百年組織的長壽秘方

亞歷克斯·希爾

初創(chuàng)企業(yè)很少能活過第二個生日。就現(xiàn)狀來看，就算英美成熟企業(yè)，壽命一般也只有15年。你的企業(yè)如何才能對抗這一趨勢？

這一問題引發(fā)了一項為期13年的研究，其宗旨在于：探究為什么如此之多的企業(yè)正在走向消亡，揭示高失敗率背后的信念和行為，以及我們應當如何改變行為方式。

為此，我們首先確定了7家百年組織作為研究對象，它們都是超越同行、歷經百年而不衰的業(yè)界常青樹。在體育領域，我們考察了新西蘭全黑橄欖球隊（New Zealand All Blacks）和英國自行車隊（British Cycling）；在教育領域，我們考察了伊頓公學（Eton College）；在科學領域是美國國家航空航天局（NASA），在藝術領域則是皇家音樂學院（Royal Academy of Music）、皇家藝術學院（Royal College of Art）及皇家莎士比亞劇團（Royal Shakespeare Company）。我們花了五年時間與這些組織合作，從內部了解它們是如何做的，繼而與500名商業(yè)領袖一起探討這些組織的信念和行為。最后，我們分析了不利于企業(yè)長壽的錯誤行為背后的神經科學和心理學因素，以尋求破解方法。

研究結果令我們（以及我們遇到的所有人）大跌眼鏡。這些百年組織并不像大多數(shù)組織那樣注重增長和成本以及保守秘密。相反，它們潛心致力于做得更好，而非更大。它們會有意識地降低效率，并與全世界分享自己的故事。按照英國皇家藝術學院的說法，它們秉持“激進的傳統(tǒng)主義”。它們打造了穩(wěn)定的核心機制——將其建立在組織宗旨、掌事人機制和開放性的基礎之上，同時又建立起顛覆性優(yōu)勢，后者是靠善用專家、保持警醒的態(tài)度和爭取偶然機遇而維持的。這兩方面的結合是百年組織始終保持領先的秘訣。

穩(wěn)定的核心

要想獲得持久的成功，一個最重要的問題是：“我們的‘北極星是什么？在未來20或30年里，我們希望在社會中塑造怎樣的信念和行為？”假如你漫無目標，到了未來某個時候，你的資金和人才就會開始流向別處。以計算機科學領域為例，該行業(yè)正在努力吸引所需的人才（尤其是女性人才），以期改變世界。我們所生活的現(xiàn)實世界，往往由男性為男性而設計。比如亞馬遜語音助手Alexa可能難以識別女性的聲音；又比如許多款式的手機尺寸往往過大，不適合女性握持；還有，人工智能輔助開發(fā)的藥品和汽車對于女性使用往往危險系數(shù)偏高。

這不僅是社會的大問題，對于相關公司而言也同樣如此：倘若未來不能吸引更多女性，公司將無法生存。但情況并不總是如此。20世紀40年代的布萊切利園（Bletchley Park）和60年代的NASA里，一些最早的計算機科學家都是女性。時至1985年，美國計算機科學專業(yè)的女性畢業(yè)生占到一半。

但是到了80年代中期，一切都變了。個人電腦出現(xiàn)了，并以男孩作為目標客戶群。家長們把電腦放在兒子的臥室里，女兒則無法接觸到。計算機行業(yè)制作了針對男孩的游戲，拍攝了關于男孩的電影，并幫助建立了學校俱樂部——也是為了男孩。結果，在1985到1990年間，計算機科學專業(yè)的女性畢業(yè)生人數(shù)減少了一半以上，從每年15，000人縮減到7，000人。此后，情況始終沒有真正得到改善。

這種人才失衡現(xiàn)象并非計算機行業(yè)所獨有。任何行業(yè)或公司如果只顧眼前而忽視長遠目標，都會出現(xiàn)這種問題。看看標準普爾500指數(shù)（全美最有價值的公司都涵蓋其中）：縱觀過去50年，納入該指數(shù)的各家公司越來越精于賺取短期利潤；它們的集體市值增長了14倍，股東們獲利頗豐。 但是，由于只注重短期利益而忽視了長期目標，企業(yè)未能吸引到下一代的資金和人才。結果如何？標準普爾500 指數(shù)成分股的平均壽命——這些公司在該指數(shù)中的停留時間——下降到僅15年。

有人認為這是件好事。他們說，當一家公司倒閉時，其資源可以重新分配給更出色的公司。然而，這種說法忽視了企業(yè)凋亡所帶來的摩擦和浪費。任何經濟體或社會的長期成功都取決于其核心機制的穩(wěn)定性，如果每個人都只關注眼前，那么社會所面臨的長期挑戰(zhàn)（如教育、衛(wèi)生、移民和氣候變化問題）就不太可能得到解決。例如，麥肯錫（McKinsey）近期的一項研究表明，倘若有更多的美國公司著眼于長遠，它們就能創(chuàng)造出更持久、更出色的業(yè)績，而美國的國內生產總值（GDP）也會增加1萬億美元以上，過去15年間全美就業(yè)崗位也會增加500萬個。

考察這些百年組織如何保持穩(wěn)定的核心，可以看到有三點非常突出。

1. 組織宗旨 百年組織知道自己要生存，就必須有長遠眼光。它們明確指出自己的“北極星”（亮明長遠目標），具體表達它們希望在社會中塑造什么樣的信念和行為，并分析自身的一切行動，以確保服務于這一目標。在此基礎上，它們堅信，未來自己在哪里需要資金和人才，它們就會出現(xiàn)在那個地方。NASA就是個極好的例子：在過去20年里，宇航員申請人數(shù)翻了兩番，從3，000人增加到12，000人。而NASA過去10年間錄用的20 名宇航員（2017年12 名，2013年8名）當中，女性占到了半數(shù)。

2. 掌事人機制 明確長遠目標之后，下一步就要審視你的組織有無合適的掌事人。掌事人是組織的“家長”，為組織定下基調，確保正確的信念和行為代代相傳。通常情況下，他們約占組織總人數(shù)的四分之一，從上到下均勻分布在組織的各個部門。比如在新西蘭全黑隊，每位長期任職的CEO手下都會有一位長期任職的教練，球員當中也可能存在一位長期任職的隊長或其他領袖人物。

通常說來，掌事人在受命擔當這些重要職務之前，需在組織中至少工作4年，此后則要在這一崗位上持續(xù)工作至少10年。更換掌事人一般會有兩年的交接期——在新領導接棒前兩年宣布，或者安排老領導在一段時期內繼續(xù)擔任非行政職務。蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）和谷歌（Google）走的都是這個路子：在指定繼任領導后，讓前CEO或董事會主席繼續(xù)留任一段時間。

3. 開放性 組織宗旨和掌事人機制兩方面安排到位后，最后一步就是檢查自身是否具備足夠的開放性。你若想發(fā)揮出最佳水準，就需要對外展現(xiàn)自己。因此，百年組織都會邀請“陌生人”從旁審視自己，幫助自己找到改進的新路徑。不必遮遮掩掩，向別人大方展示你在做什么以及這么做的原因，這樣他們才會信任你、支持你。

以皮克斯動畫工作室（Pixar）為例。皮克斯在初創(chuàng)之際，參與競逐拍攝世界上首部全電腦制作的動畫電影。公司領導層明白自己面臨著一個選擇：要么深藏底牌、嚴守秘密，要么與全世界分享自己的發(fā)現(xiàn)。他們選擇了后者，結果發(fā)現(xiàn)更多的資金和人才源源而至。

顛覆性優(yōu)勢

確定自身擁有穩(wěn)定的核心之后，你還需要檢視一下自己的突出優(yōu)勢。無論你的組織多么穩(wěn)定，如果停滯不前，必然死路一條。

例如，3M公司發(fā)明了一種“活力指數(shù)”，用來判斷自身是否在持續(xù)前進，以及未來生存概率有多大。該指數(shù)所衡量的是過去兩年新開發(fā)產品對本年度銷售額貢獻的百分比。3M公司根據各個市場的發(fā)展速度為每個市場設定目標。例如，手機市場的設定目標為100%，因為大多數(shù)人每兩年更換一部新手機；電腦市場的設定目標是50%，因為大多數(shù)人每四年更換一部新電腦。為了生存，自身的發(fā)展速度必須達到什么水平？3M公司對此已有清晰認知。

另一方面，黑莓公司（Blackberry）的倒閉則昭示我們，如果停滯不前，一切將多么快地走向敗落。在蘋果推出iPhone之后的整整四年里，黑莓的銷量增長了六倍，它無視蘋果和三星（Samsung）帶來的威脅，其老產品的銷量在一些網絡速度較慢、人們買不起iPhone的新興市場（如印度和中東地區(qū)）一路高歌猛進。但它沒有意識到，自身的活力指數(shù)正在下降。四年過去，當老產品消亡時，黑莓的產品銷量呈斷崖式下跌，在此后不到五年的時間里下降了90%，從200億美元縮減到20億美元。

此事看似怪異，實則不然。許多公司在倒閉前一年都“回光返照”般迎來最旺的年景。比如克萊斯勒（Chrysler）、通用汽車（General Motors）、柯達（Kodak）、惠普（Hewlett-Packard）、朗訊（Lucent）、諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）、德士古（Texaco）…… 銷售額在增長，但它們的活力指數(shù)在下降。

相較之下，我們考察的百年組織走的是一條截然不同的路徑。它們深知自己需要不斷前進，因此不斷地進行自我顛覆和變革，主要包括以下三個關鍵方面。

1. 重視專家 百年組織善于避免自身板結固化。為避免確認偏見，促使新點子如活水般流動起來，并精準確定最佳實踐和方法，他們會求助于具有顛覆性的局外人和專家，讓他們針對每件事提出質疑和挑戰(zhàn)。這些企業(yè)尋求最優(yōu)秀的人才，聘請他們來做兼職，這樣更容易征得對方同意，而且這些專家可以繼續(xù)留在其他領域工作，汲取新思想。另一個方案是全職聘用這些專家，安排他們同時承擔多個項目（最少三個），從而最大限度地發(fā)揮其能量。

2. 保持警醒 對于大多數(shù)企業(yè)來說，增長就是存在的理由。而百年組織則對此保持警醒，甚至緊張不安。盡管它們知道必須有足夠大的體量才能產生影響力，并保持財務穩(wěn)定，但與此同時，它們擔心，企業(yè)增長往往以犧牲標準為代價，可能分散了對核心宗旨的關注，并有可能導致失控。

關鍵在于做得更好，而不是做得更大。它們往往會限制組織及下屬站點的規(guī)模，通常每個站點最多150人，管理層級也限制在5個以下。如果必須快速發(fā)展，它們會設立衍生企業(yè)。

3. 為偶然機遇留出空間 百年組織會刻意為偶然機遇留出空間。它們通過促進偶然的交匯來鼓勵意外之喜。為此，公司安排員工跨團隊工作，至少參與兩個不同的項目，就是為了增加他們與其他人接觸的機會。此外，公司還定期讓員工輪換團隊。咖啡吧和會議室也都設在辦公區(qū)域的中心，好讓大家經常在此偶遇。

失敗、復蘇和持久成功

這些百年組織并未忽略犯錯和遇挫的可能性。我們考察的所有組織在其百余年的歷程中，都曾在某個時間點上遭受重大挫折，但它們總是以同樣的方式來應對：回過頭來，檢查自身核心是否穩(wěn)定并保持正軌，繼而審視自己的突出優(yōu)勢。所以，請捫心自問：我們是否偏離了組織宗旨？我們的組織有沒有合適的掌事人？我們是否得到了社會的信任？然后再問：我們怎樣才能引進更高水平的專家？怎樣才能變得更好？怎樣創(chuàng)造更多的偶然機遇？

要取得持久成功，這些百年組織的寶貴經驗明明白白擺在我們眼前。首先，要確保擁有穩(wěn)定的核心，繼而努力打造顛覆性優(yōu)勢。

翻譯：石小竹