企業數字化轉型案例研究

徐蘇昊

摘?要：隨著社會和互聯網的迅速發展，數字化時代逐漸滲透到企業的日常管理和經營中。M集團的數字化轉型對于進一步進行資源整合有著積極的推動作用，有助于增強企業創新能力，促進企業的長期健康發展，保持市場競爭力。在M集團實施數字化轉型的過程中也出現了若干問題。針對這些問題，本文提出了相應的解決措施，以優化M集團的數字化轉型戰略。

關鍵詞：M集團；數字化轉型；財務績效

中圖分類號：F23?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.06.051

0?引言

數字化時代的到來，給傳統制造業企業帶來了機遇和挑戰。數字化給企業提供了轉型的機會，抓住數字化的改革方向，企業就能對管理機制進行改革，優化業務流程，充分利用資源，提高生產效率，增強自身競爭力；否則，只能在數字化的浪潮中固守成規，逐漸被市場和消費者拋棄。所以，企業應該順應數字化發展的潮流，認識到自身管理模式的不足，根據自身需求，及時進行數字化轉型，將數字化與自身優勢結合，實現公司價值最大化。

1?數字化理論概述

數字化轉型就是利用數字技術來實現企業績效的提升，在應用數字化技術過程中，可以消除企業內部層級的數字孤島問題，提升運行效率。企業數字化轉型的內涵是通過數字化能力來獲取客戶價值主張，并利用數字技術改變企業的運營模式，對傳統制造企業的運行邏輯發生轉變，通過數字化技術對企業全面重塑的過程，由經驗式運營轉向數據化運營。

2?M集團數字化轉型案例研究分析

2.1?案例企業介紹

M集團作為集多種業務板塊于一體的大型家電科技集團，其產品和服務所觸及的范圍已經達到全球200多個國家和地區，滿足了近四億用戶的需求。M集團專心鉆研技術，極力提高研發投入，加強公司的競爭力，成為具有自主創新能力的科技企業。在此基礎上，M集團提出了關于數字化創新業務的新模式，主要運用于企業數字化轉型的軟件服務。M集團在2012年正式開啟數字化轉型，幾年里不僅僅進行了數字化的創新，也在業務方面進行了深度的變革。

2.2?轉型動因分析

2.2.1?家電市場日趨飽和，尋求新的發展賽道

在家電下鄉等一系列的政策支持和鼓勵下，我國的家電行業曾經迎來了長達10余年的高速增長，家電產品的普及度已達到非常高的水平，而家電市場也從原來的增量市場變成了存量市場，家電市場的競爭環境也變得尤為激烈。此時對于家電企業來說，通過低價打價格戰的商業策略不僅會拉低自己的利潤，也會對整個行業帶來傷害。及時調整戰略，向數字化轉型，尋求新的發展賽道，實現業績增長，對于家電企業來說尤其重要。

2.2.2?國家政策支持，助力M集團數字化轉型

在數字經濟迅猛發展的大環境下，全球各國都在努力完善自身的數字經濟架構。中國政府對這一潮流也有著敏銳的洞察，作出了將數字經濟列為國家重點戰略的決定。2015年，中國政府就提出了“互聯網+”這個行動方案，并又推動了“數字中國”“中國制造2025”等一系列的規劃戰略。在國家領導層的眼中，數字經濟戰略的主要目標是支持產業的升級換代和創新，逐步走向全球。對于家電行業，中國政府頒布了《中國家用電器工業“十二五”發展規劃的建議》，明確了家電行業向結構優化、產業升級轉型以及發展模式轉變的方向。

2.2.3?前瞻性布局智能家居，適應家電產業消費升級

伴隨著5G、物聯網等科技的飛速發展以及人民生活水平的提高，智能家電也在迅猛發展。這類家電能夠接受指令并實現智能運行。這種成套式的家電實現了智能體驗和服務的一體化，滿足了當代年輕人消費升級的需求。如果企業能夠提供給年輕消費者這種成套式、一體化式智能家居，甚至在房屋裝修環節就開始考慮一體化設計，企業的創新能力和競爭力就會大大增強。M集團也試圖整合旗下商品，打造家電生態圈，而這種需求需要科技和數字化的支持。

2.3?轉型過程

2.3.1?第一階段：2012—2015年

這一時期，M集團啟動了數字化改造和建設工作。M集團積極推進業務部門改革。在企業架構的調整優化中，M集團將原本的18個業務部門精減為9個，將5層的管理體系壓縮為4層，并在管理層面上形成了一個完整的體系，推行全面統一的標準。這項大工程一直持續到2015年上半年才落下帷幕。為了推動數字化轉型，M集團在包括產品研發、訂單交付等多個業務環節上做到標準化，并對供應商和顧客實施了規范化定制，甚至為了實現整體數據系統的統一，對ERP等系統進行了全新設計。

2.3.2?第二階段：2015—2018年

M集團積極順應互聯網的快速演變，提出推動“智能家電+智能生產”的創新思維。首要目標是進行產品數字化，開發智能的產品，以提供給消費者最佳的用戶體驗。接著，M集團積極推進生產過程的數字化，從中完成了兩個核心任務。首先，提高了研發、生產和質量保證系統的設備的自動化、標準化和數字化程度；其次，以數據為關鍵，連通了從研發到銷售，從產品設計到生產測試，從計劃采購到經營管理的全程，全面實現數據流和決策信息的連接。

2.3.3?第三階段：2018—2019年

從2018年起，隨著物聯網技術的不斷完善，M集團公司已經開始將一臺家用電器變為一臺聯網設備。利用APP，用戶可以對空調、冰箱等產品進行集中控制，實現場景應用、收集用戶數據、理解用戶的行為，這樣才能更準確地進行產品的研發與推廣，為顧客提供優質的服務。M集團基地已經開始探索建設燈塔工廠。借助智能網關技術的應用，對200臺近40種設備實施了數字化升級。通過對生產主要設備和元件進行數字化改革，以達到生產系統各元素互聯的目的。

2.3.4?第四階段：2019年至今

從2019年到2022年，M集團完成了工業互聯網、全面數字化、全面智能化的目標。M集團作為投入超過120億元來促進“數字驅動”戰略的全球科技巨頭，積極迎接變化，以“T+3”、以銷定產等為重點，基于數字平臺建設，持續推動創新。M集團副總裁張小懿透露，M集團的運作基礎在于經濟管理，而支撐則是數字化。在研發、生產、工藝、銷售、服務等環節中進行全面優化，提升全產業鏈整合和協同作用，縮短供貨周期，減少庫存，提升產品品質。

2.4?轉型結果分析

2.4.1?提高運營效率，促進營收增長

M集團數字化轉型戰略推進后，企業員工的生產方式和工作方式也產生了巨大的變化。員工能夠運用專業的軟件在計算機上進行操作，與之前傳統操作相比，極大地提高了工作效率和生產效率。數字化轉型后，由于生產效率和工作效率的提高，商品庫存得到有效清理，很大程度上優化了企業的資金流，促進了企業營收增長，實現了良好的循環，企業也有更多的資金來進行進一步的數字化轉型和改革。

由圖可見，近5年來，在進行數字化轉型的道路上，其營業收入和凈利潤穩步增長，取得了不錯的成績。推進數字化轉變，不僅提高了公司的運營效率，也為M集團的整體經營狀況帶來了積極影響。

2.4.2?內部實現信息共享，改善信息不對稱的情況

數字化轉型后，M集團統一了企業內部多個信息系統，實現了數據資源口徑的統一。M集團還通過構建大數據平臺，匯集企業內部信息資源，充分發揮企業各部門之間的協同效應，在管理層的統一調度下，各部門充分協作，信息共享，對市場快速反應，并肩協作，及時調整生產經營和管理活動，提升企業整體效益。

2.4.3?增強企業創新能力和競爭力

創新是企業進步的推動力。M集團在進行數字化轉型后，十分注重研發創新。目前已經建成多層研發體系，將研發成果轉變為產品輸出，在市場上具有較強的競爭力。M集團參照市場需求，以消費者為中心，設立消費者研究網絡，并創建本地消費者及市場調研組織，構建出數字化的營銷生態環境，以有效應對消費者需求和購買行為的變動，建立涵蓋用戶全部接觸環節，精準掌握消費者對家用電器產品的偏好，實現迅速交付，以此在市場中占得先機。

2.4.4?優化企業組織架構

M集團總部下轄四大核心產業部門，分別涵蓋了家用電器、制冷設備、房地產以及機械設備等商業領域。每個主要產業部門按照產品類型和地理區域的不同，又進一步設定了各自的產品和地區事業群。隨著M集團數字化轉型的推進，其分析企業不同目標對象的不同需求，建立了數據分享平臺，不同組織部門間協同工作，及時發現問題并給出解決方案，實現管理資源最優化利用，同時也進一步優化集團的組織架構。

2.4.5?助力全球化發展

M集團圍繞用戶需求，整合全球資源，依托技術革新和質量提升，打造了強大的核心技術屏障，實現了其主要產品在全球的領先地位。通過全價值鏈的數字化運作提高企業管理和制造效率，增強M集團在數字化時代的競爭力，推動全球化商業布局，實現全球化突破，助力全球化發展。

3?M集團數字化轉型中存在的問題及建議

3.1?存在的問題

3.1.1?數字化轉型中全局意識有待提高

在數字化轉型過程中，M集團對應該關注的改革焦點問題不夠重視，沒有深入挖掘。M集團過于關注數據處理方面，對于機器人業務傾注了過多資金與人力，導致企業在數字化轉型進程中，整體協調性和全局意識有待加強。對某一領域過多的投資可能會導致企業發展失衡，也可能會對企業未來成長帶來威脅。公司的領導層和決策機構應該不僅重視數據的處理，還應當注重處理后數據的使用。從全局性考量，合理分配資金與人力，這樣就能充分利用數據中獲取的信息，為企業的發展創造更大價值。

3.1.2?數字化投入產出效率有待提高

數字化轉型是一個漫長的過程，需要大量資金和人力投入。如何在轉型過程中提高產出效率是值得管理層思考的問題。M集團數字化轉型后雖然在生產效率方面有了明顯進步，但是還是存在資源利用不到位，部分人員生產積極性不夠的問題。因此，M集團應該充分分析現狀，做好資源儲備并合理利用，激發員工生產積極性，提高企業產出效率。

3.1.3?收購業務整合力度不夠

M集團在數字化轉型過程中收購了一系列公司，如庫卡集團。庫卡集團在云軟件平臺和物聯網（IoT）業務上具有優勢，可以增強平臺各個機器人的協作能力，對公司后續發展一體化的家電平臺業務是非常有幫助的，這是公司在智能化上的長遠戰略布局。在進行收購之后，公司需要進行整合、磨合等，M集團對于收購業務整合程度還有待加強。

3.2?建議

3.2.1?樹立數字化轉型全局意識，明確轉型重點

在進行數字化轉型的過程中，M集團應該充分發揮自身優勢，建立關鍵信息平臺，明確轉型重點目標，制定出最適合的策略，確保企業在轉型周期內盡可能地避免走彎路。管理層也應使用數據分析來洞察市場動態和行業趨勢等，合理安排資源，樹立全局意識，發揮協同作用，有效管理資金，精確地規劃出最適應公司自身的轉型路徑，極大地節省轉型的成本，最終成功實現轉型。

3.2.2?激勵研發人員，提升研發效率

加強對科研人員的激勵與獎勵。精確地記載每個研究項目的經費運用，使企業的銷售量、顧客的滿意程度、與研發人員的業績密切聯系，并根據每個產品的開發投資和其所產生的銷售額相匹配，驗證研究部門人員的工作效率。加強產品標準化、模塊化的概念，一方面可以協助公司選擇對應的供應商，并確定產品的規格和種類，從而提高供應鏈的管理水平。另一方面，可以完成靈活、精密的生產，實現小批量、多批次、有針對性地產品制造。同時也能有效地減少產品維修工作的困難與費用。合理的獎懲制度可以促進研發人員效率。

3.2.3?整合收購業務，促進企業發展

以M集團在家用電器行業的優勢和資源，可以為庫卡在中國市場拓展業務提供支撐，實現協同增效。與此同時，生產研發的核心工作也在逐步轉移，在提高中國市場的經營收入的過程中，減少庫卡全體的生產和運營支出，并且進行醫療器械等領域的拓展。推進手術機器人、藥物自動出庫機、血樣分析分類機器人等設備的研發擴展，將它們與現有業務進行整合，實現協同效應，促進企業發展。

4?總結與啟示

數字化轉型是每個企業未來都要面對的戰略抉擇。數字化轉型會引發企業自身的變革與升級，從而在新的商業賽道上取得新的突破與成就。企業想要進行數字化轉型，必須抓住自身的發展痛點與行業痛點，及時有效地對薄弱環節進行調整升級。企業要順應數字化潮流，同時也須順應實際，根據自身特點選擇適合自身發展的數字化轉型戰略，才能在數字化轉型的道路上取得成功。

數字化轉型不是一蹴而就、一勞永逸。世上的萬物每時每刻都處于運動之中，所以我們也要用發展的眼光看待數字化轉型。根據行業的發展、市場的發展以及消費者偏好的變化，合理調整數字化策略，將數字化成果最大化，最大限度地運用數字化帶來的價值，有效助力企業在新的形勢下取得新的突破和發展。

參考文獻

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