新周期下的增長之道

顏杰華

我們已經(jīng)進(jìn)入2024年。對于2024年的經(jīng)濟(jì)增長，很多機(jī)構(gòu)給出了不同預(yù)測。根據(jù)中國社科院的預(yù)測，2024年中國GDP增速預(yù)計在5%左右，可能低于2023年。這個數(shù)字意味著什么？

步入新周期

如果我們把這個數(shù)字跟過去20年的GDP增速做對比，可以發(fā)現(xiàn)：跟過去相比，現(xiàn)在的GDP增速已經(jīng)大大降低了。為什么最近10年，中國GDP增速一直在下滑？

我們可以深入看一下GDP的構(gòu)成，它包括投資、消費、凈出口三部分。

先來看投資。中國全社會固定資產(chǎn)投資增速在2009年達(dá)到頂峰，隨后就一路下滑。在固定資產(chǎn)投資構(gòu)成中，最主要的是制造業(yè)投資、基礎(chǔ)設(shè)施投資、房地產(chǎn)投資，這三項合計占比80%。1978年—2008年的30年，是中國從農(nóng)業(yè)國向大機(jī)器生產(chǎn)的工業(yè)國轉(zhuǎn)型的主要階段。2008年前后，中國工業(yè)化進(jìn)程已基本結(jié)束，大多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能過剩，因此不會再有大規(guī)模的制造業(yè)投資了。至于房地產(chǎn)投資，近幾年也是處于收縮狀態(tài)，2022年房地產(chǎn)投資下滑10%，2023年繼續(xù)下滑10%。從整體看，2021年和2022年中國全社會固定資產(chǎn)投資增速都是4.9%，2023年1—11月，全國固定資產(chǎn)投資增速才2.9%，今后固定資產(chǎn)投資增速基本上也很難超過5%了。

再來看消費。中國消費增速也在下降，從2009年15.5%的高點開始逐年下滑，2023年1—11月消費增速為7.2%。我們不妨回顧一下幾十年來的消費歷程。1978年中國開始改革開放，我們首先經(jīng)歷的是基本生活補(bǔ)課階段。到了80年代后期，開始進(jìn)入以彩電、冰箱、洗衣機(jī)為主的三大件消費階段，這三大件促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的又一輪發(fā)展。但是，90年代末中國的消費增長出現(xiàn)了問題。三大件已經(jīng)普遍進(jìn)入家庭，導(dǎo)致三大件的生產(chǎn)廠家開工率不到30%，消費疲軟、內(nèi)需不足這些詞就是這個時候提出來的。于是，中國政府開始啟動房改、教改、醫(yī)改，房子、汽車的消費時代來臨，中國經(jīng)濟(jì)又進(jìn)入了一個快速增長的時期。時間到了現(xiàn)在，房子、汽車的消費已經(jīng)到頭，不僅房子基本過剩，汽車年產(chǎn)銷量也已接近天花板。講到這里，大家也就明白了，為什么大家苦苦盼望的3年疫情結(jié)束后的報復(fù)性消費現(xiàn)象沒有出現(xiàn)，因為持續(xù)了幾十年的大規(guī)模集中消費時代已經(jīng)過去了，事實上，在疫情之前，消費趨勢就已經(jīng)一路向下了。

管理學(xué)者陳龍教授將1991年到2019年的中國GDP年度增長率和中國上市公司年營收增長率分別畫成了曲線，發(fā)現(xiàn)這兩根曲線高度吻合。過去30年中，在很長一段時間內(nèi)，中國上市公司營收增長率大約是百分之十幾，跟同時期的中國GDP增長率相當(dāng)。也就是說，整個國家的經(jīng)濟(jì)增長快，市場需求旺盛，做企業(yè)的機(jī)會就多。水漲船高，這是大家都懂的道理。在那個時代，企業(yè)之間的競爭是看“誰搶得快”。搶得快的，多拿一些；搶得慢的，少拿一些。不過，整個市場都是增量，遍地黃金，不是你的就是我的。但現(xiàn)在，中國GDP增速放慢了，而且預(yù)計未來十年的增速大約只有5%，這對企業(yè)意味著什么？意味著企業(yè)之間的競爭要從增量時代轉(zhuǎn)向存量時代，大家要開始互相搶金子了。

如何穿越新周期

過去3年里，我們研究了100多家經(jīng)歷過行業(yè)周期并保持持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們在三個方面都有卓越表現(xiàn)。

第一，在機(jī)會區(qū)，能持續(xù)創(chuàng)新，抓住機(jī)會。這些機(jī)會來自賽道、渠道、商業(yè)模式等。

第二，在利潤區(qū)，能為客戶創(chuàng)造獨特價值，從而獲得更高利潤。關(guān)鍵決策包括客戶選擇、價值鏈設(shè)計、差異化經(jīng)營等。

第三，在安全區(qū)，企業(yè)管理動作不變形，制定戰(zhàn)略控制點，確保企業(yè)達(dá)成結(jié)果，在快速發(fā)展的軌道上不走偏、不翻車。

下面，我來介紹一個案例，看看它是怎么做的。

這個案例企業(yè)叫雙童公司，1994年創(chuàng)立于浙江義烏，創(chuàng)始人叫樓仲平。雙童的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售吸管，這是一個非常不起眼的商品，但雙童把它做到了世界第一，銷量約占全球市場的1/4，是全球吸管隱形冠軍。更難得的是，雙童創(chuàng)立30年，經(jīng)歷了多次起伏，至今仍保持增長勢頭。義烏市根據(jù)每畝工業(yè)用地所產(chǎn)出的稅收有一個排行榜，A類是最高檔，從2019年到2022年，雙童在義烏A類企業(yè)的排名從第102位躍升至第32位。

復(fù)盤雙童的成長歷程，會給我們很多啟發(fā)。

雙童剛創(chuàng)辦的時候，和義烏的很多小作坊一樣，就是在小商品市場擺個攤，在家里放幾臺機(jī)器，規(guī)模也不大。但是，樓仲平對新機(jī)會很敏感。1997年，他花3萬元從鄉(xiāng)政府拉了一條2.5公里的電話線，在村里第一個接上了互聯(lián)網(wǎng)。通過互聯(lián)網(wǎng)，他找到了第一個海外客戶——一個美籍日本人，從此，雙童抓住了電商渠道紅利，拿到了大量歐美客戶訂單。相反，義烏其他吸管廠商仍舊只做內(nèi)貿(mào)，受1997年亞洲金融危機(jī)的影響，生意普遍不好。雙童收購了十幾家吸管廠商，一下子成為行業(yè)大企業(yè)。

到了2002年，雙童吸管已經(jīng)做到全球第一。但是，樓仲平發(fā)現(xiàn)了危機(jī)。當(dāng)時，6家國際大客戶占了90%的產(chǎn)能，雖然它們訂單量大，但價格壓得非常低，公司一年忙到頭，利潤率只有2%。于是，樓仲平?jīng)Q定調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，從2003年開始，放棄部分國際大客戶的訂單，改為開發(fā)國內(nèi)市場，并且堅持小客戶原則，在國內(nèi)開發(fā)咖啡館、酒吧、連鎖餐飲等小客戶，甚至定下規(guī)矩，每個客戶訂貨量不允許超過本廠生產(chǎn)總量的3%。2005年，雙童的內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)份額接近1∶1，2008年美國金融危機(jī)爆發(fā)時，提早布局內(nèi)銷的雙童又一次平安度過。

雙童提升利潤率的另一個方法是開發(fā)差異化產(chǎn)品。比如，雙童開發(fā)出可以折出各種花型的藝術(shù)吸管，傳統(tǒng)吸管平均售價6厘，藝術(shù)吸管剛推出時能賣到1角，現(xiàn)在還能賣到4分多。雙童還開發(fā)了情侶可以共用的愛心吸管。吸管內(nèi)有止回閥，可以防止飲料倒流，即使兩人共用也不用擔(dān)心病菌感染。2023年4月，帶貨博主“小楊哥”在直播售賣牛奶時，掏出一支愛心吸管與“小楊嫂”共飲，讓愛心吸管迅速出圈，成為暢銷品。在隨后兩三個月里，愛心吸管賣了幾十萬支。

2018年，雙童的吸管業(yè)務(wù)面臨發(fā)展瓶頸，原因是吸管市場萎縮，公司營收增速在2014年達(dá)到20%的高峰，此后逐年下滑，2018年跌到5.7%。怎么辦？樓仲平原先的想法是，這輩子就專注于做吸管，到了2018年，他意識到時代在變化，如果你不變化，不開拓生存空間，只是傻傻地堅持，就很可能傻傻地死掉。他想到，雙童有3萬多家中小企業(yè)客戶，這些客戶除了需要吸管，也有其他產(chǎn)品的需求，我們能不能開拓這些業(yè)務(wù)？雙童的廠房、設(shè)備都是按照最大產(chǎn)能來配置的，都有冗余，能不能把這些閑置產(chǎn)能利用起來？

2018年下半年，樓仲平開始啟動自主創(chuàng)業(yè)裂變的模式，鼓勵大家把客戶吸管之外的采購業(yè)務(wù)也爭取過來。他承諾，如果哪個業(yè)務(wù)團(tuán)隊引入的新產(chǎn)品收入超過1，000萬元，他就和他們成立一家新公司，內(nèi)部稱作創(chuàng)業(yè)體。新公司由雙童全額出資，49%的股份歸員工。

這個模式對員工吸引力很大。一年后，有2家創(chuàng)業(yè)體成立，而且經(jīng)營得很好，創(chuàng)業(yè)體的老總都在義烏買房了。有了標(biāo)桿的榜樣，員工創(chuàng)業(yè)熱情很高，又陸續(xù)成立了十幾個創(chuàng)業(yè)體。就這樣，雙童在吸管主業(yè)之外，還打造了一個創(chuàng)業(yè)共享平臺。到2022年，雙童的營收規(guī)模擴(kuò)大了一倍。目前，雙童47.75%的產(chǎn)值來自創(chuàng)業(yè)體，2/3的利潤由創(chuàng)業(yè)體創(chuàng)造。

下面，我們再來看雙童怎么做到管理動作不變形，在快速發(fā)展的軌道上不走偏，確保企業(yè)達(dá)成結(jié)果。雙童主要做了兩次組織升級：一次是2010年管理層年輕化，老的管理團(tuán)隊退下，讓更有創(chuàng)新能力和沖勁的年輕人接班；另一次是2019年的組織升級。

在2019年開展組織升級時，雙童對組織進(jìn)行了反思：管理團(tuán)隊開始思維僵化，激情弱化；車間出現(xiàn)嚴(yán)重失控，訂單交不出貨的現(xiàn)象時有發(fā)生；管理層為一線員工服務(wù)的意識嚴(yán)重不足；管理層不擔(dān)當(dāng)，不作為，責(zé)任相互推諉……

隨后，公司通過改革方案討論會、分組討論、全體員工大會等環(huán)節(jié)，實施了組織變革方案，具體內(nèi)容包括：修訂經(jīng)營哲學(xué)；設(shè)立小組織機(jī)制，激發(fā)小組織創(chuàng)造活力；實施目標(biāo)遞進(jìn)機(jī)制，對目標(biāo)完成情況進(jìn)行反饋、干預(yù)和責(zé)任追究；開展小組競賽評比機(jī)制，承諾每年拿出200萬現(xiàn)金投入到各項評比；等等。

現(xiàn)在，我們來總結(jié)一下雙童的成長案例。1997年抓住渠道紅利，開始從內(nèi)貿(mào)到外貿(mào)的飛躍。然后，通過小客戶原則和差異化產(chǎn)品提升利潤，通過組織升級保持企業(yè)活力。2018年遇到成長瓶頸時，通過模式創(chuàng)新，把雙童打造成創(chuàng)業(yè)共享平臺，4年時間又造了一個雙童公司。雙童就是這樣通過在機(jī)會區(qū)、利潤區(qū)、安全區(qū)三個方面有效運作，從而穿越行業(yè)周期，實現(xiàn)持續(xù)增長。

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最后，我想引用日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫在《商業(yè)評論》文章中的一段話，與大家共勉。稻盛先生說，企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟(jì)繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅韌。

希望大家的企業(yè)都能像稻盛先生描繪的一樣，克服蕭條，韌性增長。