生態戰略：VUCA時代的新一代企業戰略

程兆謙 張念靈 徐晟楠 陳樂怡 李錦婷

“生態”（Ecology）已經成為今天企業家戰略思考時最重要的關鍵詞之一。谷歌、蘋果、華為、海爾、小米等領先企業，都將構建和發展商業生態系統視為企業戰略的核心部分。它們敏銳地抓住了VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）時代的變化趨勢。但是，只盯著這些明星企業，也導致人們對于生態戰略的理解比較片面，畢竟，大多數企業無法實施蘋果、谷歌那樣的生態戰略。

本文嘗試更全面地理解生態戰略，界定其內涵，區分不同類型的生態戰略，并提出不同生態戰略取得成功的關鍵機制，為企業實施生態戰略提供指導和建議。

企業為何需要生態戰略

戰略的核心功能是幫助企業適應環境?；仡櫚倌昶髽I發展史，每隔一段時間，就會因為環境的重大變化而出現重要的戰略創新，從早期的橫向整合戰略（從區域企業到全國企業）、縱向整合戰略（縱向一體化）、多元化戰略及與之相對的專業化戰略、國際化/全球化戰略，一直到近二十年的平臺戰略、生態戰略。

所謂適應，包含兩重涵義：其一是規則適應。商業是一場以贏利為目標的游戲，凡游戲皆有規則。不過，和一般游戲不同，商業沒有明文規則，沒有組織者（“看不見的手”），連對手和裁判也會突然改變，需要企業不斷去領悟和嘗試。最能吃透規則、改變規則和創建新規則的企業會取得領先，遲鈍者則被淘汰。其二是資源利用。社會是資源和能力的組合，而技術進步、社會變革將重塑社會擁有的資源和能力，比如當前火熱的AI（人工智能）大模型、受教育人口的增加等。這意味著“資源池”變了，如有企業最早注意到并找到有效利用方式，它就會最先獲益。

以平臺戰略為例，亞馬遜、阿里巴巴和京東基于計算機和互聯網技術構建了在線交易平臺，充分利用數字化（以0和1代表萬事萬物）和互聯網（打破空間和時間的局限）的威力，通過一系列交易模式創新（線上溝通、交易和支付、用戶評價等），將交易效率提升到遠超傳統市場的水平，也因此導致大批依賴線下來開展業務的企業陷入困境。（參閱本刊 2023年1月號《蘇寧轉型，錯在哪里》）

生態戰略是百年企業戰略演化史上最新一代的戰略，為什么它會在近些年興起？為何又是在平臺戰略之后出現呢？

首先，它的出現受益于平臺戰略。平臺聚集大量客戶、與客戶實時連接并產生大量數據，形成了歷史上獨有的基礎條件，大大提高了依托線上平臺發展商業生態的概率與經濟性。當美團掌握用戶位置信息后，為其提供吃喝玩樂等生活服務就變得順理成章。類似地，微信、支付寶、高德等都不斷努力形成生態圈，以滿足用戶一攬子需求。此時的平臺與生態常常連用為“平臺生態”。

其次，對客戶來說，平臺生態帶來的客戶價值“密度”大為提高，多種價值聚合在一起并流暢切換，體驗品質大為提升?；ヂ摼W平臺生態無需多說，即使是傳統企業，也可以憑借這一戰略達到這樣的效果。海爾在2020年推出場景品牌“三翼鳥”，為客戶提供全屋智能、智慧廚房、智慧臥室、智慧陽臺等整體解決方案。在三翼鳥背后則是不斷擴大的“朋友圈”，比如2022年與海爾旗下高端家電品牌卡薩帝、顧家家居、諾貝爾、紅星美凱龍、索菲亞、慕思等家居品牌，聯合成立中國大家居TOP生態聯盟，為客戶提供整體性更強的家居解決方案。

最后，從適應環境的復雜與動態、提升競爭能力或者抓住商業機會的角度看，一些優秀企業發現，不僅要會競爭，更要學會合作。它們不再“單干”，而是通過戰略聯盟、兼并收購、開放式創新、品牌聯名等方式來更新自己，撬動新的資源和能力。生態戰略正是如此，它引導企業打開邊界，與更多企業連接、融合、協作，提高適應能力和創新能力。當ChatGPT展現出令人驚訝的能力后，微軟迅速投資10億美元，將這種能力融入到必應（Bing）搜索業務中，就體現出了這樣的敏銳性和開放性，也是其最近市值接近3萬億美元的重要支撐。

簡言之，伴隨著環境變化、競爭升級、客戶要求的提升，企業的經營層次已經超越單個企業，開始在商業生態系統（生態圈）層次展開。這是時代的趨勢，也因此，熟悉并熟練地運用生態戰略就成為一種普遍的必要。

生態戰略的類型劃分

生態戰略的定義

要理解生態戰略，需先理解商業生態系統（Business Ecosystem）。這個詞由詹姆斯·摩爾（James Moor）于1993年提出，意指“一個由相互作用的組織和個人組建的經濟共同體”，并很快成為戰略管理熱門詞語，出現了平臺生態系統、創新生態系統、創業生態系統等各種衍生說法。另外，人們在多個層次上使用商業生態系統一詞，從國家、城市、區縣到企業，一個企業也可能有多個生態，比如華為有鴻蒙生態、鯤鵬生態、昇騰生態等。

本文在最廣泛意義上使用商業生態系統一詞，但區分為兩個層次：一是依托特定區域（市、縣、區）的宏觀商業生態系統，比如硅谷就是舊金山以南、圣克魯斯以北的狹長地帶，覆蓋帕洛阿托、山景城、圣何塞、費利蒙等一組小城市；另一個是以企業為核心的微觀商業生態系統，蘋果、谷歌、阿里巴巴、華為、海爾等平臺生態型企業就屬此類。前者的成員廣泛而多元，除了眾多企業，還有大學、科研機構、投資機構、專業服務機構等，而后者就單一得多，當然也有些企業努力地模擬宏觀商業生態系統，如海爾的HOPE創業平臺除了連接海爾的產業資源，還引入了很多外部的投資機構、專業服務機構等。

本文定義的生態戰略，是指一家企業通過有效地連接（Link）、嵌入（Embed）已有商業生態系統，甚或構建（Build）新的商業生態系統，從而聚合多樣化資源和能力，吸引和黏住客戶，持續為客戶創造更大價值的戰略選擇。

長江商學院的廖建文和崔之瑜在2016年撰文比較了生態優勢和競爭優勢，并將兩者視為平行但差異的概念：“從定義上比較，競爭優勢主內，生態優勢主外，在各個維度上兩者都有本質的區別；從影響企業利潤率的路徑來看，競爭優勢直接影響的是競爭地位，生態優勢則改變集體行動，并通過集體行動間接地優化行業結構、改善競爭地位，分別從不同的路徑影響企業的利潤率水平?！?/p>

這樣的“內外”之別，自有其道理，不過，我們嘗試從另一個角度來理解它們之間的關系。在本刊2023年10月號《從多元化到生態：戰略思維的跨越》一文中，我們提出了一個新的戰略分層框架，自上而下分別是生態層、行業層和業務層，生態戰略和競爭戰略分別對應于生態層和業務層。如此，生態戰略就構成了競爭戰略的前提條件，塑造了后者的資源基礎、競爭格局、發展空間等。

生態戰略決定一個企業在哪里、和誰在一起、按照什么規則競爭與發展。比如，華為曾經選擇和谷歌站在一起，依托谷歌的安卓生態來發展手機業務。后來，因為美國打壓，華為不得不另起爐灶，2019年發布HarmonyOS 1.0版本，開始構建鴻蒙生態，2023年8月發布4.0版本，并宣布下一個版本將與安卓生態徹底分開，不再兼容，正式開啟生態競爭。

總體來看，企業戰略是生態戰略與競爭戰略形成的協力，兩者是相乘關系，也可以說是互為杠桿，從而形成由生態優勢和競爭優勢構成的綜合優勢（此處暫不考慮公司戰略），如以下公式：

運用這個框架，就可以清晰理解阿里巴巴、蘋果、亞馬遜等平臺生態型企業的競爭力狀態。它們都由兩層構成，內核是其突出的平臺能力，體現為創造產品、交易撮合、精準搜索、卓越客戶體驗等超越同行的核心競爭力，在周邊則連接了大量的與之匹配的顧客、供應商、合作伙伴等，形成其生態能力。這兩者缺一不可，相互依賴，相互倚重，相互成就。

我們可以設想：如果有一天蘋果公司喪失其在硬件和軟件上的優勢，App Store的生態系統還會如此繁榮嗎？市場價值還會如此之高嗎？很可能不會。2005年前后，淘寶與eBay中國搶奪電商領導地位，競爭也是在這兩個層次上展開。淘寶以優惠條件吸引大量中小賣家加盟，包括免費入駐、交易免傭等，同時推出阿里旺旺、支付寶等功能，使平臺撮合交易能力大幅提升，最終擊敗后者。今天淘寶面臨來自拼多多的競爭壓力，同樣也包含這兩個層次的競爭。

這個公式還可以解釋一個城市的發展。深圳曾經只是一個小漁村，雖然緊鄰香港，卻未能從香港的經濟騰飛中獲益，直至1982年成為經濟特區后，才充分發揮臨近香港優勢，將香港及海外資本、技術、商業關系引進來，變成世界知名的科創之都。這么戲劇性的轉變，正是生態戰略（從與西方對抗到向西方開放，連接香港及其背后的海外世界）和深圳極強的創新精神、競爭戰略（建立蛇口工業園、制度改革等）聯合作用的結果。

四種生態戰略

當然，并不是所有企業都能像蘋果、華為那樣構建自己的商業生態系統。對于大多數企業來說，商業生態系統的存在是一個既定的前提條件，它們要做的是選擇和嵌入其中，然后尋求在生態系統中升級，為自己打開發展空間。

通過分析企業與商業生態系統之間的關系，根據影響力與生態位兩個維度，我們將企業的生態戰略分為四種：

● 嵌入（Embedding）：主動連接和加入特定商業生態系統，享受商業生態系統提供的各種便利，包括更便利地獲得產業配套、專業人才、零部件、專業服務等。當然，它也必須面對“同一物種”的競爭。

● 升級（Upgrading）：商業生態系統的成員之間地位并不平等，它們經常被區分為領導者、追隨者、互補者等，或者核心企業、主導企業、利基企業等。一個有上進心的企業必然想要提升在商業生態中的地位，從邊緣向中心靠攏，從而獲得成長。

● 擴展（Extending）：擴展與生態位的概念緊密相關，它的目的是占據更多的生態位，從單個生態系統擴展到多個生態系統，既可以降低風險，又能獲得更大的發展空間。

● 構建（Building）：基于自身能力構建和發展商業生態系統。全世界市值最高的企業基本都是自建生態系統，但難度和能力要求也是最高的。

嵌入式生態戰略

2008年至2012年是中國電商快速發展的黃金時期，大量中小企業加入淘寶生態，搭上電子商務的快車，從中涌現出三只松鼠、上海寶尊、韓都衣舍等淘品牌，風光一時。當然，如果近幾年創業，更應選擇直播、短視頻等新平臺，因為在新興的商業生態系統中更容易占據一席之地。新東方原來的教培業務遭受滅頂之災后，就是依托抖音平臺，以東方甄選之名重新創業，再度崛起。

為了獲取生態紅利，主動加入某個商業生態系統，此即嵌入戰略。嵌入一詞源于嵌入性（Embeddedness），后者由社會學家卡爾·波蘭尼（Karl Polanyi）于1944年提出，反映了更大系統對于小系統的重大影響。如果說嵌入性描述的是特定的結構和關系狀態，嵌入則是主動的行為，是企業采取的一種戰略，目標是通過與生態系統的連接獲得生態蘊含的價值，包括互補資源和能力、協同創新、共同演化的機會。

嵌入戰略需要回答一系列問題：何時、以何種方式加入哪個或哪幾個商業生態系統等。

嵌入時機

時機選擇是最難的決策問題之一，它只可能是“模糊的正確”，決策者需要在兩種機會成本之間做出權衡：太早需要承擔開拓成本，太晚則喪失機會，生態中的位置已經被別人占據。假如2024年一家新創公司宣布制造新能源汽車，會有人看好嗎？幾乎不可能，因為這個生態的格局已經比較清晰，后來者很難再有機會。

詹姆斯·摩爾將商業生態系統的生命周期劃分為：開拓（Pioneering）、擴展（Expansion）、成熟（Authority）、更新（Renew- al）或死亡（Death）四個階段。一般來說，擴展期是較好的選擇。此時，商業生態的核心價值主張已經明朗，勢頭也較為清晰，關鍵在于能否跨過臨界規模（Critical Mass）。華為鴻蒙系統于2019年發布，但直到2023年才吸引了麥當勞、支付寶、美團等著名企業加入，開發基于鴻蒙的原生應用。這標志著鴻蒙生態進入了快速擴展期。

在這一階段或者更早，主導企業通常愿意讓渡部分紅利，吸引和扶持初始玩家，讓生態繁榮起來。在直播生態形成早期，抖音、快手、淘寶等通過流量分配，幫助優質主播快速積累粉絲。查閱各大平臺頭部主播如李佳琦、薇婭、瘋狂小楊哥、辛巴的出道時間，都在2016年前后，說明存在一個明顯的時間窗口。根據TikTok負責人周受資2023年的訪談，在TikTok之前，市場上已經有很多社交媒體平臺，但新創作者很難得到曝光機會。TikTok采用了一種新的推薦算法，按照內容相關性而不是粉絲數量來推送視頻，為重視內容的新創作者帶來機會，吸引了大量創作者加盟，由此啟動成長飛輪。

較早進入的企業更易獲得合法性先發優勢，一是有機會參與規范標準制定，二是率先占據顧客心智，但如前文指出，它面對的挑戰也更大。早在1873年，世界上第一輛電動汽車就造出來了，此后不時有企業推出電動汽車，但成本、技術、續航等問題始終無法解決。所以，在此后漫長的時間里并沒有涌現出一家成功的電動汽車企業，直到特斯拉克服了資金、技術、制造等一個又一個難題，電動汽車才真正走向大規模商業化。在這個過程中，特斯拉幾次走到崩潰邊緣，最嚴重時距離破產只有一個月。無論如何，特斯拉先是通過Roadster和Model S車型完成消費者教育，形成品牌影響力，再用Model 3提升規模，還大規模鋪設超級充電站網絡。于是，在世界范圍內，特斯拉成為電動汽車行業的“代言人”，也是首個突破1萬億美元市值的汽車企業，超過所有其他車企的市值加總。

嵌入方式

商業生態系統由多個物種構成。馬可·揚西蒂（Marco Iansiti）和羅伊·萊溫（Roy Levien）將生態系統的主體區分為核心型（Keystone）、主導型（Physical Dominator）和利基型（Niche Player）。一般情況下，中小企業缺乏核心企業和主導企業所必需的強大資源，因此作為利基企業嵌入生態是一個很好的選擇。它可以尋找未被滿足的、有獲利基礎的細分市場，集中投入資源與能力，爭取在生態中站穩腳跟。舜宇光學提出的“名配角”戰略就將利基戰略發揮到極致，它通過制造高端攝像頭模組和鏡頭，與蘋果、華為等各大智能手機廠商建立深度合作，實現了事業的騰飛。

當然，也有企業不甘心只做利基企業。擁有400年歷史的張小泉于2021年上市，募集2.05億元資金，主要投向廣東陽江的智能化工廠。之所以遠離杭州總部而選擇廣東陽江，是因為后者是中國刀剪制造的核心產業帶，中國70%的刀剪產量、80%的刀剪出口均來自此地。對于張小泉來說，這樣的嵌入是戰略性的，是為了享受商業生態的各種收益，也必然想要成為集群的主導企業之一。

寧德時代（CATL）的故事更為驚人。以曾毓群為首的創始團隊來自新能源（香港）科技有限公司（ATL），2011年創立寧德時代，從軟包電池轉向新能源汽車的動力電池，短短幾年就成為新能源汽車生態系統中最核心的企業之一，從2015年起連續占據電池裝機量全球第一，國內市場份額更是高達60%以上。

生態的評估與選擇

如果有多個生態可以選擇，首先就要對它們進行評估。揚西蒂和萊溫提出了三個指標：生產力、穩健性、利基創造。生產力是指投入與產出比，穩健性通過面臨外部挑戰時生態成員的存活率來衡量，而利基創造是指生態為其成員創造多元利基市場機會的能力。除此之外，企業還應關注生態的規模和成長性、市場覆蓋范圍及其與生態的匹配性、生態對成員的支持力度（獲取流量、產業配套、平臺能力等）。比如，一家中國企業想要進入南美市場，就需要了解當地哪些生態比較有影響力，是亞馬遜這樣的跨國公司，美客多（Mercado Libre）、Americanas這樣的本土電商平臺，還是當地線下渠道網絡？這樣的選擇是戰略性的，對企業的績效影響甚大。

安克創新是中國跨境電商最成功的企業之一，2022年營收超過140億元。應該說，是兩次成功的嵌入成就了今天的安克：一是亞馬遜平臺，二是蘋果生態。亞馬遜是美國最大的電商平臺，安克也非常認同其“以客戶為中心”的價值觀。借助亞馬遜平臺，安克進入歐美市場，成為平臺最受歡迎的充電器品牌，同時也規避了國內殘酷的價格戰。直到今天，通過亞馬遜獲得的銷售收入依然占到安克總收入的50%以上。

安克另一個為人熟知的身份，是蘋果手機配件（充電寶、充電器、充電線）的平替。2012年，安克推出一款能兼容蘋果和安卓雙系統的充電器，成為亞馬遜爆款產品。2019年，安克成為第一家獲得蘋果MFi數據線認證的品牌，甚至進入蘋果渠道進行銷售。2020年蘋果停止附送充電器，安克成為最大受益者。不得不說，安克的選擇非常成功，無論亞馬遜還是蘋果，都是過去十幾年世界上最成功的平臺生態系統。

除了安克，還有大量中國企業活躍在亞馬遜、谷歌、蘋果等生態系統中。中國賣家是亞馬遜大多數區域站點最活躍的賣家群體，數量以幾十萬計。2022年，蘋果App Store產生1.1萬億美元收入，其中約50%歸屬于中國企業。瑞聲科技、歌爾聲學、立訊精密等數十家中國企業進入蘋果供應鏈（簡稱“果鏈”）而獲得跨越式發展，蘋果的品牌與規模、對供應商的嚴格要求和幫扶，為它們帶來行業聲譽、技術提升以及財務回報。

除了亞馬遜、谷歌、蘋果等海外生態，中國企業還有三類商業生態系統可供選擇。第一類是以區域為核心的特色產業生態（亦稱“特色產業集群”“產業帶”），比如浙江義烏小商品市場、浙江臺州機電產品產業生態、河南許昌假發制造生態、山東膠南王臺鎮紡織機械制造生態等。根據工信部評估，到2023年，全國已認定兩批共200個中小企業特色產業集群，既有傳統的童車、羊絨、軸承零部件等產業，也有新能源、新材料、生物醫藥等新一代高端制造產業集群。而實際存在的產業集群數量應該遠遠超過200個。

第二類是由小米、華為、海爾、阿里巴巴、騰訊、京東、字節跳動、拼多多、美團、科大訊飛、快手、B站（嗶哩嗶哩）等中國企業搭建的面向國內的數字生態系統。這批企業構成了中國數字經濟的核心部分，吸引了大量其他企業投身于其中。

第三類是中國企業搭建的國際化平臺生態，如希音（SHEIN）、拼多多Temu、阿里巴巴速賣通等線上平臺生態，以華立泰中羅勇工業園（泰國）、華富山工業園（墨西哥）、青山集團在印尼建設的新能源材料產業園為代表的、沿著“一帶一路”擴展的生產制造國際化平臺等。

簡言之，嵌入戰略是生態戰略中最基礎的戰略，嵌入時機與生態選擇是其決策的核心。在嵌入某個商業生態系統后，企業接著要考慮的是如何在這個基礎上發展得更好。這就是接下來要介紹的升級戰略。

升級式生態戰略

在同一個商業生態系統內，成員之間的地位與影響力差別明顯。根據揚西蒂和萊溫提出的成員分類，核心企業位于生態系統的中樞，通過簡化網絡連接、提高生產力和鼓勵創新等方式，為整個生態的運作和發展提供有力支持。主導企業則依靠其獨特的資源、技術或地位在系統中占據關鍵位置，最大限度地獲取價值。不過，隨著主導企業的發展壯大，可能帶來一個問題，那就是占據太多資源，吸收太多能量，使得生態系統本身可能會萎縮。其實，強大而強勢的核心企業也可能會限制生態系統的發展，所以才需要通過針對核心企業和主導企業的反壟斷政策對其進行節制。

如果只考慮生態中的企業，我們贊成這一分類。就拿智能手機生態來說，蘋果有200多個供應商，其中的舜宇光學、歌爾聲學、立訊精密等中國企業都屬于典型的利基企業。蘋果作為主導企業，以20%的市場份額收獲了全行業營收的50%和利潤的80%。這個行業的核心企業包括提供芯片的高通和ARM、提供操作系統的安卓（它與蘋果的iOS相對抗）、負責芯片制造的臺積電等，它們構成了整個產業生態的基礎，與產業生態的整體利益緊密捆綁在一起。

再以新能源汽車為例，僅圍繞電池，就有成百上千家利基企業，它們通常專于一業，至少是從專于一業起步，如正極、負極、電解液等。寧德時代是典型的核心企業，通過大規模、高品質和低成本的電池制造能力，為每個想要制造電動汽車的企業提供電池，行業發展越好，它越受益。至于特斯拉、比亞迪，則屬于目前階段的主導企業。

一般來說，一個健康的生態以若干核心企業為基礎，多個主導企業互相競爭，從而保證生態的穩健性，同時有數量充足的利基企業提供專業價值。生態中的成員企業可以采用三種路徑來實現升級，以提升地位和影響力。

升級路徑一：提高在當前生態位上的競爭力，成為利基市場領先者。

在這方面，德國企業的隱形冠軍戰略可資借鑒：它們很少被公眾熟知，規模并不特別大，但在細分市場實力強勁，往往位居全球前三或大洲冠軍。根據赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）的研究，隱形冠軍企業通常具有八大特征：燃燒的雄心、高度專注、緊握客戶關系、成為卓越者的伙伴、持續創新、躋身頂級競技場、保護自身的獨一無二、強大的企業文化。中國近些年非常重視“專精特新”企業，“專精特新”這四個字為企業如何在細分領域成為最佳提供了很好的指引：專業化、精細化、特色化、持續創新。

依然以安克創新為例，亞馬遜平臺上銷售充電器、充電寶的企業很多，為何只有安克脫穎而出？我們認為主要有三個原因：首先，安克創始人陽萌擁有良好的教育和職業經歷，創業之初就有很強的品牌意識，立志做出自己的品牌。其次，它在戰略上非常有選擇性，避開規模大、競爭對手強的“深?！保x擇有一定規模且缺乏強大對手的“淺海”，智能手機的充電配件就屬于這樣的“淺?！?。最后，安克非常重視創新，且有獨特的創新方法論，特別看重顧客留言，傾聽“顧客之聲”（VOC），篩選有價值的信息，迅速對產品迭代升級，收獲很多粉絲，包括曾經的“黑粉”。后來，安克開發了一套智能化VOC系統，自動采集和歸類顧客評論，作為產品創新和優化的輸入。

升級路徑二：與核心企業和主導企業建立緊密合作關系，共同成長。

“背靠大樹好乘涼”。靠近核心企業和主導企業，成為親密合作伙伴，是利基企業升級的重要方向和策略?？拷粌H是網絡位置靠近，更重要是關系的靠近，獲得它們的認可與信任。

萬向集團是中國最大的汽車零配件企業，2000年后收購了十多家美國汽車零配件企業，沿著價值鏈攀升，最終成為福特、通用汽車的一級供應商。舜宇光學最初給國產的海鷗相機、鳳凰相機做配套、當配角，1989年后給香港寶源、韓國三星、日本美能達當配角，再到后來給vivo、OPPO、華為、蘋果做配角。隨著實力增強，舜宇光學已經成為一眾“名主角”旁邊不可或缺的“名配角”，完美實現了“名配角”戰略。

一般來說，這一路徑必然要求企業采用大客戶戰略，敢于集中資源和能力進行專業化投資，敢于追求技術、工藝、品質的突破，才能拿下大客戶的大訂單。寧德時代是汽車動力電池行業的后來者，但它抓住了和寶馬合作的機會。最初，華晨寶馬將規模大得多的5系混動車型電池交給三星和博世，而把實驗性的之諾1E車型電池交給寧德時代，說明對寧德時代還不信任。不過，面對800多頁的德文文檔，其中包含極為細致、嚴苛的技術、安全等要求，寧德時代的行動非常堅決。它建立了當時亞洲最大的測試中心，有2，000個充放電測試通道，可以同時測試1，000多個電池。如此的投入與表現出的技術水準贏得了寶馬的信任，后者將5系混動二代的電池訂單交給了寧德時代。

升級路徑三：成為核心企業乃至主導企業。

為什么立訊精密與奇瑞合作后，又與廣汽合作？為什么每個合作的焦點又有不同，前者是整車制造與研發，后者則是智能駕駛？這些只有放在新能源汽車商業生態系統（而不是行業）的視角下才能理解。簡單地說，所有這些都是為了布局，占據恰當的生態位，然后通過相互聯系獲得生態效應，包括資源互補和連接——不僅生產汽車連接器、汽車線束，還提供智能座艙、車載無線充電等產品——以及協同創新等，從而支撐立訊精密提供產業鏈零組部件解決方案的戰略定位，實現其戰略目標。

多生態擴展的挑戰

與多元化戰略類似，企業進入多個商業生態系統，在避免依賴單一大客戶、單一商業生態系統的同時，也引入了新風險，特別是在進入熱門商業生態系統時，由于投資大、競爭激烈，未必能得償所愿。歐菲光為新能源汽車提供攝像頭，就面臨諸多強大的競爭對手。其中，舜宇光學一騎絕塵，擁有40%的份額，第二梯隊還有聯創電子、世高光、特萊斯等廠商，市場份額在5%～10%之間。歌爾聲學為Meta和Pico提供頭顯設備，但蘋果的Vision Pro勢頭很猛，而且是蘋果2024年重點發展的業務，無疑會對歌爾聲學造成很大壓力。

這實際上又回到了生態系統的嵌入決策問題，涉及選擇的生態系統是否恰當、嵌入時機和方式是否恰當等，唯一的不同在于，還應該考慮新的生態嵌入能在多大程度上共享原來的優勢。一般來說，總是要引入（合資合作、收購兼并等）、構建新的能力，并與原來的能力組合在一起，才能為新的生態嵌入提供支撐。它依然要滿足核心競爭力的法則，也就是說，除非有足夠的核心競爭力支撐，否則，這樣的擴展不僅沒有收益，反倒有可能造成損失和風險。

構建式生態戰略

價值的創造、傳遞與分配

構建式生態戰略是指企業基于自身能力構建和發展特定的商業生態系統。這無疑是難度最大，但潛在收益也最大的戰略。目前，全世界最大的科技型公司基本都在施行這樣的戰略。我們曾剖析蘋果如何構建自己的平臺生態。簡單地說，它以強大的硬件技術、軟件基礎平臺為基礎，開發優秀的新產品，再尋求與各種應用、服務進行連接，以“硬件+軟件+內容/服務”為基本模式，形成了智能手機、音視頻、智能穿戴等多組生態。（參閱本刊2024年1月號《向蘋果學習平臺生態的構建》）

蘋果太成功了，反倒容易讓人們低估構建生態的困難。假定有一家普通企業認為自己有可能在某個特定行業建立平臺和生態，它需要解決哪些問題？首先肯定是價值創造問題，即它能夠為目標客戶群提供何種價值，使他們愿意放棄其他選擇而加入它的平臺？價值是多樣的，主要有如下三種：

（1）交易價值，如亞馬遜、淘寶、拼多多、豬八戒網等平臺所提供的。這些平臺的核心是“人和物/服務”的連接，以提供高效的交易價值為己任，大致可用“多、快、好、省”來描述，差別在于有些追求平臺自供，有些是接入第三方。

（2）社交價值，如微信、抖音、快手、B站、豆瓣、得到等平臺所提供的。這些平臺的核心是“人和人”的連接，擁有相似興趣的人聚集在一起，以短視頻、直播等方式分享與交流，傳遞情感、信息和知識，體驗娛樂，共同成長。

（3）賦能價值，如亞馬遜、阿里巴巴、安卓、華為鴻蒙、海爾、OpenAI等所提供的。它們提供“人/企業與能力”的連接，通過共享稀缺、有價值的基礎性能力，如制造、物流、研發、云計算、大數據、AI大模型等，讓用戶（個體或企業）免費或付費調用，既避免建立這些能力所需的高額成本和時間，又能站在“巨人肩膀”上高水平地構建服務于特定場景的產品和服務。

以上三種典型價值并不相互排斥，很多平臺企業將它們綜合在一起提供給用戶。拼多多就打通了交易價值和社交價值，用社交價值撬動交易價值，而在Temu上，拼多多又為中小賣家提供“全托管服務”的賦能價值。抖音、TikTok是強大的社交軟件，近些年努力與交易價值相結合，很可能成為“下一代電商”，對淘寶、京東、拼多多等帶來沖擊。它們最大的支撐來自母公司字節跳動，后者估值高達近3，000億美元。

第二個問題是價值傳遞，讓價值有效傳遞給用戶，將用戶吸引過來。在渠道發達但極為擁擠的當下，這項任務愈發艱難。在互聯網平臺早期，免費戰略是一把利器，隨后則從免費戰略走向補貼戰略。2016年前后，滴滴、快的、優步競爭時，各家均投入幾十億、上百億資金爭相吸引用戶。

當然，吸引并留住用戶的根本依然是產品和服務本身的價值。滴滴在過去幾年經歷各種打擊，2022年6月從美國紐交所退市，但出乎很多人的意料，它頑強地生存下來，市場份額至今保持在70%以上，全球活躍用戶數超過5.8億，且虧損額明顯減少，核心就在于用戶認可滴滴方便快捷、價格便宜的平臺價值。

不過，動態地看，從小批用戶到大批用戶的跨越至關重要。通過研究成功案例，我們發現了一些“加速機制”：（1）通過技術、工藝、產品或商業模式突破，打造遠超當前水平的新產品、新服務。喬布斯領導的蘋果是典范，iPod、iPhone是超級產品，提供正版唱片且按首購買的iTunes是超級服務。（2）與客戶建立緊密互動，積極快速對產品迭代升級。如果說前一種方式像一場“爆炸”，這種方式就像“滾雪球”，開始并不起眼，但越滾越大。（3）開創性的營銷方式永遠都是稀缺的。從“1984”到“Think Different”、iPod剪影廣告，再加上超級偶像喬布斯，高水平的營銷成就了蘋果強大的品牌影響力。希音則在全世界最早嘗試了網絡紅人推廣。拼多多也花費1，400萬美元在美國職業橄欖球冠軍賽“超級碗”上推出“Shop like Billionaire”（像億萬富翁一樣購物）的30秒廣告，讓Temu下載量迅速翻了一番。

第三個問題是價值的分配機制。如何讓價值分配更合理，對任何一個生態都是艱難的決策。很多平臺企業都曾經歷與生態伙伴的價值分配爭端，比如2011年淘寶的“十月圍城”、2023年拼多多的“炸店”事件、以騰訊為代表的游戲公司與蘋果之間的訴訟爭端等。

對此，我們需要回溯到最基本的問題：價值分配的目的是什么？首要目的當然是篩選出與生態最匹配的成員企業，并由其來支撐形成生態的核心競爭優勢。以拼多多為例，它的流量分配青睞那些將價格降得更低的企業，也因此，只有對成本、效率有極強認同感并找到有效方法的企業，才會活得較好。

但與此同時，價值分配還肩負激活生態活力、優化生態整體運行的職責，重點是處理好兩對關系的平衡。一是競爭與合作的平衡。此處所指競爭發生在所有生態的成員之間，就像邁克爾·波特（Michael E. Porter）的五力模型所描述的那樣。競爭讓企業不敢怠惰，但過度競爭又不利于創新，合作可以促進知識的流動與整合。中國企業主導的生態，如希音和拼多多，雖然也有合作賦能，但給人印象更深的是競爭壓力非常大。為了對抗蘋果，谷歌安卓系統采用開源代碼戰略，任何想要加入的企業都可以免費獲得源代碼，反過來，所有生態成員會以各種方式對生態做出貢獻。英偉達不僅有全世界最強大的GPU（圖形處理芯片），還有CUBA（統一計算設備架構）平臺，為使用GPU的廠商提供開發工具，這讓其從硬件生產商向平臺生態加速演進。

二是單一與多元的平衡。導向單一的價值分配機制，固然能提升生態某一方面的競爭力，但也會削弱其動態適應環境變化的彈性。反過來，過度多元又可能損害生態的凝聚力與核心競爭力。即使是安卓這樣的開放系統，也會通過一些協議來保證生態內部的一致性。2011年淘寶“十月圍城”事件與其向上升級有關，而這也為后來拼多多崛起，以及淘寶不得不再度向下與拼多多“拼價格”埋下伏筆。相比淘寶，京東應對拼多多更加捉襟見肘，因為它手里可以打的“低價牌”不多。

總而言之，生態構建是通過價值創造、價值傳遞和價值分配的循環而逐漸成型的，其中的每一個環節及其水平都對生態能否構建成型、形成多大規模以及可持續性如何產生影響。商業生態系統自有其生命周期，在不同階段需要采用不同的方式來促進其發展。

小米生態構建的成與敗

相比蘋果，小米的生態構建算是中等程度的成功。創立3年后，2013年，小米提出“生態鏈”戰略，此后幾年投資了270多家生態鏈企業，主要是IoT（物聯網）智能硬件領域，并從品牌、供應鏈、渠道、產品定義、投融資、品質要求、工業設備等方面，給它們提供幫助。一些企業發展很快，有些還成為獨角獸或者上市，比如紫米（移動電源）、華米（手環）、石頭科技（掃地機器人）、九號智能（平衡車和滑板車）、萬魔（耳機）、云米（凈水器）等。至2022年底，米家App連接的智能設備達5.89億臺，月活用戶數7，580萬。2022年，小米IoT與生活消費產品收入達798億元，占總營收30%以上。

這是全世界最大的物聯網平臺之一，但幾年后發展勢頭明顯變弱，發展最好的企業更是“去小米化”，如石頭科技、九號智能。它們認為小米的性價比模式束縛了自己的發展，在為小米代工出名后，迅速推出自主品牌，提升品牌的定位。當然，小米并未止步，最新舉措是投資開發新能源汽車，構建“人車家”生態。

對比蘋果和小米，可以發現：首先，主導企業在生態中的核心作用至為關鍵，它需要凝聚足夠數量的用戶，也奠定了整個生態的價值觀、品牌格調和市場價值。小米與蘋果在生態上的差距，歸根到底是兩個主導企業之間的差距。

第二，要讓生態強大，主導企業必須不斷“向下扎根”和“向上突破”。雖然跟蘋果有差距，但小米也在圍繞芯片和軟件持續“向下扎根”。它先后開發了手機操作系統MIUI、嵌入式操作系統Vela OS、通用Mina OS以及車機OS，2022年將上述操作系統的軟件架構統一，推出澎湃OS?！跋蛏贤黄啤笔侵讣夹g、產品的高端化，為客戶帶來更好體驗，樹立高端品牌形象。這對小米來說格外重要，關系到自身及生態發展的“天花板”，但歷史負債沉重，過程必然坎坷，好在小米14的熱銷讓它看到了一絲曙光。

第三，生態必須能為成員創造發展的機會，否則很難持續繁榮。在初期，小米通過投資和賦能幫助了很多企業，但隨后的發展表明它做得還不夠。

借勢構建生態

構建生態如此困難，是否有一些方式可以降低難度，提高成功率呢？

我們認為希音的嘗試非常有啟發性，它在已有生態基礎上構建一個新的生態，借勢而為。希音最初做婚紗電商，2012年轉型做跨境女裝。它是最早利用KOL（關鍵意見領袖）和KOC（關鍵意見顧客）來做營銷推廣的，依托Facebook、Twitter、Instagram、Pinterest、YouTube等社交平臺積累了大量粉絲，覆蓋歐美、中東、東南亞等市場。

另一端，希音連接廣州發達的服裝產業帶，并擴展至江門、佛山等地，2，000多家供應商為其服務。這些企業按照希音“小單快反”模式運作，首單一般只有100～200件，銷售良好就追單，銷售不好則中止。希音上新速度令人瞠目，現階段平均每天6，000款以上，遠超Zara每周兩次、每年12，000款，且價格比后者低得多。

連接營銷和供應兩端的則是希音強大的“端到端”供應鏈管理能力。上述驚人的數據反映出希音已掌握高超而獨特的，由數據驅動的設計、物流、倉儲等組織能力，以至于希音的模式被定義為實時時尚（Real-time Fashion），而不是快時尚（Fast Fashion）。據報道，希音在廣州建立了一個創新研究中心，占地6萬平方米，1，300多名員工，研究和優化小單快反精益生產模式，然后對外輸出標準。這樣的設置反映了希音供應鏈能力的深度。

特別值得一提的是希音的獨立站。建立和運營獨立站投入高、時間長，需要花很多精力引流，但一旦形成規模，就成為企業最核心的資產。從最早的美國站開始，希音不斷開拓區域分站，包括法國、澳大利亞、日本、中東等，還通過新設和收購，建立了Romwe等多個品牌獨立站，形成獨立站矩陣。目前，希音全網粉絲超過3億，注冊用戶1.2億，年活躍用戶超過3，000萬。2023年，希音著手向第三方商家開放，從自主生態走向平臺生態。

2023年才“出?！钡腡emu在某種程度上復刻了希音的成功模式。這是否意味著在已有的兩個或多個商業生態之間有可能通過創造性整合而形成新的生態？我們的樂觀展望是，未來優秀的創業者們會相輔相成，在生態之間及之上形成更加復雜、多元、交互的商業生態世界。

※※※

從嵌入到升級、擴展，再到構建，既可以看作四種生態戰略，有時候也可以理解為一個企業依托生態成長的過程。每種生態戰略都要解決一組特定的問題，比如對不同生態的發展潛力和匹配性做出評估，或者如何做出技術、工藝或商業模式的突破性創新，對企業能力的要求有很大差異。嵌入戰略只需做出明智的選擇，但升級和擴展戰略需要更強大、更多樣能力的支撐，因此我們見到立訊精密、吉利等通過連續并購或大型并購來彌補其中的缺口。構建生態的難度最大，需要在價值創造、傳遞和分配上格外出色才行。

總而言之，在未來世界里，每個企業都要學會理解生態，并運用恰當的生態戰略，利用生態力量來拓展發展空間，否則會發現自己很難進入下一個階段。