基于大數據的建筑集團公司內部控制研究

馮 馮

(江蘇省蘇中建設集團股份有限公司，江蘇 海安 226600)

0 引言

隨著計算機和互聯網的廣泛應用，硬件和軟件的更新換代和升級，信息科技引導下的數據存儲、處理和交換，促使數據生命激發創造活力。 大數據不只是時代的新名詞，更是數字經濟時代的通行證，大數據的應用滲透到各個領域。 同時，科技革命催生產業變革，數字技術和實體經濟深度融合，新興產業和傳統產業概莫能外。 尤其是近年來，住建部推動新一代信息技術，加快建筑業轉型升級，為建筑業的發展和變革指明方向。 作為規上企業代表的建筑集團公司，面對市場環境的沖擊和考驗，更需要借用先進的大數據工具和手段，加強內部控制，踐行數字化治理，實現可持續發展。

1 建筑集團公司基于大數據優化內部控制的原因分析

建筑業是實體經濟的基礎，是國民經濟的重要物質生產部門，建筑集團公司更是因其龐大的規模，多層次的組織結構和粗放型的管理，成為國家深化建筑領域改革的重點關注對象。 目前，受房地產行情的影響，建筑集團公司也存在較大風險，甚至個別特級資質企業出現新增被執行人信息、商票大規模逾期、建設工程合同糾紛等狀況。 因此，面對經濟新常態，建筑集團公司更要加強大數據意識和新發展思維，利用數字化治理優化內部控制，規范管理，規避經營風險。

1.1 國家數字建設的宏偉目標

建筑業作為經濟支柱產業，“中國建造”正在逐漸展現強大的綜合實力，國家號召從建筑大國邁向建筑強國行列。 因此，國內的建筑集團公司在積極參與國際競爭的同時，更需要分享大數據的“紅利”，優化內部控制水平，練好內功，提升底蘊，助力中國基建有立足海外的資本。

黨的二十大報告提出，以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興，強調要加快數字中國建設，以信息化培育新動能，以新動能助推新發展，以新發展創造新輝煌。 大數據是國家政策的大方向，引領建筑業向智能建造轉型升級，而數字化調配和精準化施工已經成為現實。 數字中國建設光環籠罩下的建筑集團公司正在廣泛利用BIM 技術、VR 場景體驗、監控智慧中心等數字化應用成果，實現施工全過程管理等方面的內部控制。

由于大數據具有數據范圍廣泛、數據資源豐富、數據屬性完整、數據處理速度快和數據質量高等特點，為建筑集團公司優化內部控制的數字化應用，提供廣闊的前景和巨大的發展空間。 因此，利用大數據剖析建筑企業集團的內部控制方案，利用大數據技術的優勢，不斷助力建筑集團公司的質變和“智變”，持續推動建筑集團公司發展新變革，以適應數字經濟時代的需要。

1.2 產業數字治理的必然趨勢

內部控制是建筑產業管理的薄弱環節，傳統模式下的內部控制只是適應階段性的發展需要，本身存在一定的問題和弊端。 隨著國家數字經濟的轉型，數字治理是解決企業管理內部控制首要的優化手段。 尤其是現階段，建筑產業的發展進入瓶頸期，為實現轉型升級和高質量發展，建筑行業更需要加強科學技術和信息化管理，實現降本提效，增收節支，素質固安等內部控制目標。 基于大數據背景下的數字治理，為建筑集團公司的創新發展提供核心驅動力。

由于建筑產業的分支機構較多，項目分散，施工周期長，上下游產業鏈波及范圍廣，業務處理煩瑣復雜，數據流動頻繁等原因，相較其他產業，更需要優化內部控制和數字化治理方案，從數據的甄別、處理、備份、管控等方面綜合分析，通過科學的產業數字治理，實時監控的信息數據，優化資源配置，促進企業良性循環。

1.3 集團數字創新的基本要求

數字經濟給建筑行業帶來深刻的變革，對建筑企業創新提出新的要求。 大數據背景下，要求建筑集團公司具備迅速調整和及時應對的敏銳嗅覺，要求建筑集團公司具備優化內部控制的分析和運用能力，要求建筑集團公司建立企業技術中心，推進信息化建設。 建筑集團公司發展數字創新和優化內部控制，是全面風險管理的重要舉措，是優化企業資源配置的重要手段，是提高企業管理和項目管理效率的有效方式，更是提高決策質量，增強企業核心競爭力，促進可持續發展的強力支撐。

基于大數據的建筑集團公司在優化內部控制的過程中，能夠對企業的生產經營活動進行風險評估，提前預判，做好風險防范；能夠集約化地處理分散式的項目管理，節約成本，提高效率；能夠參與高層領導的決策輔助，通過大數據分析，提出合理化的建議，可以對重大投資活動進行決策支持。

2 建筑集團公司基于大數據優化內部控制的現狀分析

與其他行業相比，建筑集團公司基于大數據優化內部控制的進程明顯處于滯后狀態。 這是由建筑行業勞動密集型、資源密集型和資金密集型的屬性決定的，在企業生產經營過程中，管理工作重心向業務拓展和盲目擴張偏移，以至于部分建筑集團公司主要關注投資和融資，無法集中更多精力進行內部控制。 數字經濟的飛速發展，大數據技術的普及，加劇了建筑集團公司與其他企業在內部控制方面的差距。 同時，一些建筑企業在開展內部控制工作時，仍以施工工程的進度為控制重點，對一些關鍵崗位分離、會計復核、授權審批、內部審計等內控措施未能給予足夠的重視，無法為建筑企業內部控制運行、大數據信息技術作用的發揮提供良好的工作環境[1]。

2.1 組織結構問題

建筑集團公司一般采取三級管理、兩級核算的組織結構，即集團公司-分公司-項目部的層級管理，集團公司與分公司進行核算，分公司與項目部進行核算。 一般情況，建筑集團公司以部門為單位，分公司以科室為單位，項目部以項目經理為代表組建項目團隊。 以集團公司總部為例，分別設立經營管理部、財務管理部、人力資源部、法律事務部、質量技術部、安全生產部、網絡信息部等職能管理部門，并對各分公司的相關業務進行垂直管理。 同時，要求分公司按照編制要求，設立對應科室，安排專職或兼職人員開展業務對接。 從表面看，貌似組織健全，各司其職，實際未能高度重視內部控制，尚未配置專門的風險防范部門，橫向到邊、縱向到線的理想狀態成為空談。

2.2 制度建設問題

根據國家法律法規和市場環境的變化，建筑集團公司適時修訂企業管理制度。 大多數建筑集團公司編撰的管理制度覆蓋廣泛，內容比較全面，涉及經營、財務、法制等，但是對于內部控制和風險管理的章節普遍缺失。 有的只有初步的內部控制規定，相對簡單，沒有深入細部處理；有的照搬其他企業的內部控制制度，嚴重偏離實際，無法執行落地；有的雖然建立了內部控制制度，沒有與時俱進，缺乏創新；有的內部控制制度不夠全面，沒有從全局考慮，存在漏項；有的不能提前預判，做不到信息預警，被動接受現實情況發生；有的未能考慮外部因素，只從自身角度思考問題，具有局限性。

2.3 管理體系問題

建筑集團公司普遍采用“三位一體”的管理體系，由第三方認證公司實行年度監督機制，但在內部控制方面，管理手冊和程序文件成為擺設，單純地弱化為應付外審工作的資料，沒有真正實現“照章辦事”。 由于拓展業務的地域性特征，分支機構較多，比較分散，不利于內部控制和集中管理。 在建筑集團公司內部，仍然存在著高層獨斷專行，或感情用事；部門把關不嚴，責任推諉；分公司各自為政，偏遠地區更是無法做到實時監控，例如沿海企業在新疆注冊的分公司；項目部頂著施工工期、進度、成本等壓力，無暇進行內部控制。 因此，建筑集團公司涉及的法律訴訟案件和勞動糾紛呈上漲趨勢，優化內部控制和做好風險防范成為當務之急。

2.4 數據協同問題

有的建筑集團公司雖然著手信息化建設，采用綜合管理信息系統和OA 自動化辦公，也只是在提高工作效率和流程審批方面，使領導決策擺脫了空間的限制。 同時，建筑集團公司涉及項目部的一線數據較多，數據錄入過多地依賴基層管理人員，由于工作量大，耗費時間長，極大地影響數據流動和及時分析；有些復雜的項目數據不便于統計，在總部的硬性規定和高壓政策下，容易出現數據造假和虛報瞞報現象，數據安全和質量大打折扣，誤導決策。 數據在建筑集團公司內部也只是單純自下而上的匯總統計，分析功能缺失，沒有建立大數據協同系統，距離數字化治理仍有很大的差距。

3 建筑集團公司基于大數據優化內部控制的策略分析

數字經濟時代，建筑集團公司改善實施環境，完善治理結構，優化內部控制成為必然趨勢。 運用人工智能等先進信息技術，采用數字化思維對企業流程進行精準管控，更有利于實現內部控制“事中控制”乃至“事前控制”的目的，使得控制更精準、手段更有效，也可以使內部控制工作具有可視性、可比性，有利于企業對內部控制績效進行評價，促進企業內部控制工作快速健康發展[2]。

3.1 組織措施

建筑集團公司需有全局思維，應迅速調整組織結構，成立風險防范部門，全面統籌內部控制工作。通過配備專職人員，制定工作標準，明確崗位職責，借助信息平臺，全面梳理內部控制的關鍵節點，制定解決措施，對目標任務進行分解，做好內部控制預案和風險防范。 建筑集團公司高層領導要賦予風險防范部門更大范圍的權限，使其獨立于平行部門，不受外部因素的干擾，不受內部環境的牽制，能夠全力以赴開展工作。 分支機構和基層項目部在風險防范部門的領導下開展日常工作，分別對所屬科室和人員就內部控制理念進行宣貫，對標總部工作，營造實施內部控制的良好氛圍。 對內部控制的業務，針對人員素質和人才隊伍建設開展培訓工作，通過建立健全組織保障，落實控制活動和內部監督。

3.2 制度措施

建筑集團公司應結合大數據制定具有數字化治理特色的企業內部管理制度，開展全過程控制。 從生產經營負責的招投標業務開始，進行施工過程管理，跟蹤竣工驗收結算。 基于大數據優化內部控制為基礎，堅持“提前預判、貫穿始終”的內部控制理念，規避企業風險，確保經營效益。 同時，落實建筑集團公司內部控制管理責任制，制定風險防范清單，目標清晰，責任到人。 為此，根據建筑集團公司的實際情況，不斷完善從合同的“兩審一核”、委托書的審批、印鑒的使用，到項目經理融資、工程款監管和安全生產統籌金等一系列管理制度；充分發揮大數據應用的“排頭兵”作用，以內部控制制度建設為主線，創新管理制度，探索數字化治理和內部控制的新發展模式，全面深化改革，全面推進建筑集團公司的數字化治理體系和數字化治理能力，實現內部控制和數字化治理的深度融合，為風險防范提供有力的制度保障。

3.3 管理措施

當前建筑市場，風險和機遇并存，既有業主沒有實力或不講誠信帶來的風險，又有項目本身利潤空間過小、資金不到位、手續不齊全帶來的風險，還有合同的霸王條款；在企業內部管理上，既有項目經理“眼高手低”的風險，又有質量安全、材料、成本和資金風險。 從決策、執行到操作這三個管理層級上，劃分相應的風險管理責任，清晰界定公司各職能部門和各個崗位的權限，從而基本構筑多級、多層的風險管理防線。 在具體工作中，堅持事前把關、事前控制的風險管理原則，力推內部控制和風險管理平臺建設，推進線上電子數據分析，打破傳統管理方式的時空障礙，實現信息共享，提高管理等級，規避企業風險。

3.4 技術措施

大數據的應用需要科學技術的支持，構建內部控制體系智能管控系統是實現數字化治理的關鍵。首先，構建大數據風險預警模型，通過對基礎數據的傳輸、篩選和分析，提高建筑集團公司內部控制的專業化水平。 其次，打造大數據風險識別系統，對潛在危險因素進行排查，利用快速反應機制，及時采取內控措施，打造企業本質安全。 再次，企業要建立智能化內部控制系統，將大數據技術、內部控制與風險管理相結合，加強對企業各部門數據的全面控制，使企業的風險應對能力更強[3]。 通過智能化內部控制系統賦予各類數據更多的功能和價值，確保信息資源的真實、豐富、通暢和安全。 最后，技術措施需要財務資金的投入支持和科技人才隊伍建設的輔助。

大數據背景下，信息化建設、數字化升級發展的腳步不會停歇，數字經濟的數字化升級應用是建筑集團公司未來提升發展的必由之路，同時也為建筑集團公司完善現代化治理和優化內部控制帶來新的發展機遇。 因此，建筑集團公司更要注重數字化隊伍建設，利用先進的數字科技優勢，優化內部控制，推動數字化轉型，提高企業的抗風險能力，實現企業管理的創新發展。