新經濟常態下制造企業成本管理的優化策略

余贄瑋

摘要：新經濟常態下，制造企業轉型發展中存在著較大的壓力和挑戰，壓縮成本空間成為關鍵，同時要求企業成本管理的重點由以往的產品轉向全過程，就是從產品設計、研發、采購、生產、營銷、售后、環境等諸多環節入手，實施全面成本管理。基于此，文章立足實際，在闡明制造企業成本管理內涵、要素及價值的基礎上，歸納總結了經濟新常態下制造企業成本管理存在的問題，并針對性提出了具體的優化策略，具有一定指導價值。

關鍵詞：制造企業；成本管理；存在問題；優化策略

一、引言

制造企業在我國經濟發展中扮演著至關重要的角色，其經營質量和發展效益不僅關系到企業自身的生存發展，而且關系到整個國民經濟的發展水平。隨著經濟全球化時代的到來，以及全球經濟形勢的復雜演變，制造企業面臨的成本壓力越來越大，要求通過有效控制手段進行緩解，以尋求更多效益空間，培育提升制造企業核心競爭力。近年來，許多制造企業在成本管理改革上進行了有益探索，取得了許多新突破，但在具體應用層面也存在許多弊端與局限性，要進行客觀審視與分析，并結合企業自身實際情況靈活應對，以尋求成本管理的高效實施，助力制造企業高質量轉型發展。

二、基本概述

（一）成本管理

本文研究的成本管理，更多是全面成本管理，要求打破傳統單一的產品制造成本管理局面，向全過程成本管理思維轉變，根本訴求就是幫助企業達到投入產出最優化目標。全面成本管理具有較強的現代性，強調在企業經營管理的全過程中，對生產經營活動中所投入的各項資源、成本實施統籌配置、優化調整，引導企業全員參與其中，最大程度降低全業務流程成本，規避企業成本風險，培育提升核心競爭力，進而促進企業戰略目標的順利實現。

（二）基本要素

第一，全方位。企業在成本管理實施中，要調用所有資源進行全方位的成本管控，以確保實現成本管理效果的最佳化目標。

第二，全過程。企業在成本管理實踐中，要將其貫穿于業務各層面、各領域、各環節，覆蓋企業生產經營的全過程，形成完善的流程體系，各要素相互關聯、制衡，以保證企業價值增值最大化。

第三，全員參與。全面成本管理是一個系統工程，企業全員參與其中才能達到預期效果。企業管理者要進行有效的宣傳教育，讓所有員工充分認識到自己作為企業資源使用者，是責任承擔者，在成本管理中發揮著至關重要的作用。企業管理者則要加強理論學習和思想建設，不斷提高成本管理能力，以優化成本投入，為順利達成成本管理目標創造良好環境。

（三）應用價值

對于制造企業來講，全面成本管理的實施有著非常重要的應用價值，并集中體現在以下三方面：

第一，有助于擴大再生產。企業開展價格競爭的前提是成本競爭，平均成本越低，價格競爭優勢就越顯著。當企業產品的市場需求達到一定水平后，通過規模生產就能夠實現費用分攤，包括制造費用、人工費用、銷售費用等，借此實現產品與服務單位平均成本穩步下降的目標。規模化生產還可以實現規模化采購，通過與供應商建立長期穩定關系，降低采購成本的同時，共享其技術與改革成果，進而提高產品研發速度，縮短生產周期，形成再生產擴大優勢。成本管理的有效實施，有利于實現擴大企業再生產規模，進而實現人才結構的精簡，提高生產專業化、標準化水平，確保員工獲得穩定收益，提高企業凝聚力。

第二，有助于豐富業務經營渠道。隨著產業結構的不斷升級，構建業務多渠道體系已經成為企業競爭的新方向，除了傳統批發經營外，還要積極開辟商超、電商、新零售等渠道，只有如此才能有效提高市場占有率。精準有效的投入可以產出可觀效益，提高企業利潤增長率，并帶來更多的資金。多元渠道的開辟，除了要對市場進行系統評估，還要進行有效的成本管理。成本包括前期產品開發成本和后續維持成本，前期成本主要包括市場調研、產品研發、設備投入等，后續成本主要包括廣告宣傳、員工薪資、房屋租金等，通過有效的成本管理可以最大程度降低上述領域的成本投入，然后將更多成本投入業務渠道開辟中，進而形成良性循環，促進企業可持續發展。

第三，有助于培育提高市場競爭力。部分制造行業整體市場占有率不高的主要原因是制造難度較低，產品同質化問題嚴重，產品結構單一，只要投入較少成本就能夠實現大規模生產，特別是家庭作坊式企業，也就是典型的低端制造品行業。但該行業作為勞動密集型產業，主要生產的是大眾化消費品，消費者消費習慣又存在較大差異，且對價格有較強敏感性，這就決定了價格是影響產品銷量的核心因素，同時也決定了相關企業產品議價能力較低，以及整個行業利潤率不高。受此影響，制造企業只有通過“減價促銷”的方式才能產生足夠利潤。但降低產品價格需要通過精準成本控制，以達到最優成本結構，進而降低業務流程成本。也就是說，有效的成本管理，將幫助制造企業制定最有利于市場競爭的產品價格，進而提高產品市場占有率，形成顯著競爭優勢，確保企業具備足夠利潤空間。

三、新經濟常態下制造企業成本管理存在的問題

（一）成本管理制度不完善

管理制度建設滯后，流程運行不完善，是制造企業成本管理普遍存在的問題，調查發現，許多企業在成本管理實踐中缺乏成文的規定約束，成本核算不成系統，需要對以往的各項數據進行重新梳理，甚至在沒有理清的情況下“推倒重來”，最終使得成本管理混亂無序，根本無法體現應有的價值作用。也有部分制造企業在實際經營中，會形成相應的流程文件，但隨著內外部環境的快速變化，特別是客戶需求的不斷演變，也帶來了運營成本在類型、結構上的變化。但此時企業還沿襲以往的制度模式，這就很容易造成制度體系和成本節點的沖突，造成成本考核對象不適，考核結果不準，無法從考核結果及相關數據中找到問題關鍵點，最終導致成本管理低效化問題突出。

（二）成本核算信息化水平低

部分制造企業成本核算還沒有擺脫以往的人工模式，技術含量低，信息建設滯后，雖然引進了ERP管理系統，但系統功能較為單一，相關優勢受到抑制，停留在總賬、倉儲的使用上，成本功能模塊沒有得到有效應用，使得核算精準度不高，成本核算無法精準下沉到單品層面，這也使得許多數據空泛、虛化，無法看到最真實、最基本的成本數據，使得事中監管流于形式，缺乏數據內核支撐，最終對成本管理執行產生負面影響。傳統成本管理框架下，財務部是成本管理的主導部門，所以需要處理大量核算工作，只有借助信息化系統才能達到預期管理效果，但許多財務人員并沒有擺脫傳統的工作思路與模式，信息化水平較低，在信息化管理系統操作上存在許多不足，基礎數據信息管理體系不完善，嚴重制約了全面成本管理的應用。整體來講，制造企業成本核算模式較為粗放，產品盈利能力核算分析不夠深入，很難真正掌握產品成本構成、訂單盈利空間等信息，最終對產品報價、接單產生了負面影響，甚至會制約未來新產品業務的推行。

（三）數據整合利用效率低

成本管理具有較強的專業性、系統性要求，不僅要進行事前精準預測，而且要進行事中全面監管，以及事后及時評價分析。但就現狀來講，許多制造企業在數據整合分析方面存在明顯不足，無法為成本計劃、核算及監督管理提供充分的數據支持。由于財務數據和業務數據之間的整合程度略有不足，對于業務數據的價值挖掘存在有待提升之處，再加上歷史數據在時間維度上存在局限性，更沒有辦法就數據未來的走向和趨勢展開深入研究，如此很容易導致企業無法精準判斷未來市場的發展動向和訴求，嚴重弱化了成本管理的職能作用。

另外，許多中小型制造企業成本管理工作始終局限在結算維度，相關工作的開展也基本由成本會計負責，在缺少業務部門和財務部門協同的情況下，更缺少來自事前、事中及事后的全方位管控，全面預算管理處于缺位狀態。此外，部分制造企業忽略了成本管理的事后評價與分析，缺乏相應的人員支持和資源支持，預算分析流于形式，導致生產管理階段超預算問題頻發，相關預算偏差問題也無法從現有數據中找出具體原因。

（四）成本績效考評不到位

客觀來講，制造企業成本管理在績效考評上存在不到位的問題，并集中體現在以下三方面：

第一，考核指標缺乏可行性，在實施一段時間后不得不放棄，財務指標與非財務指標結構失衡，過于強調財務指標考核。

第二，考核指標以短期效益為主，忽略了長期發展需要，指標設定與企業戰略目標的協調性不強，一些指標只是部門單獨設定的業務目標，未能經過管理層決策，導致成本績效考核缺乏足夠的權威性、約束性。

第三，員工為了獲取獎勵，通過人為降低原料耗用的方式達成指標任務，甚至部分員工會過分降低原料耗用，沒有根據BOM標準進行合理生產，最終使得產品質量下降，加大了成本風險，甚至會給企業帶來不可估量的損失。主要是因為成本績效考評指標不合理，考核流程復雜，指標內容與崗位實際不符，員工對指標認可度、理解度較低，缺乏足夠信息參與指標任務完成，再加上考核規范文件不細致，獎懲手段單一，過于強調對結果的獎懲，沒有與員工自我價值進行深層對接，與企業戰略目標脫節。

四、新經濟常態下制造企業成本管理的優化策略

（一）合理選擇成本方法，優化成本管理體系

制造企業經營發展中要投入多方面的成本資源，包括原材料、員工薪酬及其他間接費用等。企業要靈活精準選擇成本方法，以增強管理貼合性，如高端制造企業最好選擇分批成本法，就是對成本進行分解，將具體任務細化匹配到具體產品、批次、項目上，可以進行最小單位的成本追蹤，有利于增強成本管理精細化。當然，對于中低端制造企業來講，由于其屬于流水加工作業，所以更適用于分布成本法。若是產品多樣，流程較為復雜，或產量較高，則可以選擇作業成本法。在新經濟常態下，不少制造型企業在進行大批量生產的同時，還進行小批量的客戶定制，不僅有著成熟的業務渠道，而且有新產品業務擴展，很容易出現成本扭曲的情況，在這樣一種情況下，更適合使用多種方法組合的方式來管控成本。若企業沒有相應的成本管控軟件來進行分批、分步核算與管理，但企業有專業核算軟件和信息系統且有一定規模，則可以選用作業成本法進行全方位的成本核算，同時進行過程分析、績效考評，明確產品獲利能力。也就是說，制造企業要結合自身實際情況，靈活合理選擇成本分析與管理方法，以增強成本管理精準性、有效性。

另外，制造企業要重點加強成本管理體系的優化建設，以成本管理制度為依托，以滿足客戶需求為訴求，持續優化流程體系，不斷增強成本管理實效性。

第一，要優化預算管理體系，結合企業的實際情況明確預算管理目標，在深入開展市場調研的基礎上，對各項調研數據展開深入研究和分析，明確企業的市場定位。

第二，制造型企業要從產品價值鏈的角度著手，明確基于價值鏈進行成本管控的優點及關鍵點，強調其和企業其他部門之間的聯動與協同，在深化內部業財融合建設的基礎上，充分發揮信息系統的技術優勢及平臺價值，及時對業務流程進行深層次的優化，盡可能為成本管理創造有利且穩定的環境。

第三，制造型企業必須加強針對競爭對手的判斷和分析，通過細化市場，合理選擇最佳的成本預算模式，如可以通過標桿瞄準法，對優秀企業代表的產品結構、服務質量、管理模式等進行對比分析，明確自身優劣勢所在，然后進行精準調整。

第四，制造企業要明確成本預算管理的具體內容，要基于精益化成本管理理念，從設計、采購及生產等多個方面嚴格進行成本管控，結合自身的實際需求管控庫存，對崗位結構進行持續性的優化，在精減團隊人員的基礎上，全面提高人工成本的預算品質。

（二）加強數字化建設，推進前端成本管控

制造企業要與時俱進，把握數字化轉型時代機遇，加強相關的成本投入，推進成本管理的前端轉移。

一方面，制造企業要積極引入大數據技術，全面獲取高質量信息資源，包括競爭對手、政策動態、行業現狀等外部信息，以及企業經營現狀、部分發展、資源結構等內部信息。只有高效、全面獲取相關信息，才能確保企業成本管理決策的科學生成。

首先，企業要加強認知技術、RPA技術等的創新應用，提高成本資源調配能力，提高成本規劃能力，為實現預期管理訴求提供技術支持；其次，制造企業要打造專業化的數據系統平臺，全方位提高成本信息和數據采集、分析、利用效率，盡可能為后續成本管控提供方向性的指導，積極為企業戰略定位提供優質的信息服務；最后，制造型企業要加強對區塊鏈、云計算等技術的創新應用，提高企業成本分析和研究的可視化水平，積極利用成本數據信息打造以成本為驅動核心的決策模型，盡可能增強成本管理的智能性、精準性。

另一方面，制造企業要促進財務數字化轉型，推動成本管控在業務前端的滲透轉移。隨著數字經濟時代的到來，制造型企業要順應數字經濟時代的特點和潮流，持續優化和推進數字化轉型建設。

首先，充分發揮互聯網開發及銜接優勢，深入推動業財融合建設，讓財務可以精準滲透到業務前端，拓寬財務管理職能邊界；其次，制造型企業必須在數字化改革準備階段就邀請財務介入，對企業的數字化改革前景和預期成效進行分析，對成本管理模式予以界定，明確建設重點；最后，還要盡可能為管理會計工作的順利開展和實施提供技術保障與支持，盡可能打破以往單純依靠業務平臺進行事后分析的情況，積極從交易端挖掘信息，強調成本管理前瞻性的實現。

（三）規范會計核算的基礎數據，完善企業的成本分析系統

制造企業通過對運行相關數據全面整合與分析，能夠精準識別潛在風險點，還可以借助成本分析結果了解自身優劣勢，有利于精準進行戰略定位，提高經營管理水平。企業數據分析必須確保全面有效，要從整體層面入手深入到具體訂單、具體產品，從成本分析結果中找到問題及原因，然后制定有效解決方案，并進行動態執行與跟進。當然，同樣也可以依托結果展開回溯分析，如依托各類報表展開分析，時間維度上也以季度、年度為主，顯然這樣無法做到精準管控，會影響成本分析效果。有效的成本分析必須從所有的生產環節、業務環節著手，盡可能將其細化至每月、每周、每天。

除了采用常態化成本分析外，還要結合實際靈活開展細化指標的分析，如分析訂單利潤、客戶成本、盈虧平衡和管理平衡等。具體來說，就是在企業訂單不飽和的情況下，不考慮平攤固定成本，此時選擇較低價格生產訂單，然后找到最佳的保本點，借此培育提升核心競爭力。實際管理成本分析可以及時發現運行管理中存在的問題，是增強成本管理精細化的重要路徑，企業要通過時間細化實施動態分析，尤其是在訂單量出現顯著下滑的情況時，必須通過實際成本分析，明確是否存在人員結構冗余及流程“堵點”，然后進行針對性消解，以提高成本管理效益。通過分析訂單可以了解客戶成本利潤，企業可以進一步明確訂單的利潤結構，同時對業務接單進行專業性的指導，及時為戰略調整提供數據化的支撐。

此外，財務部要做好成本數據分析結果的匯總工作，然后定期反饋給企業管理者，并對每個時間周期出現的預算偏差、超預算及其他不正常情況進行及時標識。然后第一時間組織召開會議，相關責任主體進行總結，給出具體數據分析，深層剖析原因所在，然后提出具體的整改方案，并在后續總結會議上進行持續反饋與跟蹤督促。

（四）完善績效評價制度，打造全員參與格局

制造企業內外部環境時刻處于變動中，這也決定了企業管理思想及管理模式也要進行及時調整變動，要求管理者與時俱進，針對實際制度變化與調整，持續完善成本管理績效評價制度，并通過充分激發員工參與全面成本管理的積極性，確保既定目標的順利達成。績效考評指標設計必須和企業戰略關聯，保證其呈現的客觀性及獲取的容易度，而且所有的指標內容都要和企業的發展愿景關聯，要將戰略目標結合企業的實際情況細化為具體的落地目標，增強指標執行的可行性。

另外，在成本管理績效考評中，在財務指標設定之外，還要合理設計一定比例的非財務指標，且一定要保持結構平衡，具體指標內容在經過逐級審批后，下發給具體責任主體。當然，績效指標要想確保可持續，就必須有全體員工的共同參與，讓員工真正意識到績效考評與自我價值實現的關聯性，以及參與其中的重要性。制造企業還要構建與之相應的獎懲機制，當部門或員工在成本管理中表現優異時，要予以相應物質獎勵和精神獎勵。若是相關部門或員工沒有有效完成成本管理指標任務時，應接受相應的懲罰，并在績效工資中進行扣減，以間接強化他們的責任意識和參與意識。完善有效的績效考評機制，可以打破以往經營管理被動局面，打造全員參與的有利局面，進而強化成本管理實效性、長效性，在凝聚全員智慧的前提下順利實現戰略目標。

五、結語

綜上所述，新經濟常態下制造企業成本管理的優化實施具有非常重要的現實意義，要求相關人員立足實際，明確戰略定位，針對實際存在的問題，采取有效措施加以改進優化，以增強成本管理實效性、長效性，助力制造企業高質量轉型發展。歸納來講，制造企業在成本管理實踐中，既要合理選擇成本方法，優化成本管理體系，又要加強數字化建設，推進前端成本管控，既要規范核算基礎數據、完善成本分析體系，又要完善績效評價制度、打造全員參與格局。如此，才能切實發揮成本管理優勢作用，提升制造企業核心競爭力，拓寬效益空間，為實現其可持續發展提供核心驅動與保障。

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（作者單位：云天化集團有限責任公司）