戰略階段主要以企業文化和績效管理這兩個主范疇完成對其他概念及范疇的連接。

專一化經營戰略階段的格力處于成立之初狀態，并開始了在空調領域的專一化布局發展之路。在完成冠雄塑膠和海利的合并后，格力面臨著中國市場經濟晚起步背景下的實力薄弱和經驗匱乏問題，在改革開放“引進來”與“走出去”戰略的指導下，國內眾多企業為了生存而選擇以“價格戰”或“貼牌生產”來獲取微薄利潤時，朱江洪已意識到專一化經營的重要性，并倡導以“工匠精神”的精雕細琢與精益求精精神著力將熟悉的產品做好。由此，在企業文化建設中出現“早到五分鐘”“專一精神”“工匠精神”以及“忘我精神”等內容。為了更好地實現專一化經營戰略的目標，格力針對內外部問題進行了一系列變革。一方面，就外部市場的“洋品牌的天下”與“廠商暗斗”提出：要專注于空調這一種產品，在產品的質量與技術上精益求精；要建立現代化目標，“抓質量、上規模、深改革”，以此提高自身核心競爭力，為后期的厚積薄發奠定堅實基礎。另一方面，就內部存在的產銷落后、銷售人員地位過高、員工集體辭職、賬目不清問題，先后采取技術改革、縮減銷售人員提成比例、建設員工忠誠度系統以及款到發貨等一系列措施。同時，企業以“以人為本”的價值觀，倡導尊重和愛護每一位員工、重視員工意見、培養員工誠信意識，并建立健全激勵機制和“總經理信箱”反饋機制。該階段下，企業文化與績效管理的邏輯模型見圖1。

圖1 階段一企業文化與績效管理邏輯模型

（二）精品戰略階段（1995～2000年）

1.精品戰略階段開放性編碼。在開放性編碼階段，共得到52 個初步概念，分類重組出35 個范疇，包括質量問題、空調大戰、精品戰略以及誠信共贏等，開放性編碼示例見表3。

2.精品戰略階段主軸性編碼。利用典范模型對開放性編碼獲得的范疇進行研究，形成進一步的概括性內容，發現主范疇為企業文化與績效管理的深化，具體內容見表4。

表4 階段二主軸性編碼典范模型

3.精品戰略階段選擇性編碼。該階段格力面臨著國內大環境可靠性意識不足、自身品牌能力不突出以及規章制度效率低等情況，于是格力結合產品質量狀況，大力推進企業向精品戰略轉變。朱江洪在經歷“意大利海綿之辱”和“不合格電容”雙事件后，強力推行精品戰略。為了順利實現該目標，企業采取了一系列措施。一方面，召開“諸葛亮會議”廣泛從內吸納意見；重視規章制度的建設與完善，要求先“搞好‘正負零’”，為企業打下扎實基礎；充分發揮領導人帶頭作用，以“總經理12條禁令”提高企業規章制度效率；創建“質量憲兵隊”和“零部件篩選廠”，完善全面質量管理體系。另一方面，引進“零缺陷管理辦法”，推行“零缺陷工程”，力求格力空調質量臻于完美。同時，建立起“以可靠性為中心的質量觀”，以“打造精品企業，制造精品產品，創立精品品牌”的“精品文化”為精神食糧，并強調“先產品后銷售”的理念。

此外，就出現的罕見冷夏所帶來的銷售低迷、空調大戰、大戶問題、體外循環以及“湖北兵變”事件，格力本著“誠信共贏”“相互信任”的對外企業文化，創造性地采用“股份制區域銷售公司模式”“條碼管理制度”以及“第三種營銷模式”，具體操作包括給經銷商返利補貼、延遲進入旺季時間以及進行聯合代理和專業代理等。在一系列改革舉措下，格力成功創建“空調王國”，躋身“中國世界名牌”，創造了“好空調，格力造”的輝煌。該階段下，企業文化與績效管理的邏輯模型見圖2。

圖2 階段二企業文化與績效管理邏輯模型

（三）“中國創造”戰略階段（2001 ～2014年）

1.“中國創造”戰略階段開放性編碼。通過對資料的開放性編碼，建立起55 個初步概念，分類重組出36 個范疇，包括價格戰、國美之戰、售后新標準以及大工業精神等內容，開放性編碼示例見表5。

表5 階段三開放性編碼（節選）

2.“中國創造”戰略階段主軸性編碼。通過典范模型對開放性編碼獲得的范疇進行研究，形成進一步的概括性內容，發現主范疇是企業文化與績效管理的進一步成熟，具體內容見表6。

表6 階段三主軸性編碼典范模型

3.“中國創造”戰略階段選擇性編碼。在高科技產業化進程不斷加快的態勢下，我國仍是“世界制造大國”而非“創造強國”，格力的“一拖四”技術也未能按期研發成功。為此，格力意識到科技與創新的重要性，強力推進科技創新轉型，并總結出創新“三部曲”，即先觀察以獲得靈感，再進行實驗，最終實現創新。同時，營造重視研發創新的企業文化，創立三大研究院、樹立“科技救企業”的意識、重視“草根創新”，以及將員工視為企業發展的重要戰略資源進行“感情投資”，并在研發創新過程中大力發揚“刻苦鉆研”和“大工業”精神。

為了解決“價格戰”“中央空調寒冬”以及“國美之戰”等問題，格力借助外力“六西格瑪”對產品質量管理進行再革新；在“格力營銷模式”的基礎上，實施“售后新標準”和“整機包修六年”；中央空調銷量前期增長乏力，但是仍然堅持以中小工程和零售為主，最終迎來房地產行業興盛所帶來的良機。格力重視人力資源的自主建設與創新：一方面，創建“中層干部競聘制”“接班人梯隊”和“人力資源培訓體系”，形成一套完整的人才培養體系；另一方面，將“公開、公平、公正”的“三公”原則和關愛員工的“溫情文化”“主人翁意識”在人才選拔與考核過程中貫穿始終。

在實現“中國創造”戰略過程中，格力逐步對企業形象與品牌宣傳進行大力投入。一是提出“不拿消費者當實驗品”和“造福社會也是在幫助自己獲取更大的市場”，塑造企業的“責任文化”；二是在全球宣傳中邀請成龍作為代言人，配合“格力，掌握核心科技”廣告語，以及使用其“GREE”商標傳遞綠色環保理念，使格力“簡約實用”的形象清晰深入地進入大眾視野，這也標志著企業已全面完成質的飛躍，步入“中國創造”的進程。該階段下，企業文化與績效管理的邏輯模型見圖3。

圖3 階段三企業文化與績效管理邏輯模型

（四）世界品牌戰略階段（2015年至今）

1.世界品牌戰略階段開放性編碼。隨著2015 年5 月格力大步挺進全球500 強企業陣營，位居“福布斯全球2000強”第385名，格力的世界品牌戰略已現雛形。在資料的開放性編碼階段，共建立53 個概念，總結出包括全員銷售、國際化經營戰略、多元化時代以及“實”文化等在內的30個范疇，開放性編碼示例見表7。

2.世界品牌戰略階段主軸性編碼。使用典范模型對該階段所獲得的范疇進行總結，發現主范疇企業文化與績效管理已經趨于完備，具體內容見表8。

表8 階段四主軸性編碼典范模型

3.世界品牌戰略階段選擇性編碼。經過多個階段的成長與更新，格力存續的實力已然能夠開啟更加全面和廣闊的世界品牌戰略階段。格力定位于“服務世界——讓世界愛上中國造”，逐漸成為行業領跑者和世界企業。該階段格力依然以創立之初的“實”文化為基調，保持“荷花精神”，延續質量文化與自主創新精神，同時為了更好地契合“世界品牌戰略”建設，提出企業要做“企業公民”，并大力倡導“綠色健康生活”創新理念，為世界人類環境做出貢獻。

在經濟全球化背景下，眾多企業在國際化認知與操作上存在單一化問題，格力認識到這點后，緊靠國家政策風向指導，制定“國際化經營戰略”，主張“先內后外”“先有市場，后有工廠”的國際化方式，并結合“借船出海”模式合理降低企業成本與風險，狠抓國際市場開拓。同時，配合品牌宣傳全方位提升企業競爭力。在內部管理上，格力注重員工關系，致力于“創建和諧勞資關系”，在激勵機制、晉升機制以及員工福利方面加大投入力度，并實行“合理適度放權管理模式”。值得一提的是，該階段格力在堅持“科技創新”的基礎上，打破了當初的專一化經營戰略，施行多元化經營方式，并鼓勵“全員銷售”模式，全方位地提升企業影響力與競爭力。格力積極履行企業社會責任與擔當：在2017 年高溫時期發放高溫補貼；在全球疫情背景下，研制防護裝備、捐贈防疫物資，與企業文化建設中的“奉獻精神”“以消費者為中心”相契合。依托企業內外部的投入與建設，格力先后獲得創新技術獎、RAC 制冷行業大獎等，并成功打破我國產品出口壁壘，得到國際認可，零售量登頂全球。該階段下，企業文化與績效管理的邏輯模型見圖4。

圖4 階段四企業文化與績效管理邏輯模型

四、結論與啟示

（一）研究結論

通過前文對格力四個階段企業思想和核心舉措的分析與總結，同時參考有關文獻資料，得到格力企業文化與績效管理之間共有的邏輯關系，具體內容見圖5。

圖5 格力的階段共有邏輯關系理論模型

該邏輯關系圖展示了格力從初建至今的核心走向和內部主要因素之間的作用關系，即：最初為使企業得以存續，衍生出與需求契合的企業主文化和績效管理主基調，同時此二者間形成了相互驅動的聯系，經過不斷調整與突破，進而為實現“百年世界品牌”的企業愿景添磚加瓦。

經過對格力企業文化與績效管理幾次重要的成功轉型進行研究，可以發現，其企業文化與績效管理間有著明顯的邏輯聯系，具體內容包括：

1.企業文化與績效管理來源于企業需求。先有企業，后有企業文化與績效管理策略，企業文化與績效管理服務于企業成長需求。在格力成立之初，朱江洪針對外有強敵、內有矛盾的困境，大筆揮寫“少說空話，多干實事”和“忠誠、友善、勤奮、進取”，“實”文化由此誕生；結合企業自身能力，提出專一化經營戰略，“專一精神”應勢而生。在精品戰略階段，因產品質量堪憂，格力大力提高產品質量、強化質量意識。在“中國創造”戰略階段，格力急需充實自身專業技術實力，故而圍繞科技創新生成創新“三部曲”，并配合管理制度建設，使企業上下形成重視科技、重視研發的文化氣質。在世界品牌戰略階段，為順應經濟全球化、數字經濟以及綠色低碳市場條件，格力破舊立新，實行多元化經營并以“綠色健康生活”為創新理念。此外，格力的“誠信共贏”精神在維護合作雙方利益關系中發揮了重要的平衡調節作用，即“企業文化建設對企業維護關鍵利益相關者關系能夠產生重要作用”（畢曉方等，2020）。由此可見，在格力的多次戰略改革中，企業文化與績效管理皆起源于市場變化之下企業的發展需求，并經過轉型使企業始終緊貼市場需求、實現發展壯大。

2.企業文化與績效管理工具相輔相成。績效管理工具是企業文化最基本的內容，“任何管理制度都根植于相應的組織文化背景之中”（馬蔡琛和潘美麗，2022）。在格力的四次戰略轉型過程中，最能凸顯此結論的是精品戰略中質量意識濃縮而成的“精品文化”，“創造精品產品、創立精品品牌”已然是格力在產品質量上的最高追求。相應地，績效管理工具中采用精品戰略進行實操，具體包括召開“諸葛亮會議”，先“搞好‘正負零’”，建立“零部件篩選廠”“總經理12條禁令”以及“質量憲兵隊”等。可見，在企業實現某一戰略目標的過程中，企業文化起到了指引方向、豐富意識的重要軟作用，即“企業文化在特定條件下推動著績效管理良性發展”（王澤川和范英杰，2022）；績效管理工具則為戰略目標的實現提供了路徑選擇與實操步驟，發揮了有形的硬作用。

企業文化與績效管理需要結合使用以實現企業管理效率的提升。一方面，企業文化屬于無形的軟建設，主要在企業內部形成意識引導，對企業領導人的提煉能力和引導能力具有一定要求，且在實施過程中對受眾的領悟力與自覺意識有依賴，故難以形成統一化的管理效果。另一方面，發揮硬作用的績效管理工具更加貼近實際行動，是戰略目標的落地實施，但達到理想實操目標的必要前提之一是方向正確和明晰。正如格力在世界品牌戰略階段，以貫穿始終的“實”文化為基調，配合“綠色健康生活”創新理念為新階段企業發展指明方向。同時，結合多元化發展戰略，提高目標實現效率，從而更好地實現企業品牌化與國際化。

3.企業愿景對文化和績效管理具有助推作用。在滿足企業初心，使企業基本得以生存后，企業愿景便成為助推文化與績效管理進一步突破的重要作用力。格力在2006年提出要朝著“締造全球領先的空調企業，成立格力百年的世界品牌”愿景而奮進，這一愿景是新階段格力的發展目標，也是企業文化與績效管理進一步改革深化的重要助推力。從愿景的成因來看，其包含前期企業文化與績效管理共同作用下所實現的企業規模與實力基礎，這在很大程度上增強了愿景的可行性。從愿景的提出時間來看，其正處于企業大力加強研發與創新的“中國創造”戰略階段，與后面世界品牌戰略階段的成果尚存在一定差距；同時，由后一階段中的“國際化經營戰略”“企業公民”文化和“全球第一名”的成果可知，該愿景助推了企業文化與績效管理的發展。

當然，在企業的整體發展過程中，影響因素甚多，就格力而言，除了企業文化與績效管理，企業性質、行業內容、市場環境、政策走向、員工素質等都在一定程度上對企業的成長產生了作用。同時，這些因素的相互作用也對企業文化和績效管理產生了影響。但整體來看，企業文化與績效管理的契合度能夠反映一家企業的經營狀態，契合度高的企業一般擁有完善的企業文化內容與績效管理體系，進而促發企業履行更多的社會責任，即“擁有良好企業文化的企業承擔更多的社會責任”（靳小翠，2017）；相反，契合度低的企業則大多難以實現更多的發展目標或承擔更多的社會責任。

（二）研究啟示

1.精準定位企業需求，重視企業文化與績效管理建設。在精準定位企業需求上，首先企業要進行市場調研，了解目標市場的現狀與發展趨勢。具體可從客戶需求入手，充分了解同行業競爭者和隱性競爭者的現狀與發展趨勢，以差異化和核心競爭力為落腳點，分析企業可能擁有的發展機會與競爭優勢。其次，在市場調研的基礎上，明確目標客戶并顯化潛在客戶。具體可以按一定標準對客戶進行劃分，如性別、年齡、職業、喜好等，從而實現需求分類與客戶顯化。再次，在結合前兩者結論的基礎上進行內外部自我評估，明晰企業自身的競爭優勢與劣勢，將客戶需求與企業需求結合起來進行研究，制定企業經營發展戰略。最后，將發展戰略內容與目標合理布局在企業文化與績效管理中，實現多方統一。重視企業文化與績效管理，需要企業管理層意識到企業文化與績效管理在企業經營過程中起到的重要作用，可以結合相關數據與現實進行展示，使管理層更加深刻地體會到該內容的影響力；同時，幫助企業管理層理順企業文化與績效管理之間的邏輯關系，促使其在理解二者重要性的基礎上實現主動聯合管理，即將該邏輯關系進行合理利用，這將有助于制定更為高效快捷的企業內部管理運作機制，也有利于企業節約管理試錯成本。

2.優化企業反饋機制，增強企業內外部信息連通性。企業文化與績效管理工具相輔相成，在二者的內容傳遞與運作影響中，反饋機制的效率起著關鍵作用。在明確反饋機制重要性的同時，一方面需明確反饋目標，具體可以對客戶滿意度、客戶忠誠度、員工滿意度、員工離職率等指標進行量化打分，并形成一個規范系統的反饋機制；另一方面，要達成反饋目的，即在完成信息高效傳遞的同時快速實現對應措施推進。首先，提高反饋的效率，郵件、會議、內部程序軟件等工具的使用能夠很好地提高信息傳遞的速度與質量。其次，完成傳遞的后續推進，即在反饋信息送達目標對象之后，由該對象人群組織實施對相關企業文化與績效管理工具的操作改進，以此保證企業內部的走勢統一。最后，基于反饋機制的重要作用，企業在反饋機制本身的建設上也需要不斷進行跟進與創新，一方面是合理采用內外部環境大資源，如軟件編程、大數據、云計算等；另一方面是在企業實際需求與現有能力間進行合理取舍，達到相對平衡狀態，以此保證內部建設傳導機制的鮮活度。

3.科學理解績效管理，培育企業績效文化。績效文化是以績效管理為基礎的企業文化，“企業基于長遠發展方向和愿景，整合公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等，建立、完善績效評價和考核體系，讓員工逐步確立起企業所提倡的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化”（胡斌，2010）。結合企業文化與績效管理之間的關系可知，績效文化的出現能夠為二者的結合使用提供更為有利、順暢的指向與途徑。在培育企業績效文化的過程中，除了需要多角度、全方位地攏合企業績效管理基礎與需求，還需要注意以下三點：一是合理構建企業愿景，愿景對企業績效管理工具的設計與運用有著重要影響，在樹立企業愿景時，管理者需要在了解企業歷史、現狀以及未來預測的基礎上謹慎合理地確定。二是暢通雙向溝通途徑，在廣泛聽取內外部建議的同時將決策內容下達員工，即完成自上而下與自下而上的雙重作用軌道，實現目標的最大化統一。三是適度深化企業文化內容，即企業文化設計在滿足績效管理內容的基礎上，在深度與廣度上進行合理范圍內的拔高。比如，格力在精品戰略的績效管理階段對應進行“精品文化”建設，即近乎追求極致的零失誤與零次品，這能在一定程度上提升管理質量水平，同時有助于企業外部正面形象的樹立。

4.深化企業預測研究，樹立合理企業愿景。基于企業愿景對企業文化與績效管理具有助推作用的事實，企業有必要樹立合理的企業愿景。一方面，需明確企業的發展方向與現實基礎，并結合企業經營歷史進行深度分析預測，得到企業所可能實現的經營成果，從而制定出企業的大愿景；另一方面，在前期得到大愿景的基礎上，對愿景進行合理劃分與再劃分，即戰略性分解，使其內容與精神能夠抵達企業中的每一位員工，從而更容易為員工所認識和接受，并更快達成共識。需要注意的是，無論是在前期還是后期，企業的愿景都需要充分站在集體意識角度，體現協作精神，這樣才能更好地被企業多數乃至全體員工所接受。此外，企業愿景的內容并非固定不變，但一經確立，輕易不容更改，否則易打亂企業節奏，不利于企業整體發展。如果出現確需調整的情況，首先應考慮調整細分戰略目標內容，從下至上微調以保證整體愿景的穩定性與正確性。

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