新周期下的增長之道

顏杰華

我們已經進入2024年。對于2024年的經濟增長，很多機構給出了不同預測。根據中國社科院的預測，2024年中國GDP增速預計在5%左右，可能低于2023年。這個數字意味著什么？

步入新周期

如果我們把這個數字跟過去20年的GDP增速做對比，可以發現：跟過去相比，現在的GDP增速已經大大降低了。為什么最近10年，中國GDP增速一直在下滑？

我們可以深入看一下GDP的構成，它包括投資、消費、凈出口三部分。

先來看投資。中國全社會固定資產投資增速在2009年達到頂峰，隨后就一路下滑。在固定資產投資構成中，最主要的是制造業投資、基礎設施投資、房地產投資，這三項合計占比80%。1978年—2008年的30年，是中國從農業國向大機器生產的工業國轉型的主要階段。2008年前后，中國工業化進程已基本結束，大多數行業產能過剩，因此不會再有大規模的制造業投資了。至于房地產投資，近幾年也是處于收縮狀態，2022年房地產投資下滑10%，2023年繼續下滑10%。從整體看，2021年和2022年中國全社會固定資產投資增速都是4.9%，2023年1—11月，全國固定資產投資增速才2.9%，今后固定資產投資增速基本上也很難超過5%了。

再來看消費。中國消費增速也在下降，從2009年15.5%的高點開始逐年下滑，2023年1—11月消費增速為7.2%。我們不妨回顧一下幾十年來的消費歷程。1978年中國開始改革開放，我們首先經歷的是基本生活補課階段。到了80年代后期，開始進入以彩電、冰箱、洗衣機為主的三大件消費階段，這三大件促進了中國經濟的又一輪發展。但是，90年代末中國的消費增長出現了問題。三大件已經普遍進入家庭，導致三大件的生產廠家開工率不到30%，消費疲軟、內需不足這些詞就是這個時候提出來的。于是，中國政府開始啟動房改、教改、醫改，房子、汽車的消費時代來臨，中國經濟又進入了一個快速增長的時期。時間到了現在，房子、汽車的消費已經到頭，不僅房子基本過剩，汽車年產銷量也已接近天花板。講到這里，大家也就明白了，為什么大家苦苦盼望的3年疫情結束后的報復性消費現象沒有出現，因為持續了幾十年的大規模集中消費時代已經過去了，事實上，在疫情之前，消費趨勢就已經一路向下了。

管理學者陳龍教授將1991年到2019年的中國GDP年度增長率和中國上市公司年營收增長率分別畫成了曲線，發現這兩根曲線高度吻合。過去30年中，在很長一段時間內，中國上市公司營收增長率大約是百分之十幾，跟同時期的中國GDP增長率相當。也就是說，整個國家的經濟增長快，市場需求旺盛，做企業的機會就多。水漲船高，這是大家都懂的道理。在那個時代，企業之間的競爭是看“誰搶得快”。搶得快的，多拿一些；搶得慢的，少拿一些。不過，整個市場都是增量，遍地黃金，不是你的就是我的。但現在，中國GDP增速放慢了，而且預計未來十年的增速大約只有5%，這對企業意味著什么？意味著企業之間的競爭要從增量時代轉向存量時代，大家要開始互相搶金子了。

如何穿越新周期

過去3年里，我們研究了100多家經歷過行業周期并保持持續增長的優秀企業，發現它們在三個方面都有卓越表現。

第一，在機會區，能持續創新，抓住機會。這些機會來自賽道、渠道、商業模式等。

第二，在利潤區，能為客戶創造獨特價值，從而獲得更高利潤。關鍵決策包括客戶選擇、價值鏈設計、差異化經營等。

第三，在安全區，企業管理動作不變形，制定戰略控制點，確保企業達成結果，在快速發展的軌道上不走偏、不翻車。

下面，我來介紹一個案例，看看它是怎么做的。

這個案例企業叫雙童公司，1994年創立于浙江義烏，創始人叫樓仲平。雙童的主要業務是生產和銷售吸管，這是一個非常不起眼的商品，但雙童把它做到了世界第一，銷量約占全球市場的1/4，是全球吸管隱形冠軍。更難得的是，雙童創立30年，經歷了多次起伏，至今仍保持增長勢頭。義烏市根據每畝工業用地所產出的稅收有一個排行榜，A類是最高檔，從2019年到2022年，雙童在義烏A類企業的排名從第102位躍升至第32位。

復盤雙童的成長歷程，會給我們很多啟發。

雙童剛創辦的時候，和義烏的很多小作坊一樣，就是在小商品市場擺個攤，在家里放幾臺機器，規模也不大。但是，樓仲平對新機會很敏感。1997年，他花3萬元從鄉政府拉了一條2.5公里的電話線，在村里第一個接上了互聯網。通過互聯網，他找到了第一個海外客戶——一個美籍日本人，從此，雙童抓住了電商渠道紅利，拿到了大量歐美客戶訂單。相反，義烏其他吸管廠商仍舊只做內貿，受1997年亞洲金融危機的影響，生意普遍不好。雙童收購了十幾家吸管廠商，一下子成為行業大企業。

到了2002年，雙童吸管已經做到全球第一。但是，樓仲平發現了危機。當時，6家國際大客戶占了90%的產能，雖然它們訂單量大，但價格壓得非常低，公司一年忙到頭，利潤率只有2%。于是，樓仲平決定調整客戶結構，從2003年開始，放棄部分國際大客戶的訂單，改為開發國內市場，并且堅持小客戶原則，在國內開發咖啡館、酒吧、連鎖餐飲等小客戶，甚至定下規矩，每個客戶訂貨量不允許超過本廠生產總量的3%。2005年，雙童的內貿和外貿份額接近1∶1，2008年美國金融危機爆發時，提早布局內銷的雙童又一次平安度過。

雙童提升利潤率的另一個方法是開發差異化產品。比如，雙童開發出可以折出各種花型的藝術吸管，傳統吸管平均售價6厘，藝術吸管剛推出時能賣到1角，現在還能賣到4分多。雙童還開發了情侶可以共用的愛心吸管。吸管內有止回閥，可以防止飲料倒流，即使兩人共用也不用擔心病菌感染。2023年4月，帶貨博主“小楊哥”在直播售賣牛奶時，掏出一支愛心吸管與“小楊嫂”共飲，讓愛心吸管迅速出圈，成為暢銷品。在隨后兩三個月里，愛心吸管賣了幾十萬支。

2018年，雙童的吸管業務面臨發展瓶頸，原因是吸管市場萎縮，公司營收增速在2014年達到20%的高峰，此后逐年下滑，2018年跌到5.7%。怎么辦？樓仲平原先的想法是，這輩子就專注于做吸管，到了2018年，他意識到時代在變化，如果你不變化，不開拓生存空間，只是傻傻地堅持，就很可能傻傻地死掉。他想到，雙童有3萬多家中小企業客戶，這些客戶除了需要吸管，也有其他產品的需求，我們能不能開拓這些業務？雙童的廠房、設備都是按照最大產能來配置的，都有冗余，能不能把這些閑置產能利用起來？

2018年下半年，樓仲平開始啟動自主創業裂變的模式，鼓勵大家把客戶吸管之外的采購業務也爭取過來。他承諾，如果哪個業務團隊引入的新產品收入超過1，000萬元，他就和他們成立一家新公司，內部稱作創業體。新公司由雙童全額出資，49%的股份歸員工。

這個模式對員工吸引力很大。一年后，有2家創業體成立，而且經營得很好，創業體的老總都在義烏買房了。有了標桿的榜樣，員工創業熱情很高，又陸續成立了十幾個創業體。就這樣，雙童在吸管主業之外，還打造了一個創業共享平臺。到2022年，雙童的營收規模擴大了一倍。目前，雙童47.75%的產值來自創業體，2/3的利潤由創業體創造。

下面，我們再來看雙童怎么做到管理動作不變形，在快速發展的軌道上不走偏，確保企業達成結果。雙童主要做了兩次組織升級：一次是2010年管理層年輕化，老的管理團隊退下，讓更有創新能力和沖勁的年輕人接班；另一次是2019年的組織升級。

在2019年開展組織升級時，雙童對組織進行了反思：管理團隊開始思維僵化，激情弱化；車間出現嚴重失控，訂單交不出貨的現象時有發生；管理層為一線員工服務的意識嚴重不足；管理層不擔當，不作為，責任相互推諉……

隨后，公司通過改革方案討論會、分組討論、全體員工大會等環節，實施了組織變革方案，具體內容包括：修訂經營哲學；設立小組織機制，激發小組織創造活力；實施目標遞進機制，對目標完成情況進行反饋、干預和責任追究；開展小組競賽評比機制，承諾每年拿出200萬現金投入到各項評比；等等。

現在，我們來總結一下雙童的成長案例。1997年抓住渠道紅利，開始從內貿到外貿的飛躍。然后，通過小客戶原則和差異化產品提升利潤，通過組織升級保持企業活力。2018年遇到成長瓶頸時，通過模式創新，把雙童打造成創業共享平臺，4年時間又造了一個雙童公司。雙童就是這樣通過在機會區、利潤區、安全區三個方面有效運作，從而穿越行業周期，實現持續增長。

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最后，我想引用日本“經營之圣”稻盛和夫在《商業評論》文章中的一段話，與大家共勉。稻盛先生說，企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。

希望大家的企業都能像稻盛先生描繪的一樣，克服蕭條，韌性增長。