關于完善建筑企業成本管理體系的建議探討

黃佩藍

(廣東電白二建集團有限公司，廣東 茂名 510000)

0 引言

成本管理貫穿于企業業務、財務管理全過程，包含成本分析、成本核算、成本控制、成本決策等諸多環節。 由于整體涉及環節眾多，所以也承擔著調配資源職能，還可以通過對業務鏈、財務鏈的梳理及時發現企業經營問題，并對其做出適當調整，從而幫助企業把控每個環節的成本值在正常預算波動范圍內。 2020 年，為了對沖疫情負面影響，國家政府層面相繼出臺了諸多利民政策，如擴大內需、加快老小區改造、促進人民消費、大力發展基礎設施產業等，建筑企業也因此面臨諸多新的機遇和挑戰，為了把握機遇，積極應對挑戰，建筑企業要加強成本管控，抓好“制勝法寶”。

1 建筑企業成本管理必要性分析

建筑企業加強所有環節成本管控能夠保障各環節公開顯示的成本類數據信息足夠準確，便于實現各環節信息共享。 對各環節成本管理人員來講，能夠通過公開的數據信息明確了解當前環節資源消耗情況，便于以此為依據進一步分析背后隱藏的信息；通過計算與預期成本值進行比對，也能夠全面了解成本目標完成情況，對嚴重偏離預期成本目標的環節，直接負責人、監管人員都有義務及時反饋給管理層，并在管理層做出正確決策后認真履行相關職責。

2 建筑企業成本管理現狀

2.1 成本管理認知水平弱

企業內部是否擁有創新型的成本管理理念對其經營發展實力有著重要影響，管理人員作為企業發展的重要導向，其自身成本管理理念準確與否直接決定著企業整體成本管控氛圍是否濃厚。 部分管理者會過分追求產品品質、企業品牌效應，而忽略成本管理，甚至會錯誤地認為成本與產品品質之間有著一定的對立關系，從企業發展現狀來講，這種觀點并不正確。 部分管理者會認為成本管控僅是財務部門人員職責，與其他層級、部門人員無關，所以并不會花費更多時間精力在成本管理相關事宜上。 管理人員出現這種事不關己、高高掛起的成本管理心態會成為阻礙企業規范開展成本管理的第一道屏障[1]。

2.2 成本管控流程粗放

建筑企業成本管理會隨著實際項目變動而發生改變，一旦項目發生變動，涉及的成本管控也要隨之變化。 然而實際上企業在開展各類型項目時，并未將項目管控和成本費用管控結合，也未實現精細化的成本流程管控。 部分項目開展中，有關負責人會為了彰顯自身管理能力強，一味地加快建設進度，提高管理效率，而忽略了與之關聯的成本費用限制，導致項目建設后期因經費局限被迫放緩進度，其間會增加很多成本管理的不確定性因素。 如果在此期間項目負責人通過各種方式調整了預期成本，增加了經費成本項，則同樣會影響成本管控總效率。 部分企業在進行項目決策時，并未事先把項目涉及的資金支出納入成本流程管控中。 從企業發展角度講，這筆資金屬于間接性支出，雖然表面上看成本支出費用有所降低，但是實際上并沒有降低成本支出，反而會因為沒有規劃造成嚴重的成本費用管理失控，增加諸多不必要的經費支出環節。 建筑企業為了強化成本全流程管控，在招投標環節需要制訂精細化的招投標計劃書，對其中涉及的各環節費用進行精準分析預估，然后經過有關層級人員的批準得以實施，由此能夠實現全面的項目成本管控。 但是實際上在各層級人員審批環節可能存在缺陷，要么流于形式，要么審批人員本身不專業，無法靈敏地發現潛在問題、風險點，從而造成成本管控失效[2]。

2.3 資源配置不科學

建筑企業資源配置不科學體現在設施設備、資金、人力等多方面，無論哪方面資源配置不合理，都將會造成一定的資源浪費、經營成本增加、獲利空間減少等負面影響。 比如，在人員安排上由于人數局限，會出現一人擔任多個崗位的情況，甚至違背不相容崗位相分離的基本原則，由同一人兼任成本規劃、成本決策、成本審批等崗位，后續工作中根本無法保障崗位人員獨立、公正地完成崗位職責。 如果在職人員由于外界誘惑，做出損害企業方的行為，對企業發展來講，會面臨嚴重的經濟危機，甚至生存危機。

例如，G 建筑企業內部人才結構為:管理干部(11.76%)、中級及以上技術工人(50.15%)、專業技術人員(21.9%)、普通工人或職工(16.19%)，這樣的人力資源配置整體算合格，但是因為培訓安排不合理容易產生隱患。 比如，培訓會單純地針對普通工人群體，但是培訓內容缺乏針對性，更多是泛泛的理論內容，根本無法保障普通工人經過培訓真正學到知識、技能，也無法把培訓所得更好地應用于實踐中。 這樣一來，由于培訓的局限性、培訓對象的單一性，一定程度上造成了企業部分人力資源的浪費。

2.4 成本內部控制存在缺陷

建筑企業開展成本管理工作時，要求所有關聯人員都要樹立正確的成本管理意識，按照現有制度體系規范開展相關工作，才能最大限度地保障資金資源合理利用。 但是由于企業內部缺乏嚴謹的成本內部控制制度、內部控制流程、內部控制審批等環節，無法保障實際執行成本內部控制的效果。 再加上管理人員思想傳統，并未重視成本內部控制，其他各部門人員也不會過于嚴格要求自己完成成本管控工作，從而導致成本管控效果偏低。 建筑企業可能會同時開展多個項目，而且因為區域或其他因素，無法保障所有項目都安排一個現場人員負責成本管控相關事宜。 部分企業會要求同一個成本管控人員在相同時間段內負責多個項目，但是個人精力畢竟有限，很難保障所有環節都能夠規范操作，嚴重影響成本管理效果。

2.5 成本管理考核效果不理想

建筑企業內部成本管理效果不理想可能是因為缺乏嚴謹的成本管控人員績效考核機制，相關崗位人員無論表現好壞，對個人利益都沒有任何影響。長期如此，對于優秀成本管理人員而言，會逐漸產生懷疑態度，認為自己被不公平對待，付出沒有回報，對崗位責任感、企業文化認同感都會逐漸降低，慢慢也會懈怠成本管控工作，甚至最后可能會直接選擇離職。 對于表現較差的成本管理人員而言，則無所畏懼，他們會更加放肆享受懶惰、享受不勞而獲，根本不利于企業實現高效成本管控[3]。 還有部分企業雖然會制訂成本管理考核機制，也會設置相應的獎懲標準，但是無法保障考核過程的公平公正，無法確保考核結果與員工個人實際能力匹配，同樣不利于激發員工工作熱情，擺正工作態度。

3 完善建筑企業成本管理體系的建議

3.1 加強成本管理認知

建筑企業成本管理工作不僅是對當前業務、項目的管控，也是連接過去和未來的統籌性管控，增強在職人員成本管理意識，正確認識個人在成本管理中的主體地位，對企業自身、競爭對手、關聯產業來講都是極其重要的任務。 現代化背景下信息傳輸獲取渠道多元，企業管理層要首當其沖，深入學習先進成本管理理念，并加大宣傳力度，讓其他各部門人員也能夠深入了解成本管理理論和實踐內容。 企業宣傳成本管理意識的途徑有多種，畢竟不同員工對自身要求，對工作進度、對新知識的掌握程度都不同，要求員工自主選擇合適的途徑即可。 無論如何最終的目的都是接受先進成本管理理念，為企業發展奠定扎實的人才基礎，也能夠促使企業更加靈活地發展。 建筑企業在進行成本管控時，更多地會選擇作業成本法方式，這種方式會將項目成本劃分為多個精細化的部分，再逐一進行精準核算。 面對這種相對復雜的成本管理操作，有關崗位人員要保持積極樂觀的心態，勇于創新改變，不斷探索符合企業業務或項目開展的成本管理模式[4]。

3.2 精細化成本管控流程

第一，精準預估項目目標成本。 建筑企業為了保障項目成本管控能夠完成預期目標，要強化對項目現場的監督管控，確保現場提供的一手資料足夠真實、可靠，且數據最新，這樣相應崗位人員也能夠及時分析實際成本值和預期間的差異，并及時對不合理情形進行反饋，以求盡快得到幫助，從各個細節實現成本費用管控。 第二，對項目進行分層監管。建筑企業可以實現上下層級同時監管的模式對項目進度、成本支出管控情況進行管理。 在決策層管理中要強調數量和質量的雙重審核管控。 需要該層級人員制訂量化的數據分析管理標準、明確的管理目標、方針和策略，以便規范人員行為。 在基層管理中需要定期收集數據信息，并進行自我審核，減少中間流程多次調整修改產生的不必要成本損耗。 第三，實現動態成本管控，在項目開展中需要實現前期、中期和后期三個階段的成本管控。 考慮到項目建設在持續進行，涉及的成本管理過程也要隨之開展，如此便需要動態的、閉環的成本管理手段來強化全流程管控。 第四，優化分包合同流程，管控分包環節涉及的一系列成本費用。 如圖1 所示為F 企業現行完整的工程分包流程圖，可供類似建筑企業參照借鑒。

圖1 F 企業工程分包流程圖

3.3 合理設計資源配置結構

第一，加強對物資采購供應環節全過程管控。首先，全面匯總項目建設需要的物資耗材；其次，精心挑選供應商，采購人員需對市場上同類型供應商、物資市場價等進行詳細調研分析，并對供應商本身信息進行全面調研，最終確定可進一步合作的一個或多個供應商；最后，定期清點庫存物資剩余量，并依據實際業務規劃對其進行儲存、轉讓或出售等處理，盡可能減少物資閑置過期浪費，造成成本消耗。第二，與優質供應商建立穩定合作關系。 建筑企業運營中供應商的選擇對其盈利有著決定性作用，能否選擇品質口碑良好的供應商，并與之建立長期穩定合作關系，對企業能否控制采購風險、物資供應風險、收付款風險等至關重要[5]。

3.4 優化內部控制管理

建筑企業成本管理效果的體現還需要在現有業務、財務管理流程上實施內部控制，要求所有環節人員都在內部控制范疇內。 具體來講，企業可以優化基礎業務活動流程，適當縮減中間環節，以實現縮減人員的目標，當然縮減并不代表著管理粗略，反而因為人員較少能夠實現全方位的管控，由此提升各環節成本內部控制水平及效果。 實施成本內部控制過程中，有關人員還要精細化解讀國家、行業政策體系文件，在合法合理范圍內尋求合適的成本改良方式，幫助企業贏得更高額利潤。

3.5 積極開展成本管理考核

第一，制訂精細化的成本績效考核標準。 人力資源部門在制訂成本績效考核標準時要關注考核指標是否涵蓋人員所有工作內容、是否包含所有人、是否有著清晰的考察標準、是否能公正開展等。 有了精細化的績效考核標準后，還要加大考核標準的宣傳力度，讓更多在職人員了解考核內容，并朝著目標方向前進和約束自我行為。 第二，優化成本考核獎懲機制。 為了鼓勵各崗位人員積極主動完成成本管理目標，在實施成本考核基礎上還要制訂相應的獎懲機制，用切切實實的利益鼓勵或懲罰在職人員，才能將個人工作效果與企業整體成本管理效果關聯。獎懲標準設置時不能偏向獎勵，而忽略懲罰，避免崗位人員不思進取，持有不做就不會錯的消極態度[6]。

4 結論

總而言之，在國家宏觀政策的幫扶下，建筑行業有著較為光明的發展前景。 但是因為同行業內企業數量頗多，各企業面臨的生存發展壓力較大，如何提升企業各自競爭優勢，在眾多競爭對手中脫穎而出始終是企業經營者所關注的內容。 在吸取優秀企業經營管理經驗基礎上可實現精細化成本管控，提升成本管理水平、優化成本管理路徑對提升企業整體價值至關重要。 文章著重探究建筑企業成本管理不足之處，并相應提出合理改進建議，具體建議有:加強成本管理認知、精細化成本管控流程、合理設計資源配置結構、優化內部控制管理、公開開展成本管理考核等。 希望在文章的研究啟發下，能夠幫助更多建筑企業深入研究成本管理體系提供參考價值，也為整個建筑行業在新時代背景下蓬勃發展提供新鮮活力。