關于戰略成本管理在企業中的應用探究

謝宏豪

(馬來西亞城市大學，雪蘭莪州 八打靈再也 46100)

0 引言

如今，我國民營企業面臨前所未有的市場競爭壓力，部分企業管理層認識到，以降低成本和提高效率為主的傳統成本管理手段已難以持續提升企業競爭力，因此將成本管理與企業戰略規劃緊密結合，成為提升企業市場地位和經濟效益的重要路徑。 戰略成本管理作為一種注重長期和整體視角的成本管理方式，其核心在于通過價值鏈分析、成本動因分析等手段，在企業決策和戰略制訂過程中實施有效的成本控制和資源分配，以提高整體經濟效益和市場競爭力。 鑒于此，深入研究戰略成本管理的理論體系與企業實踐應用具有重要的時代價值和現實意義。

1 戰略成本管理在企業中的應用意義

1.1 明確成本管理方向

戰略成本管理的核心在于以企業發展戰略引導開展成本管理工作，利用SWOT、PEST、價值鏈分析等管理工具為企業生成科學化數據，幫助企業確定優劣勢、機會與威脅，并且這些數據也能夠作為企業明確戰略定位的重要保障，因此企業在戰略成本管理過程中可以使用評價自身資源、識別客戶需求、分析競爭對手等方法，明確成本控制的方向和目標，為企業制訂長遠規劃提供支撐，確保成本管理工作與企業的整體戰略契合[1]。

1.2 提高成本管理效率

戰略成本管理中，成本管理的顆粒度更低，提倡全員成本管理、全面成本管理，企業在使用戰略成本管理理論細化成本構成時，可落實成本管理計劃，確定各領域支出成本，制訂有針對性的成本管理計劃，強化成本控制精度，配合定期績效評估，提高企業的整體運作效率和收益。

1.3 增強全員成本意識

戰略成本管理強調全員參與，企業內每個個體都需要參與成本管理當中，當企業使用戰略成本管理時，需要增強內部成本管理培訓工作質量，配套成本管理激勵機制以及企業成本管理文化。 在企業內部建立成本管理全員意識，并由此提升企業成本管理精細化水平。

1.4 改善內部組織結構

在企業應用戰略成本管理時，需要先明確企業戰略定位，并將戰略定位同步到內部各層級，實現戰略共通。 為了進一步落實戰略成本管理，企業需要在組織架構、價值鏈管理、流程管理方面進行調整，強化管理協同性、一致性。 在此過程中，企業的內部組織結構穩定性能夠顯著提升，不僅能夠提升企業成本管理水平，更能夠間接提高企業核心競爭力[2]。

1.5 提高企業核心競爭力

成本管理不僅是簡單的成本削減，而是結合企業戰略進行有效的資源分配和運用，當企業應用戰略成本管理，配套更符合企業發展戰略的成本管理模式以及更加完善的績效考核模式時，員工能夠與企業形成戰略共同體，工作積極性提高、技能水平提升，有助于整體提升企業經營管理質量、增強企業核心競爭力。

2 C 企業戰略成本管理中存在的問題

2.1 戰略定位混亂

從目前C 企業戰略成本管理的情況來看，雖然C 企業作為一家中小型高新科技生產制造企業，具有當地研發扶持，理應選擇高技術水平的中高端戰略定位，但在制訂戰略時出現割裂的情況。 一方面，C 企業對內表示企業的發展戰略是提高產品溢價、打造高技術水平高性價比產品；另一方面，在成本管理方面選擇極盡壓縮材料成本，以犧牲質量換取更低的價格、追求薄利多銷。 由此可見，C 企業缺少明確的戰略定位，同時戰略與成本管理的目標不一致，缺少針對外部環境做出變化的適應性。

2.2 研發成本不足

企業技術創新能力決定技術能力的上升空間，但從現狀來看，C 企業產品多為市場上較為成熟、出貨量較大的產品，創新研發成本投入明顯不足。 由于企業體量有限，在供應鏈中難以取得高競爭力的采購價格，產品研發力度不足又使企業只能將薄利多銷作為發展戰略。 另外，C 企業所在的生產制造行業競爭激烈，涉及信息系統、物聯網技術、大數據分析等多種創新技術，同時技術更新速度快，需要投入更多研發成本以換取更高市場占有率，提高利潤成本率。 C 企業對研發成本投入的認知存在問題，認為過高的研發成本會造成產品成本水漲船高，影響一段時間內企業的成本控制，最終導致研發費用連年下降。

2.3 采購控制不佳

目前，C 企業在開展采購控制時，會有負責采購的人員進行市場比價，也會正常開展談判，但受到企業戰略定位和研發的限制，只能與低價低質的小型合作商簽訂采購合同，同時在供應商的選擇和管理上存在問題，并未建立基于長期合作、相互信任和共贏的供應商關系，難以確保供應商持續滿足企業的質量和交貨要求，影響了整體采購成本控制質量。

2.4 員工參與度低

目前，C 企業的戰略成本管理的方式為高層統籌規劃、財務與采購負責執行的頂層設計模式，基層員工并無參與成本管理的動因，導致員工參與度處于低點，大多數員工，以及除了和成本管理直接相關部門以外的部門并未制訂成本管理落地計劃。 深入分析該問題，C 企業并未將成本管理的理念和重要性有效地傳達給員工，員工對成本管理的重要性缺乏認識，同時并未向各部門員工提供成本管理培訓，導致員工對成本管理的了解程度不足。

3 C 企業戰略成本管理問題的優化策略

3.1 明確企業戰略定位

C 企業需分析企業優勢和能力，確定企業在市場上的定位，并根據企業的核心競爭力，決定主要的成本結構和控制重點，確保成本管理策略與企業的長遠目標匹配；從企業戰略出發，下達明確的成本管理目標，轉化為各個業務單元和部門的具體目標，并根據市場和業務需求，調整成本管理目標，保證靈活性和時效性；建立跨部門的戰略規劃團隊，定期審查戰略規劃的推進情況和成本管理的有效性，同時實時跟蹤外部市場環境變化，及時調整企業戰略和成本管理計劃[3]。

具體來說，C 企業可使用通過PEST、SWOT 分析以及行業五力模型等工具，了解企業外部環境的機會和威脅，分析市場趨勢、顧客需求以及競爭對手的狀態，深入了解企業人力資源、技術能力、財務狀況和組織文化等方面的能力，確定企業的優勢和劣勢，同時明確企業存在的長期使命和未來發展愿景，決定企業將服務于哪個或哪些特定市場，識別目標客戶群體，確定市場的需求和期望。 完成分析后，在產業內部根據企業的相對優勢，決定在價值鏈中扮演的角色，確定企業管理者、挑戰者、追隨者或利基市場參與者的身份。 在明確外部競爭環境和內部資源能力的基礎上，選擇適合的戰略方向，在成本領先、差異化或專注戰略之間選擇適合的戰略定位，并具體化戰略方向，明確短期和中長期具體的戰略目標，制訂目標行動計劃。

3.2 提高企業研發成本

3.2.1 增強企業研發意識

C 企業需要從上層意識角度著手，加大研發成本投入。 C 企業的管理層需要認識到研發在提升企業競爭力、實現創新和長期可持續發展中的核心作用。 并將研發視作戰略投資而非單純的成本開支，上層管理團隊需統一對研發戰略定位和目標的認知，認識到增強研發能力對增加產品差異化，提高產品附加值和市場競爭力的作用；在企業戰略計劃中設定具體、可衡量的研發目標，明確研發如何支持企業的總體戰略目標，并在預算規劃中為研發工作分配資金、人力資源和其他必要的支援，確保研發團隊能夠獲取最新的技術信息和市場動向；提高研發項目管理，評估研發項目的風險和收益，定期審查進展和成本，調整研發路徑以適應市場變化，以確保研發投資效果。

3.2.2 提高技術創新能力

團隊內部的技術創新能力決定企業技術創新能力以及研發成本轉化為企業成本管理長期效益的效果。 C 企業可建立專業技術團隊，聘請有相關領域專業知識和經驗的人才，由以上人才負責技術創新的研發、實施和管理工作，為企業提供專業的技術支持和咨詢；制訂技術培訓和培養計劃，提升員工的技術知識和能力，定期開展培訓課程、研討會，制訂長期培養計劃，將員工培養為擁有相關技術專長的專業人才；鼓勵員工積極提出研發課題，核實可行性后撥款開展研發，推動企業的技術創新能力提升；建立專門的技術創新平臺，設立創新研發實驗室、技術創新基地，用于集中管理和推進技術創新，為員工提供工作環境和資源支持，促進技術水平持續發展，為成本管理提供保障。

3.3 強化全過程采購控制

在戰略成本管理下，采購控制需要遵循企業戰略定位以及戰略目標，做好供應鏈分析、評估、選擇與管理，同時加強采購風險管理。

3.3.1 明確采購管理目標

明確采購成本管理的目標，目標應該具體、可量化，并與企業整體戰略和目標一致。 收集采購成本、供應商績效數據、供應鏈數據等與采購相關的數據，同時分析數據、了解當前的采購情況和存在的問題，并分析內外部環境的因素對采購成本的影響。 其中內部環境包括企業的戰略、組織結構、資源狀況等信息，外部環境包括市場競爭情況、供應商可靠性、行業趨勢等信息。 基于目標和環境評估，制訂戰略方向，選擇集中采購、定點采購等采購策略、供應鏈優化、供應商關系管理，確保戰略方向與目標一致。

在運用戰略采購優化采購成本管理時，供應鏈分析和評估能夠幫助C 企業了解供應鏈中的關鍵環節和瓶頸，并確定潛在的采購成本降低機會。 制訂供應商評估表、對供應商開展現場考察、收集供應商關于質量和交付的反饋等方式來評估供應商的質量、可靠性、交貨準時性、響應能力，評估供應商的穩定性、評估原材料價格和供應波動性、確認供應鏈風險，制訂應對措施；使用供應鏈管理軟件和數據分析工具構建供應鏈的可視化系統、指標監控、異常報警機制，支持供應鏈分析和評估，基于供應鏈分析和評估的結果，確定改進措施和優化點，并制訂改進供應商選擇和管理、優化采購流程、提高物流效率等方面的具體行動計劃，出示具體時間表。

3.3.2 強化供應商合作

基于供應鏈評估結果，選擇合適的供應商并建立合作關系，提高采購成本管理質量。 在供應商選擇時，C 企業可根據采購需求和策略，開展市場調查、網絡搜索，參考行業和同行經驗，初步篩選潛在的供應商，對初步篩選出的供應商進行財務狀況、生產能力、技術能力、質量管理體系等能力的全面評估，確定供應商的交貨準時性、供應能力、供應鏈風險管理等能力，確保供應商可以提供符合要求的產品和服務；基于供應商的定價結構、運輸成本、庫存管理等多個維度，考慮供應商的綜合成本效益，評估成本與質量和服務之間的關系，選擇有利的供應商。而在供應商管理方面，C 企業需與供應商建立長期的合作伙伴關系，建立互信和共同的目標，積極開展溝通和協商，制訂共同的標準和要求，并確保供應商能夠滿足企業需求；與供應商共享采購需求、市場變化、產品規格等采購相關信息，確保供應商提供準確的報價和服務；建立供應商績效監督和評估機制，根據預先設定的標準，評估供應商的交貨準時性、產品質量、客戶服務質量，確定供應商績效。

3.3.3 建立風險管理體系

進行風險管理，識別和預測潛在的風險，并制訂相應的應對措施，是確保戰略采購能夠順利實施的關鍵。 C 企業需通過制訂風險清單、分析潛在風險的發生概率和影響程度等風險分析評估方法，對采購過程中可能遇到的風險進行全面的識別；同時使用風險矩陣進行優先級排序、建立風險評估模型等方式，對識別出的采購風險進行評估，確定每個風險的重要性和優先級；隨后針對不同重要性與優先級的風險制訂風險規避、風險轉移、風險減輕等差異性風險應對計劃和替代方案，確保風險發生時能夠迅速響應，強化采購抗風險能力；在面臨市場需求波動、供應鏈風險等情況時，建立備貨和儲備計劃可以幫助降低采購風險，根據產品的性質和需求的變化，制訂相應的庫存管理策略，確保企業可及時應對需求增加或供應中斷的情況。

3.4 全面提高員工參與度

介于C 企業員工成本管理參與意識低下、參與積極性不足，C 企業應持續強化員工的成本管理意識和技能，并建立有效的評核體系，激勵員工在各自職責范圍內積極參與成本控制，從而提高企業整體的成本效益，增強企業競爭力。

3.4.1 成本管理理念融入企業文化

C 企業需要將成本意識作為企業文化的重要組成部分，在企業的宣傳材料、培訓課程、內部溝通中突出成本管理的重要性，積極開展內部宣傳，定期為員工提供成本管理主題的培訓，提高員工對成本控制的認識，配合案例研究、模擬等互動手段，提升員工理解水平；確保管理層在成本管理上帶頭樹立榜樣，展示成本意識在日常管理決策中的應用；定期在企業內部發布成本控制新聞、推動各部門開展成本管理工作交流，在企業內部分享部門成本管理創新案例，持續強調成本管理在日常工作中的滲透，形成內部認同，并為積極參與成本管理的員工提供獎勵和認可，激發員工在成本控制方面的積極性，創建成本管理的良好氛圍。

3.4.2 重構成本管理評核指標

設定合理的KPIs，評核指標要基于具體、可測量、相關、可達成、時限性(SMART)理論進行設定，確保準確評估每個部門和員工的貢獻；構建綜合考量各種因素的績效評估體系，體系內既要包括短期成本控制目標，也要包括長期利潤目標等其他績效考核指標；制訂透明的成本管理目標，確保每個員工都清晰了解其績效目標，并定期對員工成本管理方式提供反饋，以便員工能看到個人努力的成果；定期開展評核指標審查，基于審查結果更新KPIs，確保與企業戰略保持一致，能夠反映市場和業務條件的實時變化。 此外，C 企業應優先使用數據技術監測成本變化，為決策提供數據支撐，并以此為基礎進行績效考核，加強員工對改進工作的認知。

4 結論

隨著市場環境的變化和競爭的加劇，企業必須不斷優化調整管理策略，以適應新的市場挑戰，戰略成本管理作為連接企業戰略規劃和成本控制的橋梁，已經在企業管理實踐中顯示出重要價值。 值得注意的是，戰略成本管理是一個復雜的系統工程，需要企業管理者持續學習和創新思維，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 希望文章能為學術界提供參考，并為企業實踐提供指導，以期企業在實施戰略成本管理的道路上越走越遠，實現可持續發展。