業財融合在企業管理會計中的運用研究

程晶波

（大興安嶺林業集團公司財務管理處，大興安嶺地區 165000）

引 言

在業財融合的背景下，企業需要優化管理會計的工具和方法，提升財務管理的效能，以更好地發揮其職能作用，滿足企業的發展需求，從而為企業創造更多的經濟效益。現代化的發展為企業轉型提供了契機，而管理會計的發展也因此達到了全新的高度。為了適應時代的發展和滿足新的戰略目標要求，企業必須加強傳統管理會計的轉型工作。特別是在大數據時代背景下，外部風險日益增大，如果企業管理會計仍然局限于過去的數據分析和管理統計，將無法滿足時代的要求，也無法為企業戰略規劃與調整提供有效支持。因此，管理會計的轉型具有迫切性，需要結合業財融合的視角，找到相應的管理策略。

一、業財融合在企業管理會計中的運用現狀

（一）管理指標和財務指標之間的銜接問題

從嚴格意義上講，管理指標和財務指標是緊密相連的。管理指標分析必須立足于財務指標的基礎之上，以便發現問題并針對具體項目進行專項運作。其目的是發現財務指標存在的問題，提出有效的建議和決策。然而，二者在分析路徑和權限上存在差異。財務指標的立足點是財務數據，這些數據偏向于過去性和過程性，是一種可量化的指標。然而，在考慮全面程度方面，財務指標可能不夠完善。相反，管理會計分析的立足點是業務，它更多地關注未來，為企業創造更大價值。因此，二者在思考角度和關注側重點上有所不同，這可能導致財務分析和管理分析之間存在一定的不對應情況或障礙，從而無法為企業經營策劃提供準確的數據參考。

（二）缺乏管理目標和信息溝通的統一性與及時性

如果企業希望實現業財融合的快速發展，就必須在目標和側重點上保持一致。然而，企業在實際運營中經常遇到業務部門和財務部門在收入算法和比例上相互排斥的問題。業務部門和財務部門各自追求最大化的利益，導致管理形式和方法存在較大差異。業務部門追求收入績效考核和分紅比例時，可能忽視高成本產出；而財務部門則致力于合理計劃成本投入，通過合理的估算，為企業創造更大的經營收益空間。這種目標上的不統一性形成了巨大差異，影響了管理會計的實際作用和效果。此外，在傳統財務管理工作中，財務部門和管理會計主要負責各類業務的事后財務審核。然而，隨著管理會計內容的擴充和方式的改變，原有的財務工作職責也相應調整。簡單的財務數據信息審核已轉變為企業的整體規劃與把控，事后職能定位逐漸轉變為事前監督管理和預防。雖然財務會計職能在不斷擴大，但財務信息和業務數據之間的信息共享仍然不夠及時，存在信道不通暢的問題。這導致管理會計的財務系統和業務系統相互分離，缺乏有效溝通。實際上，只有建立高效融通的溝通體系和數據分享關系，管理會計的應用效果才能發揮到最大，為企業提供高質量的決策和意見[1]。

（三）體系建設不完善，會計自控力不足

管理會計這一概念是從西方國家引入的，相對于傳統的會計核算，管理會計能夠提升企業的管理水平。然而，在實際操作中，我們尚未形成具有本土特色的實踐經驗和管理體系。簡單地照搬西方的做法可能導致“水土不服”。這與企業的實際情況不相符，導致機制建設不成熟和完善。此外，國內市場缺乏相應的法律法規約束，企業在運用管理會計和完善體系的過程中，如果未能充分考慮上述因素，管理會計可能形同虛設，無法發揮實際作用。盡管大多數企業已完成會計轉型，管理會計也開始在企業財務工作中發揮作用，但由于企業對管理會計的實際認知不足，僅將其視為完成日常財務報表核算和編制的工具，而未充分發揮其在各部門運營中的作用，也未讓管理會計參與企業經營決策。這導致管理會計在企業的日常運營中無法深入滲透，企業的管理水平也無法因此得到提升。

（四）管理會計無法滿足風險需求和績效評價

在互聯網大數據時代背景下，隨著企業規模的不斷發展，諸如信用逾期風險、資金鏈風險等各種風險也在不斷擴大，同時受到外部法律法規政策的影響，導致外匯和大宗商品價格波動，各類監管機構的監管力度加大，給企業帶來致命打擊。因此，風險控制的重要性不言而喻。然而，傳統的風險會計模式相對滯后，主要側重于事后解決問題而非事前預防。這使得企業在面臨重大風險時難以應對。此外，管理會計在績效評價方面也存在不足，績效評價系統是運用一定的評價方法和量化指標對考核對象的能力和業績進行評估和估算。目前，單純的貨幣型財務指標已無法滿足企業的績效評價要求。有些業務部門為了自身績效評價，前期預留余量，導致數據不準確。此外，財務指標只能反映過去而不能反映未來，也不能體現財務部門的績效評估價值[2]。

二、論業財融合在企業管理會計中的運用策略

（一）財務指標轉化成業務指標

為了實現財務指標向業務指標的過渡，首先需要解決部門間的溝通與交流問題。在工作中，財務部門作為業務的監督者，需要準確及時地反映相關經營數據和問題，以便管理層能夠根據數據，真實地了解公司的經營狀況并做出可靠的決策。然而，業務工作者為了自身考核績效可能會美化相關數據，這可能導致部分數據被隱瞞或缺失。因此，管理會計與業務部門在溝通協作時，經常會遇到隱瞞部分情況或當時現場情況的問題，導致財務部門在數據分析時缺乏完整的數據鏈條支持。同時，由于財務指標具有較強的專業性，且財務制度規范嚴格，業務部門可能不了解財務部門所需的指標和數據類型。他們認為財務部門的要求過高，難以按照要求提供所需的數據類型。這導致財務部門為了獲取真實數據需要耗費大量人力、物力，而獲得的數據也未必能形成具體的指標，從而阻礙了業財融合的實現。為了解決這些問題，對管理會計提出了以下要求：首先，管理會計需要在思想上進行根本性轉變，不僅將自己視為普通工作者，還要致力于幫助企業實現盈利最大化和價值最大化。他們需要從全局角度看待問題，而不僅僅是基于財務指標。其次，他們需要學會將財務目標層層細化，并將業務術語轉化為通俗易懂的語言。接著，將這些目標拆分為具體的業務行動計劃，制定合格的KPI 指標行動方案。最后，分析業務指標可能涉及的影響因素，制定崗位責任和任務列表，并完成任務清單，以使財務指標和業務指標相互統一，不相互排斥。

例如，企業在利用杜邦體系分析凈資產收益率時，需要關注總資產周轉率這一關鍵指標。總資產周轉率衡量企業在一定時間內賒銷凈收入與平均資產之間的比例，它體現了企業資產的運營效率。該指標反映了企業在正常營業期間資產流動的速度，體現了整體資產的配置效率和利用質量。總資產周轉率越高，表明公司的凈資產收益率也越高。為了更好地理解這一指標，業務人員需要明確它與自身工作的關聯。管理會計應站在業務部門的角度，將總資產周轉率換算成周轉天數，進一步細化為存貨周轉天數和固定資產周轉天數。此外，加強與銷售部門的溝通，確定應收賬款周轉天數也是至關重要的。這些相關指標應及時反饋給業務部門。應收賬款周轉天數越短，意味著公司資金被應收賬款占用的時間越短，從而有助于業務部門更好地完成工作指標。通過這種方式，業務部門和財務部門可以實現有效聯動，使管理會計工作真正為企業創造價值。

（二）加快業財整合，實現數據融通共享

一方面，在業財融合的背景下，企業業務部門和財務部門需要保持目標一致性。為了實現這一目標，企業可以引入新技術，打破財務信息和業務信息的“孤島效應”，促進二者的融合發展。例如，引進企業資源管理計劃（ERP系統），使財務數據和業務數據能夠實現即時融合。在單一的數據庫中，工作人員可以獲取相關資料，并將其傳輸到軟件中，方便其他部門獲取。雖然這樣的業務過程為企業運營提供了便利，但建立ERP 系統需要耗費大量的精力和物力。因此，企業需要做好準備和前期規劃工作，加大資金和人力資源的投入。同時，企業在創建ERP 系統時，需要遵循一定的標準，根據自身階段性的運營情況和發展需求，構建具有針對性的管理網絡和系統。這樣能夠更好地實現業財融合的目標統一和管理效果，推動業財融合與管理會計的不斷發展。

另一方面，企業需要加強業務工作和財務工作的信息數據融合。首先，在信息化時代背景下，企業應借助現有的信息化系統，建設符合發展要求的管理信息化平臺，以促進業財融合數據的深度整合，提高整體管理會計的應用效能。目前，企業可以不斷拓展可擴展商業報告語言（XBRL）的運用。這種技術能夠幫助企業制定各項業務規則，并結合管理會計相關標準要求，將各類財務數據轉化為標準文件格式。其次，企業在運用商業報告語言的過程中，可以找到財務共享的切入點，開展管理會計相關工作。在此基礎上，建設財務共享服務中心和數據網絡中心，實現業財融合的數據融通。最后，為了充分挖掘財務數據的潛在利用價值，企業還需要加強對大數據分析技術的運用。在企業運營過程中，需要處理海量數據并對業務數據展開精準識別和分析。只有這樣，企業才能制訂更長遠的發展目標和正確的決策規劃，確保企業發展更加科學和可控。

（三）優化體系建設，管理會計和戰略管理相互結合

財務會計通過監管預算的形式，全面參與預算管理工作，對預算指標的完成程度進行分析，并編制預算分析報告，提供給管理層進行預算執行。然而，這種傳統的預算管理模式過于陳舊，無法為企業提供足夠的建議和預測。為了提高預算管理的控制能力和效能，管理會計需要全面參與到預算管理工作中，為企業提供有效的運營模式。為實現這一目標，管理會計不僅需要在本部門做好數據分析和統籌，還需要深入不同業務部門，了解其經營生產的實際情況，對預算目標進行細化。例如，通過績效管理的目標、獎懲機制和績效評估的考量，對預算目標展開細化，幫助業務部門形成正確的目標路徑標尺。這有助于企業各部門之間的協調，實現盈利目標。此外，管理會計需要根據隨時變化的企業環境對相關指標進行調整，發現虧損的產品線和流水線，調配企業資源，優化資源配置，實現戰略管理目標。為了獲取真實的經營數據，企業需要采用先進的財務管理軟件，如ERP 軟件。這些軟件能夠幫助企業收集大量信息資料，并對數據信息進行整合，提供完整的資金流和信息流數據，為管理會計的轉型提供足夠的支撐[3]。

（四）優化風險管理和績效管理系統

風險管理系統是現代管理會計中不可或缺的一部分，它能夠幫助風險管理人員識別潛在風險，降低風險管理和控制成本。風險管理應側重于事前發現問題和預防問題，而不僅僅是事后解決問題。為此，需要建立全員內控和全員自我審查的風險管理機制，使財務工作不僅限于事后參與，還包括前期設計和維護，促進跨部門和跨業務流程之間的銜接。管理會計應協助業務部門進行關鍵控制點的自我檢查和自我評估程序的設計，配合內部和外部審計工作共同評估風險，并提供相關數據。優化風險管理需要持續到后期維護工作中，確保風險能夠及時被發現和規避，從而使企業的風險管理從一開始就合規，并能夠真正為企業創造價值，降低風險管理成本。除了風險管控，績效管理系統的優化也是管理會計的重要任務之一。管理會計應通過提供數字靜態指標，包括毛利率、利潤率、周轉天數和壞賬標準等，參與績效管理工作。這需要不斷融合到企業績效管理的相關工作中，從前期制度建立到后期參與設計，應充分了解業務部門的實際需求。為了建立綜合、立體和多角度的評估體系，需要使業務指標與財務指標相互融合。同時，應考慮客戶滿意度和產品回購率等問題，以提高績效管理系統的長期價值。

結 語

綜上所述，業財融合在企業管理會計中的應用具有多方面的價值和意義。為了提高管理會計的運用效率，有關工作人員需要正視存在的問題，積極面對現實，并采取合理合規的解決對策。只有這樣，業財融合的進程才能在企業的發展中更加穩固。