財務共享模式下集團公司資金管理探討

◎文/王魯

一、引言

資金是企業生命的源泉，是推動企業發展的關鍵。 集團公司一般都管理著規模龐大的資產， 管轄著眾多的生產經營單位，并且在許多其他企業中擁有自己的權益，確保資金安全、高效運行尤為重要。 集團公司打造財務共享模式，能夠提高財務工作效率，減少財務管理成本，提升財務信息時效，促進財務信息化建設，同時，增強集團公司內控能力，降低集團公司管理風險。 因此，作為集團公司財務管理領域的重要探索和創新， 財務共享模式的探索和構建日益受到關注。

二、相關概念梳理

（一）財務共享的概念

財務共享是指將財務工作中的財務核算、 資金管理等業務集中管理，經過對財務和業務流程的改造優化，實現財務核算業務的流程化、標準化與規模化，從而提高財務管理效率，降低財務核算成本，被視為財務的“工業化革命”，是財務不斷提升標準化、專業化、流程化以及信息化和智能化的過程。 財務共享中心的建設將進一步整合集團公司財務數據資源， 通過統一的信息化系統平臺和專業的工作人員集中進行標準化處理， 提高財務處理質量，節約成本和時間，有利于推動集團公司業財融合，實現穿透式管理，助力集團公司有效控制財務風險，為集團公司領導層決策提供強有力地支撐。

（二）資金管理的概念

資金管理是指通過有效地管理和籌劃資金以實現財務目標的過程，包括制定預算、管理現金流、監督銀行賬戶、管理投資組合、進行資產負債管理、進行風險管理和制定財務策略等。 通過資金管理，確保資金滿足集團公司當前和未來的財務需求，同時滿足最大化投資回報和最小化風險。 現金流是集團公司的生命線，對于集團公司來說，強化“現金為王”的意識，樹立“現金為王”的理念至關重要，資金管理水平往往是決定集團公司生死存亡的關鍵所在。在當前市場競爭日益激烈的情況下，集團公司所面臨的市場環境復雜多變， 通過有效提升集團公司資金管理水平，可以合理控制集團公司的整體營運風險，提升集團公司資金利用效率，從而不斷推動集團公司實現健康可持續發展。

三、財務共享模式對集團公司資金管理的作用

（一）提升資金管理營運效率

集團公司具有規模大、結構復雜、分公司和子公司眾多的特點，在資金管理上會存在一定的局限性，決策者難以快速掌握集團公司全部資金的運用情況，造成決策制定存在延遲性。 財務共享模式以先進的信息系統為支撐，通過財務共享平臺建設，將集團公司管理制度、審批流程、資金調度權限固化在系統中，通過銀企直聯系統進行結算，達到“三流統一”、縱向穿透，實現合規、安全、高效的資金支付。 通過財務共享平臺將集團公司的資金數據實時匯總分析， 消除數據孤島現象， 使得資金流動和財務狀態能夠實時、清晰地呈現在決策者面前。財務共享的實時性不僅提高了資金使用效率， 更為決策層提供了及時、 準確的信息支持，使得資金調度、投資決策和風險管控更加精準和高效。

（二）強化風險管理和合規控制

集團公司面臨著來自市場環境、政策調整、財務內控以及法律合規等多方面風險。 因此，在經營過程中，必須牢固樹立風險意識，切實采取防范措施，最大限度防止經營風險。 財務共享模式通過信息系統平臺建立統一的標準化流程體系和底層架構，推動制度體系不斷完善，統一數據標準，推進系統集成，實現財務系統與業務系統的集中整合，從源頭實施管控，針對無合同支付、超合同支付、超預算支付等風險情況， 通過信息系統不同模塊之間的強關聯勾稽關系第一時間識別、評估和應對。 財務共享模式下資金的透明度不斷提高，集團公司對各分公司、子公司的資金狀況能夠進行更加精細化、個性化管理，在實現合理管控資金風險的同時提高資金使用效率， 降低資金使用成本，從而實現集團公司效益最大化。

四、財務共享模式下集團公司資金管理存在的問題

（一）數據標準和業務流程不統一

集團公司下屬分公司、子公司較多，管理要求和管理模式存在一定差異，在準則制度、執行標準、操作流程、系統使用等方面存在不統一的情況， 資金難以形成閉環管理。 各分公司、子公司使用自己獨立的管理系統，在數據格式、結構和標準上往往存在差異，要通過復雜的轉換和映射進行整合。 這種轉換和映射不僅涉及技術問題，也涉及業務流程和規則的適應和調整， 數據轉換的復雜性和映射關系的繁瑣性將直接影響到財務數據的準確性和實時性。 不同系統之間無法實現數據傳遞，業務流程和財務數據脫節，需要財務人員手工錄入的信息量增加，嚴重影響集團公司整體資金使用效率和質量。

（二）內控能力不足

財務共享模式雖然有效提升了資金使用效率， 但同時也增加了內控機制的復雜性， 需要更加嚴格和細致的內部控制手段來保障資金使用的合理性和合規性。 集團公司所轄許多分公司、 子公司對內部控制的重要性認識程度不夠，甚至對內部控制存在一定的誤解，沒有建立起規范化的內控機制，對內控機制的執行重視程度不夠，使很多內控制度成為一紙空文。 內控制度不完善、執行不到位，容易出現挪用資金、違規貸款等問題，給集團公司造成巨大經濟損失。

（三）財務人員綜合管理能力不強

財務共享模式下， 財務人員需要在財務共享中心處理大量的財務審核、核算工作，而且在系統模塊化下，每個財務人員負責其中某一項業務工作，工作內容單一，容易產生職業倦怠，造成財務人員重核算、輕分析。 長期的同質化工作會讓財務共享中心財務人員的思維逐漸固化，工作只停留在處理業務層面，不能站在管理角度去統籌優化資金使用， 無法為集團公司提高資金使用效能提供高質量解決方案。

五、財務共享模式下集團公司資金管理優化對策

（一）統一數據資源信息化平臺

一是從集團公司頂層設計入手， 健全財務資金管理制度體系，統一核算規則和流程，統一集團公司內各版塊業務的會計政策和標準。 二是統一財務信息化平臺系統，將財務共享管理模式與當前先進的互聯網、 大數據等技術有機融合，統一流程、標準和制度，實現“業務、財務、資金、稅務、籌融資”的協同管理。 三是建立統一的標準化流程體系和底層架構，統一數據標準，推進系統集成，實現核算、預算、資金、稅務等各類財務子系統間聯接貫通，實現集團公司各分公司、 子公司財務系統與業務系統的集中整合。 加強信息化系統平臺數據的安全管理，強化數據挖掘分析，為充分發揮財務的輔助決策、價值創造、風險防控等功能提供信息化技術支撐。 四是構建司庫管理體系，基于集團公司財務信息化體系，依托財務共享中心、集團公司資金中心等內部財務管理機構， 不斷加強資金集中管控與流動性管理，實現不斷提高資金使用效率、降低資金使用成本、防控資金使用風險的目的。 以信息系統為平臺，集團公司可以對各分公司、子公司的金融資源進行實時監控、統籌調度和高效配置，有效增強集團公司戰略推進、決策制定、風險管控的能力。

（二）構建立體的資金管理體系

一是建立健全與集團公司治理架構及管控要求相適應的財務內控體系，不斷完善資金系統信息化平臺功能，優化資金操作流程，完善資金內部控制制度，加強內部控制執行力度。 二是完善資金管理風險預警機制，建立相應的財務預警模型，對資金的流動情況進行嚴格地把控，加強財務風險評估，將風險最大限度地控制在一定范圍內。三是將資金預算與資金計劃管控要求嵌入財務信息化平臺，細化資金預算與業務預算的銜接，嚴格按照系統要求管控資金。 通過財務信息化系統各模塊間的強關聯控制，有效做到“有預算不超支、無預算不開支”，強化財務信息化系統剛性約束，嚴控預算外項目支出，確保對重要業務節點實現有效監控，防范化解重大財務資金風險。 四是強化合同結算及資金收付的合規性審核， 集中管理集團公司各分公司、子公司的網銀支付工具、銀行印鑒等，發揮財務共享模式下資金集中管控功能。 以“合規守正”理念加強合同風險管控， 對涉及資金收付的合同合規性進行審核、判斷與分析，對經濟業務實施監督，實現合同、賬套、資金和業務流的隔離，提高運營規范性和管理效率，加強內部數據信息共享與工作協同， 提升集團公司整體風險把控能力。

（三）加強財務人員隊伍建設

一是加大財務人員輪崗和交流力度， 加強財務共享中心人員在共享中心內部各崗位間的橫向交流， 讓共享中心人員擴寬專業知識、增強綜合業務能力。 推動共享中心人員到集團公司總部財務部門、 各分公司和子公司財務部門及基層財務部門進行縱向交流， 讓共享中心人員熟悉不同層級的財務資金管理工作內容，以更高站位、更大格局、更寬視角做好資金管理工作。 二是推動財務共享中心人員轉變觀念， 從核算型財務人員向管理型財務人員轉變。 財務共享中心可以通過開展專業化、系統化的資金管理培訓，幫助財務人員轉變觀念、提升專業技能，適應財務共享模式下的工作要求， 深入理解財務數據背后的業務邏輯， 能夠做到在業務和財務融合過程中靈活切換、高效整合，將財務之“數”轉變為經營之“術”，成為業務的好伙伴，推動財務人員角色由“會計反映型”向“價值管理型”“價值驅動型”加速轉變。 三是建立資金管理專家庫。 財務共享中心利用財務人員集中辦公優勢，充分選拔兼具資金管理理論和實務經驗的財務專家， 成立資金管理專家團隊， 共同研究解決集團公司資金管理過程中遇到的疑點、難點和痛點，全面梳理日常咨詢較多的、典型的、疑難的業務案例，建立案例庫，以供集團公司各分公司、子公司借鑒。 四是加快推進財務人員的轉型工作，根據集團公司組織發展與管理變革方向， 培養具有全球視野、卓越領導力和戰略思維的財務人員，掌握財務信息化發展動向及財務大數據的核心價值， 使財務人員在資金管控、風險管控、創新提效等方面發揮更大的作用，為集團公司高質量發展提供強有力的財務人才支撐。

六、結語

財務共享模式為集團公司的資金管理注入了創新動力，實現了效率和風險管理的雙重優化。 本文通過深入剖析其實施過程中面臨的問題并提出相應對策， 展示了財務共享模式的實際應用價值， 為其他大型集團公司優化資金管理策略提供了有益的參考， 拓展了財務共享領域的實踐視野。