提升國有企業內部控制有效性的幾點思考

湯彩霞

(銀聯商務股份有限公司天津分公司，天津 300000)

0 引言

內部控制建設與落實，對企業發展起到積極的推進作用。 國有企業樹立風險底線思維，做好風險問題的預判與防控，對國有企業維持可持續發展意義重大。 因而應當將內部控制作為一項常態化管理工作，積極完善相應的管理制度與流程，進一步明確各部門的權責權限內容，嚴格落實各部門崗位工作職責，明確流程上的風險點及控制措施，壓實責任，確保各個部門人員都可以認真履行工作職責，加強溝通，提高各部門的協同性，促使企業工作效率不斷提高。

1 內部控制的重要性研究

企業通過不斷梳理與分析各項工作的重點與流程，了解各個領域與環節中的風險問題，明確風險管理的重點內容，采取有效的風險防范與控制措施，能夠大大降低風險對企業的不利影響，提高國有企業的經濟收益。 國有企業構建完善的內部控制制度，并通過各種手段加以落實、實施，能夠嚴格規范各崗位人員的工作行為，促使其嚴格遵守與落實各項規章制度，確保企業各項經濟活動合規合法，同時還可以及時發現企業運行中存在的問題，強化內部控制制度的執行，改進企業管理方式，促使企業更好地發展[1]。

2 國有企業內部控制存在的問題

2.1 風險管控意識薄弱

部分國有企業管理層僅關注國企整體的業務發展與個人的政績，在風險管理方面缺乏正確的認識，未積極推進風險管理理念宣傳活動的開展。 企業整體文化中缺乏風險管理的相關理念，使得企業全體人員不能受到企業文化的長期熏陶，風險管理意識淡薄，無法有效開展風險管控和隱患排查工作，風險管理意識與相關管理體系得不到貫徹落實，風險管理目標難以實現。 第一，管理層僅考慮企業的收益進行迅速投資與盲目擴張，沒有考慮到企業運營與發展中的風險問題管控，在巨大的收益誘惑下做出失誤的決策。 部分管理層缺乏專業的企業管理理論知識與風險管理意識，只是憑借著自身的管理經驗與主觀臆斷做出判斷與決策，忽視了調研與分析企業所處經濟環境動態和自身的發展情況，難以積極貫徹落實標準化的內部控制機制與流程，風險也得不到有效的控制[2]。 第二，國有企業未深入研究與分析各個經濟活動中的風險問題。 由于缺乏對風險點的了解，風險管理的關鍵點不明確，風險管控的效果不夠理想，企業各個部門之間的溝通效率低下，各個部門人員信息交流不暢，未及時討論與分析國有企業內部控制的有效性，不了解內部控制存在的漏洞與問題，給企業內部控制工作帶來不利的影響。

2.2 內部控制機制尚不健全，內控活動缺乏規范性

國有企業受行政體制的束縛，內部控制制度與相關管理流程建設相對滯后，缺乏科學、有效的內部控制機制，不能對企業各項經濟活動形成有效的約束與制約，導致內部控制活動缺乏規范性。 第一，部分國有企業忽視了主體責任的規定，未明確規范各個部門與崗位人員的工作權限與職責，各部門遇到問題時常會出現相互推諉的情況，不利于企業全面提升內部控制的整體成效。 第二，部分國有企業仍舊秉持傳統的管理理念，內部管理缺乏創新，機構冗雜，各部門的工作職責不夠細化、全面，各部門之間難以形成有效的制衡與監督局面，部分工作人員缺乏對內部控制的了解，未嚴格貫徹落實內部控制制度，僅憑借個人經驗處理事務，各項內部控制機制缺乏有效的約束與管控，員工也不能勇于承擔責任，無法充分發揮內部控制機制的作用[3]。 第三，國有企業的制度尚不全面，管理層的目光都聚焦在企業部分重點活動與環節中，如資金管理、預算管理等活動，雖然完善了相應的規章制度與流程，卻忽視了其他領域與環節的管控，使得內部控制制度沒有滲透企業各個業務環節與具體的操作流程，不利于企業各項工作的有序開展。 現實中，國有企業缺乏相應的激勵，并未綜合衡量與考核每位員工的工作表現與內部控制的執行效率等方面的情況，也未認真地考核檢查內部控制執行的效果，員工工作積極性不強，執行力薄弱，使得內部控制流于形式。

2.3 各部門溝通不暢

國有企業各部門之間只有順暢溝通，實現信息共享，企業才能獲得長遠的發展，創造出巨大的經濟效益。 其一，國有企業組織機構大多呈現出扁平化的發展趨勢，跨部門的溝通變得更加重要，成為企業提高工作效率的關鍵。 由于各部門是相互獨立的職能部門，其活動目標與主要的工作職責存在一定的差別，各部門圍繞自身的活動目標開展工作，各部門人員并沒有認識到溝通交流的重要性，只是在必要時才會簡單溝通，各部門之間因溝通不暢引發的工作效率低下、互相推諉、影響企業良性運轉的事件時有發生，不利于企業的發展。 其二，因所處的部門不同，各部門都站在自己的角度看待問題，僅從部門利益出發，忽視了企業的整體利益，沒有站在企業宏觀發展的角度做好相互配合、通力合作工作，各部門各自為政，在企業中進行資源的爭奪，甚至有些部門之間還存在一定的溝通壁壘與矛盾，造成各部門之間信息無法實現共享，使得企業內部信息閉塞。 其三，國有企業未建立起有效的溝通機制，各部門員工之間缺乏了解，在溝通中，有些人員往往處于被動的地位，降低了溝通的效率。 其四，部分國有企業信息化建設進度較為緩慢，未引進先進的ERP 系統，各個信息化系統之間的缺乏聯系，管理人員難以運用統一的信息化管理平臺實現統一管控，也無法追蹤與監督企業經濟活動各個環節的行為，難以找準內部控制的關鍵點，進而降低內部控制的有效性。

2.4 缺乏內部監督機制

建立健全內部運行監督機制，能夠規范企業治理體系，提高各項活動的合規性，強化監督，有效減少腐敗與不公平問題。 第一，隨著國有企業深化內部改革，大多數企業都建立了多層次監督體系，形成了內部監督管理局面，但是部分國有企業監督意識薄弱，未認識到審計監督在企業內部管理中的重要地位與作用，缺乏對內部治理體系與各職能部門的了解，未考慮到企業整體的發展與協調，沒有做好內部監督機制的設計與規劃工作，無法確保企業各個職能部門形成合力，審計監督機制作用無法凸顯。第二，內部監督機制尚不健全也是影響國有企業內部控制成效的重要因素，國有企業借鑒了其他行政事業單位管理體系與規定，并未結合自身的實際發展情況建立適合自身發展需求的內控監督機制。 第三，國有企業內部監控工作僅關注一些重點的領域與環節，如資金管理、財政控制、會計核算等方面，運用有效的監督機制形成有效的監管，但是在實際管理中，國有企業依據國家政策與經驗開展工作，并沒有形成切實、有效的內控監督機制，國有企業管理中還存在收支不平衡、預算超支等現象。 第四，信息化建設起步較晚，信息技術與內控監督機制融合不深入，未及時追蹤與監督國有企業各項活動的開展，各部門權責機制得不到很好的落實。

3 國有企業提升內部控制有效性的對策

3.1 樹立全過程風險管控意識

為了進一步提升員工全過程風險防控意識與能力，國有企業應當積極展開全過程風險管理防控專題培訓，管理層需號召全體人員認真學習法律知識、重視企業運營中全過程的風險防范，尤其是項目風險管理，從自身崗位職責出發，積極主動地控制風險，強化全體人員對全過程風險防控的認識，切實保障企業的合法權益。 其一，管理人員需要加強對企業整體戰略目標與發展方向研究，了解企業整體內部控制的目標，梳理并分析企業各個領域、環節中的風險問題與漏洞，促使全體人員可以全面了解內部控制活動具體的規定與方法，并將風險管理意識融入企業文化建設中，增強全體人員內部控制的意識，積極落實內部控制相關理念與管理制度，嚴格約束與控制工作行為，大大降低各項風險產生的概率。其二，國有企業需要將風險管理理念納入企業運行管理的各個環節，形成全方位、全員風險管控，全面分析企業各項活動中的風險點，并采取有效的防范與控制措施，找出內部控制的有效路徑與風險管理的重點，形成良好的內控環境與氛圍，促使全體人員增強內部控制相關理念的了解，明確內部控制工作的實施要點，確保內部控制工作的有序開展。

3.2 健全內部控制機制，規范內部控制活動

為了更好地推動國有企業內部控制工作，規范各類經濟活動及其行為標準，加強廉政風險防控，進一步提升內部管理水平，保障各項資金合理利用，國有企業需積極探索并完善內部控制制度建設，確保內部控制制度不斷完善，行為不斷規范。 第一，管理人員需要梳理與分析內部控制工作流程，對本單位內部控制制度建設進行基礎性評價，明確各項活動的行為規范與準則，使各項業務活動互相聯系、互相制約，保證企業經濟活動合法合規，也需明確各部門工作權限與職責，通過崗位職責說明書確保權責清晰，加強崗位制約，促進單位內部控制工作更好地實施。 第二，建立內部控制組織體系也是極其必要的，國有企業建立專門的內部控制小組，設立內部控制崗位，明確內部控制的牽頭部門、評價監督部門，明確職責分工，以風險管理為核心，全面貫徹精細化管理理念，了解內部控制的重點內容與關鍵點，切實實現風險管理目標[4]。 第三，國有企業需建立健全考核機制與機制，綜合衡量與考核各個部門內部控制的執行結果，對每位員工的工作表現與內部控制效果予以評價，并將其與每位員工的個人業績相關聯，激發全體人員的積極性，確保內部控制制度的落實。

3.3 加快信息化建設，有效提高各部門的協同性

各部門人員應站在企業宏觀發展的角度，梳理與分析本部門的活動目標與工作職責，將部門利益與企業總體利益關聯，統一多個部門之間的活動目標，使部門目標與企業的總體發展目標與方向一致，減少各部門之間的矛盾，有效防止溝通壁壘現象的產生。 其一，管理者可以建立崗位輪換制，通過輪崗的方式，讓每個員工都可以深入其他部門日常管理活動中，了解其他部門的工作內容與流程，促使其站在不同角度思考問題，使跨部門溝通具有現實基礎。其二，國有企業建立與完善內部溝通機制，豐富溝通方式，選擇多元化的溝通交流手段與方式進行交流，實現部門間的良性溝通，能夠最大限度地提高團隊的凝聚力與協同性，降低企業的管理成本。 其三，信息化平臺在加強企業各部門溝通交流、有效整合財務數據、提高會計信息質量等方面意義巨大。 國有企業應當加快數字化轉型，做好信息化建設的整體規劃工作，調研與總結各部門信息化建設的具體需求，做好系統規劃工作，并積極構建ERP 系統，將企業財務與業務管理信息化系統充分融合，打通各個信息化系統的功能板塊，借助大數據技術完成各項流程的線上審批工作，不斷優化管理流程，加強財務數據分析，將信息化監控覆蓋企業各項管理活動中，幫助企業改進與創新管理手段與方式，提升國有企業管理水平[5]。

3.4 構建完善的內部監督機制

國有企業應構建多層次、全方位的內部監督機制，實現企業對關鍵內部控制活動的監督，規范各項管理活動，發揮好內部控制的作用。 首先，企業應建立事前、事中、事后全過程的監督機制，對內部控制落實與執行情況進行實時監控，加大對貫徹內部控制相關制度情況的監督力度，及時發現并糾正內部控制過程中存在的問題，確保各部門人員按照規章制度辦事，避免工作流程的隨意性，提高監督效率。其次，規范公司治理體系，按照相關規定完善內部監督機制，在組織架構與崗位設置上體現出內部監督和制衡機制，設立專門的內部審計部門，并保證其履職獨立性，定期追蹤與監督各部門內部控制的具體成效，及時反饋內部控制機制的落實情況，并全面分析與總結各部門內控活動的不足，及時督促其改進工作方式，實現全方位監管[6]。 最后，加大監督力度，創新監督方式方法，加大紀檢監察與黨委監督力度，通過多種方式的監督形式確保國有企業內部廉政建設，實現有效的閉環管理。

4 結論

綜上所述，國有企業要樹立全過程的風險管控意識，將目光聚焦在重點領域環節。 為了維持自身的規范運營，國有企業應當完善各方面的規章制度，采取有效的管理措施與對策，提高國有企業各項活動的合規性。 為了確保內部控制制度的有效落實，企業需建立健全績效管理機制，發揮內部控制的作用，有效調動員工的積極性；需實施業財融合，針對企業業務與財務人員開展專題培訓，使其可以認識到業財融合在信息整合與共享方面發揮的重要作用，確保企業內部信息暢通，提高各部門之間的協同性，保障內部控制工作的有效開展。