指數級增長的五條路徑

陳國環 苗朝輝

企業制定了戰略之后，怎么才能到達終點？這就需要構建一條合理而高效的商業化路徑，確保企業按照正確的方式實現自己的戰略目標。

所謂商業化路徑，就是一個企業或組織如何創造利潤或價值，以及如何提供產品或服務并將其銷售給客戶的方式。

一個好的商業化路徑應該是一套基于企業獨特的優勢和資源，在滿足客戶需求的同時為企業實現贏利的策略體系。企業應該如何制定或選擇商業化路徑？在我看來，評判商業化路徑的核心是它能否實現資金效率的最大化。

資金效率最大化

資金效率對于企業至關重要，甚至能決定企業生死。

我對資金效率最大化的追求，是在阿里巴巴時期形成的。當時，衛哲教給我一個理念，他說：“陳國環，你一定要學會沒錢也能把事情完成。”我一直把這句話記在心里，后來我成了阿里巴巴的“省長”，在所有“省長”里，我是預算用得最少的。我用30%的預算就能完成每年的銷售指標，并且業績增長率排名不是第一就是第二。

很多創業企業為什么會死？一個很大的原因是它們的資金效率太低。有些企業經過好幾輪融資，融到了很多錢，但還是難以逃脫倒閉的命運，原因在于它們用一億元錢的投入只創造了一百萬元的產出。而那些成功的企業，卻能把一百萬元錢花出一億元的價值。這就是資金效率不同，企業命運不同。

資金效率的高低會直接影響企業的贏利能力、市場競爭力、投資回報、融資能力。不僅如此，高效的資金使用還能提高企業的生存能力。越是在市場環境不穩定或經濟周期波動的情況下，這一點越是重要，因為企業只有保持健康的財務狀況，才能渡過難關。

所以，企業需要高度重視資金效率的管理，在制定和選擇商業化路徑的過程中，也要把資金效率的最大化作為一個關鍵指標來考慮。

舉個例子，我2014年剛加入趕集網時，它的年營收只有一兩億元，而它的競爭對手58同城在2013財年的總營收是1.457億美元，這個差距可謂天壤之別。要在短時間里彌補資金上的差距幾乎是不可能的，因為當時58同城剛上市，融到了巨額資金，而趕集網即使馬上融資并且一切順利，也需要至少五六個月的時間才能完成這個過程。

在我來之前，趕集網與58同城的競爭策略是捉對廝殺：你投入巨資投放廣告，我馬上跟上；你推出某個頻道，我也緊隨其后。我們的錢不如對方充足，這么打下去，最后肯定是死路一條。所以，我做趕集網COO后，就對它的商業化路徑進行了調整。

首先，我對直銷團隊進行了壓縮，從3，000人壓縮到800人。

第二，我裁掉了KA團隊（KA即Key Account，重點客戶）。KA團隊是一個非常龐大的團隊，它當年的預算是2億元，這極大地占用了趕集網的資金。

把這兩個團隊壓縮、裁撤后，我采用了第三方打法，開始走渠道路線。當時，我進行過嚴格的測算，發現改成渠道路線后，只需要43人就夠了。而58同城的直銷團隊近萬人，要養這么龐大的一支團隊，需要多大的資金投入可想而知。

因為資金效率得到了巨大的提升，我的團隊戰斗力很強，僅用三個月時間銷售業績就創造了環比增長400%～600%的奇跡。

商業化路徑是支撐戰略目標完成的關鍵路徑，它必須追求資金效率的最大化，因為這樣才能提高企業的贏利能力、競爭力和穩定性，為企業的長期發展提供堅實的基礎，甚至讓線性增長變為指數級增長。

“冪次方的禮物”模型

如果企業現有的商業化路徑不能使資金效率達到最大化，那么，我們就需要探索商業化新路徑。

市場環境變幻莫測，顧客需求千變萬化，企業要想基業長青，只有一條路可走，那就是在變化中求發展，探索商業化新路徑。耐克采用虛擬運營模式，自己只負責設計、營銷和品牌控制等核心工作，生產和制造則交由外部公司，由此開創了一個時代；福特公司在諸多制造企業中最先開始采用專業流水線生產，對商業化路徑進行了前所未有的創新，為自己帶來了源源不斷的利潤；雅虎率先提出搜索引擎門戶網站的概念，隨后眾多網絡公司紛紛學習，帶動了全球互聯網的發展。商業化新路徑上的探索與創新，幫助它們獲得了行業領軍地位。

然而，到底如何探索商業化新路徑呢？很多管理者由于經驗和技能不足，只能無奈地望著這個問題犯難。為了解決這個難題，我研發了一個叫作“冪次方的禮物”的商業化路徑設計模型。

為什么叫“冪次方的禮物”呢？是因為在數學上，冪次方是將同一個數連乘若干遍，而在商業化上，如果我們能不斷地為企業找到商業化新路徑，就能使企業獲得指數級增長，實現蓬勃發展。

這個模型的中心是原點，所謂原點，就是企業現有的商業化路徑。我們在探索商業化新路徑時，首先要做的是看看原點是否還有可為。如果你覺得企業現有的商業化路徑已經比較有效了，你可以固守原點，但仍要把商業化路徑的價值發揮到極致，窮盡它的潛力。

如果你已經將原點發揮到極致了，那么，接下來你就要從橫向的互補方、競爭方以及縱向的產業鏈上下游去探索新路徑，探索讓企業更快發展的方式。

路徑1： 擊穿原點 對于企業現有的商業化路徑（原點），我們要做的是擊穿，也就是實現人效的最大化。

什么是人效？顧名思義，就是人的效能，也稱人力資源效能，是指企業員工在工作中所產生的價值和效能以及由此達成的組織效能。

人效可以從多個方面來評估：工作效率、工作成果、團隊協作和個人發展。

為了提高人效，企業可以采取多種措施，包括招聘和培訓、工作流程優化、資源投入、目標和績效管理、創造良好的工作環境等。

阿里巴巴提高人效的方式值得很多企業借鑒。

在成立初期，阿里巴巴為中供鐵軍制定了一個金、銀、銅牌制度，這個制度的核心是下個月的提成以當月的銷售業績為基數。它把銷售員按照績效水平分為三個層次，分別是金牌、銀牌和銅牌。當月銷售業績10萬元以上的是金牌，下個月提成15%；業績6萬～10萬元的是銀牌，下個月提成12%；業績6萬元以下的是銅牌，下個月提成9%。如果銷售員這個月拿到了金牌，下個月他就會更加努力，因為銷售業績越好，基數越大，提成也就越多。如果下個月只做出了5萬元的業績，那就白白浪費了15%的提成，而且下下個月的提成還會變成9%。這個制度能激勵員工持續提升業績，鼓勵員工不斷學習和成長，以提高自身的績效評級，實現良性循環，同時也保證了薪酬待遇的公正和透明。

這里說的是個體效能的提升，人效還包括組織效能，這一部分很少有人提到，但也很重要。

組織效能是指組織在實現目標和使命方面的能力和效率，反映了組織資源的使用效率和組織運營的成果。為了提高組織效能，組織需要不斷優化和改進自身的管理和運營模式，注重人才培養和激勵，同時關注客戶需求和市場變化，保持持續的創新和發展。

在組織效能方面，洛可可的案例值得借鑒。

“員工別超50人，超50人的公司就得死”，這是設計領域公司坊間流傳的“紅線”。設計公司的每個設計人都追求極致與個人思想，有著天生的傲骨和任性，如何用好、管好、激發這些“藝術家”，對管理者來說是一個極大的挑戰，這一行大多數企業只有幾十名員工。但洛可可不僅達到了千人規模，還連續十幾年實現高速增長，做到了行業第一，甚至走在了全球前列。原因就在于，其創始人賈偉在16年間進行了7次組織創新，實現了組織效能的最大化。

成立初期的洛可可人數比較少，采取的是工作室管理組織模式。賈偉什么都管，每天很累。

2006年，賈偉將設計工作流水線化，每個設計師都只從事流程中的一道工序。在此期間，洛可可從30人增加到70人，公司也開始承接大項目。流水線模式將設計師“機器化”，大大降低了設計師的整體創新能力。

2007年，洛可可開始采用細胞管理模式，也就是“1+6”模式——1個人帶幾個人，最多6個人。最后，洛可可從一個整體組織裂變出了250個細胞團隊。通過這個模式，洛可可內部資源被徹底盤活，每年設計的項目超過500個，設計師也從70人增至300人。

但是，在這個模式下，細胞之間競爭太多，缺少協作，而且細胞團隊很容易獨立出去自己創業，有些甚至打著洛可可的牌子混淆視聽，讓洛可可的品牌和信譽受到極大的影響。為了應對這一問題，賈偉又一次進行了變革。

2009年，賈偉給有創業精神的員工準備了一條出路，拿出股份幫助他們創業，讓他們在深圳、上海甚至倫敦等區域復制分形組織。分形管理模式讓洛可可從一個工業設計公司變成了設計集團，但這很快暴露出了一個緊迫的問題——分形組織缺乏協作，地方保護主義嚴重。這導致洛可可的利潤迅速下降。

為了解決這個問題，2011年賈偉開始鼓勵不同事業部之間、不同公司之間進行組合管理創新。這一時期，洛可可開始誕生自有品牌，孵化出了電動車、行李箱、55度杯等多種產品。

2016年，洛可可已經達到千人規模，并且創造了很高的利潤。但賈偉并沒有滿足，受共享經濟模式的啟發，賈偉創辦了洛客平臺，喊出了“干掉洛可可”的口號，探索社會化組織創新，短短兩年時間就吸引了幾萬名設計師。

2019年，為了提高企業設計能力和服務效率，賈偉建立水母智能設計平臺，進行了智能化組織創新，以人工智能賦能設計，讓設計變得更普惠。

回溯洛可可的變革經歷，我們發現，整合需求就是整合欲望，洛可可捕捉到了人性的欲望，不斷變革管理模式，讓組織效能實現了最大化。

企業家或者創業者一定要從個體效能和組織效能兩個維度來看企業的人效是不是達到了極致，努力把人效做到最大化，把原點擊穿。

路徑2： 整合產業鏈上游 第二條商業化新路徑是向上探索，整合產業鏈上游。

整合產業鏈上游，就是通過與上游企業進行合作，優化產業鏈中的各個環節，提高產業效率和降低成本。

整合產業鏈上游，首先要確定并了解產業鏈上游的企業，包括原材料供應商、零部件制造商、生產設備供應商等。這需要深入了解每個上游企業的優勢和劣勢，包括其成本、交貨時間和產品質量等，最好是建立一個供應商數據庫，跟蹤它們的業務表現，這樣可以更好地評估合作伙伴的風險和價值。

然后與上游企業建立合作關系，這是整合產業鏈上游的基礎。可以通過采購合作、技術合作、資本合作等方式與上游企業進行合作，還要幫助上游企業提高生產能力和產品質量。

在與上游企業建立穩定合作關系后，需要對供應鏈進行優化。可以通過配置供應鏈管理系統、物流管理系統等，加強對供應鏈的掌控。為了保證供應鏈中的產品質量和供貨穩定，需要實施嚴格的質量控制和風險管理。可以通過建立供應商評估體系、制定供應商合作規范等方式，規范供應商行為。

整合產業鏈上游還需要推廣產業合作，與其他企業和組織合作，共同推動產業發展。可以通過參加行業協會、組織產業聯盟、開展技術交流等方式，加強產業協同作用。

我做咨詢后輔導的第一家企業就是通過整合產業鏈上游做大的。這家公司（簡稱A公司）是做汽車輪胎交易的電商平臺，汽車輪胎是汽車后市場*中最大的品類。它的對標目標是汽車后市場排名第一的公司途虎養車，途虎養車是通過開直營店在全國不斷拓展業務的，資金消耗非常厲害。而A公司作為一家新創立的公司，想要通過常規方式超過途虎養車幾乎是不可能的。

我幫老板梳理了產業鏈。我問他：“你是經銷商，你的上游是誰？”他說是馬牌、米其林這些輪胎生產廠商，因為A公司是比較大的經銷商，所以都是直接從廠商拿貨。我接著問：“馬牌、米其林的上游又是誰？”因為這個行業有一個特點，就是利潤特別低，所以我希望梳理出這家公司的利益鏈，看看利潤如何。A公司的上游是廠商，廠商通常會給經銷商返利，所以利潤還不錯，而輪胎廠商的上游是橡膠園，這個環節又有不菲的利潤。最終我判斷這個賽道是可以做的，關鍵在于把更多的利潤拿到手。

怎么才能拿到更多利潤？我發現，如果一家公司銷售的汽車輪胎數量足夠多，那么就會有廠商找它談合作，給它豐厚的條件，甚至還會把包銷權給它——這是一條很好的路徑。

接下來要思考的就是如何才能實現這一點。A公司的老板是某個全國性汽車輪胎協會的會長，這個協會的成員都是一些規模較大的企業，它們一年的輪胎銷售額將近200億元。我告訴他，如果你把這些企業的輪胎全都實現線上銷售，你的平臺是不是很快就能超過途虎養車了？

然后，A公司就與這些企業簽訂了合作協議。合作協議規定每個成員企業未來3年所有的汽車輪胎都必須通過這個電銷平臺銷售，相應地，它們可以獲得未來收益的分成，而且在公司上市后，成員企業的股份按照其所有加盟店的總交易量進行分配。這就激發了這些企業的積極性，不僅將自己的輪胎交易實現了全部在線化，還從外部引流，形成了滾動效應。

我剛開始輔導A公司的時候，它每月的交易額大約是1，000 萬元；我輔導了一年后，它每月的交易額已經突破了5億元。而且，因為平臺的交易額很大，馬牌、米其林等知名品牌都主動找到A公司，要求在它的平臺上進行銷售，甚至主動讓利。

商業化路徑改變了，隨時都可以超越對手。這就是整合產業鏈上游的力量。

路徑3： 裂變產業鏈下游 從原點往下探索，就是向產業鏈下游尋求機會。位于產業鏈下游的是負責產品或服務分銷和最終銷售的企業或環節，也是與用戶接觸最多的企業或環節。我們可以與這些企業進行整合，但這還遠遠不夠，在探索商業化新路徑的過程中，我們必須向更深層次挖掘機會——為什么不讓你的企業直接面對用戶呢？

離用戶最近的路徑就是最優路徑，通過用戶裂變，能驅動企業跨量級增長。

拼多多的崛起就證明了這一點。2019年年底，拼多多員工總數為 5，828人，實現 GMV（成交額）10，660億元。2012 年時，阿里巴巴的淘寶和天貓兩個事業群的員工總數大約也是6，000人，但GMV只有6，630億元。在相似的發展階段，拼多多員工的人效差不多是阿里巴巴的兩倍。而且，拼多多商品的單價更低，為了完成同樣的GMV，它需要實現比淘寶、天貓更多的交易量。

拼多多用同樣的人賣掉更多的貨，最深刻的原因在于，它有上億個不用發工資的“員工”。它打破了“企業-市場”“員工-用戶”這樣的邊界，把先進的管理運營手段運用到一部分核心用戶身上，讓用戶動起來，替拼多多賺錢。

比如，拼多多最著名的“0元砍價”模式，需要團長在規定的時間內喊到多個好友進行砍價。實際上，這相當于把團長作為營銷傳播的節點，把商品進行推銷。原本要作為推銷員工資和廣告開銷花出去的預算，就這樣通過0元砍價的游戲化設計，被分給了一群積極傳播的用戶。

這種游戲化的購物裂變模式其實和公司內部進行銷售分成的KPI系統極為相似，但通過移動端的管理方式和精巧的運營設計，拼多多的組織管理能力比絕大多數同行都要先進一個時代。

內部運營外部化，把用戶當成企業運營能力的一部分，取代員工要做的很多事情。這就是拼多多成功的秘籍。

在用戶裂變的過程中，初始用戶邀請新用戶，新用戶再邀請更多的用戶，以此類推。就像滾雪球一樣，這種效應可以讓用戶數量迅速增長，并且在短時間內形成大規模的用戶群體。

這種用戶裂變效應的本質是社交網絡效應，在社交網絡中，人們會受到他們所信任的人的影響。如果一位用戶邀請了他的朋友或家人使用產品或服務，并且這些人也覺得這個產品或服務很好，他們就有可能邀請更多的人，從而形成一個龐大的用戶群體。

因此，用好這個商業化新路徑不僅能幫助企業快速獲得更多的用戶，還能提高用戶的忠誠度和轉化率。

路徑4： 聚合競爭方 從原點向右探索，是聚合競爭方，這也是一條可行的商業化新路徑。

很多人認為，競爭對手永遠都是競爭對手，甚至痛恨競爭對手，把它們當成企業發展道路上的絆腳石。其實，換個角度來看，正是因為競爭對手的存在，企業才有了不斷前進的動力。競爭對手會刺激企業不斷創新和進步，促使企業尋找新的市場機會和潛在客戶。競爭對手的存在還能促進整個行業的發展，提高整個行業的競爭力和水平。

面對競爭，我們要打破固有思維的束縛，要認識到競爭對手并不一直都是競爭對手，競爭也不意味著一定要打敗對方、超越對方，與其進行“傷敵一千，自損八百”式的消耗性競爭，不如尋找與競爭對手的合作路徑，把競爭對手變成合作伙伴。也就是說，不要把競爭當成零和游戲，你想顛覆誰，就去聯合誰。

美團打車就是一個經典案例，值得很多企業學習。

2017年年初，美團創始人王興決定進軍打車業務。數據分析顯示，使用美團或大眾點評App到店就餐的用戶中，1/3 都有“打車去吃”或“打車回家”的需求。這就意味著，只要美團對到店就餐的用戶進行轉化，就不愁自家的打車業務沒有流量。更妙的是，一旦打車業務做起來，還可以反過來成為餐飲商家進行營銷的流量入口（比如可以采用到店就餐送打車券等營銷手段）。

2017年，網約車領域的龍頭企業在行業內差不多達到了壟斷地位，迅速逼近“頭部玩家的詛咒”——如果已經占據了50%的市場，就很難獲得2倍以上的增長。如果這家企業因亟須破圈而反向切入到店餐飲業態，就會威脅到美團的核心利益。與其被動挨打，不如主動出擊。

無論從哪個角度分析，切入打車業務都是美團整個競爭戰略中的一步好棋。 想法很美好，但實際干起來會怎么樣呢？2017年2月，美團打車在南京高調啟動，2018年美團剛剛上市，出行業務出現了巨額虧損，拖著美團股價從72 港幣跌到了50多港幣。

為什么會這樣？對比餐飲業務，出行業務有兩個顯著的不同之處。一是司機和用戶的低遷移成本。對餐飲商家而言，它們在和美團、餓了么等平臺合作時需要付出較大的前期投入，包括接入平臺的入駐成本、營銷簽約、對平臺配送服務的依賴等，遷移成本較高。但對司機而言，在打車App間切換的成本極低，大不了再買一個二手手機。對于打車這種低差異度服務，C端用戶的遷移成本就更低了，大家都有同時開幾個App叫車的習慣。極低的用戶黏性，使美團難以成為B端和C端之間穩定的平臺，很容易陷入價格戰。

美團 2018年每個司機的年運營成本高達3.3萬元，而美團宣稱自己的抽成比例為8%且“永不加賦”。做個簡單的推算，如果每單平均車費為25元，那么每個司機一年要接16，500單（如果全年無休，一天要接46單），美團打車才能從中賺到錢，這是非常荒唐的。

二是大B端的強議價權。大部分司機并沒有車，需要依托于租車公司（如神州租車）或本地網約車的司機運營商，于是，在美團熟悉的S2B2C的模式中，又插入了一個大B。作為“地頭蛇”的大B，面對美團挑起的戰爭抱有復雜的態度：一方面，它們期待有更多選擇；但另一方面，它們也期待自己能擺脫平臺的限制。這種微妙的關系，使美團無法在出行業務上獲得像在餐飲行業那樣的主導地位，也讓美團的地推能力無從施展。

那么，如何解決這兩個問題呢？或許第二個問題本身就已經透露出了解決的方式，那就是賦能本地網約車運營商，“聯合你的競爭對手打你的對手”。2019 年，美團轉型，開始采用“聚合約車”的新模式：不再直接聚合B端的運力，而是將聚合B 端的作用和價值（當然也包括成本）都“讓”給了本地網約車運營商，幫助它們在美團打車的平臺上提供服務和實現品牌露出。

在這個策略的指導下，美團從2019年4月接入了曹操出行、首汽約車、神州專車等出行服務商，在3個月內迅速拓展到17個城市。比起之前兩年哼哧哼哧才拿下兩個城市，新模式下美團打車的拓展速度如同坐上了火箭一般。

在新的模式下，市場拓展非常快速，運營成本卻并沒有增加，反而大幅降低了。首先，美團不用再承擔補貼司機的現金流壓力，如果仔細看新版App，可以發現美團打車的乘客補貼只針對和自己簽約的車輛，其他優惠活動是由本地出行服務商自己補貼來做的，無須美團花錢。這樣一來就堵住了司機運營帶來的長期現金流支出。據美團財報顯示，2019年美團網約車、共享單車等新業務營收 204億元，約占集團營收的21%，凈收入則為23億元，比2018年增長了66億元。借助聚合模式，美團網約車業務的虧損顯著收窄，總算是撐起了一方天地。

美團的案例充分表明，不拘泥于固有的商業化路徑，橫向聯合行業內資源、協同拓展的方式，可以多快好省地實現新業務的戰略目標。不過，既然這種橫向聯合協同的路徑如此之好，為什么美團不像高德打車、百度打車那樣從一開始就采取聚合模式？

這要歸因于“能力陷阱”。高德地圖和百度地圖都是工具類的地圖App，一直都習慣以在線輕運營的模式來工作。當它們進入出行行業時對自己是很有自知之明的，知道自己玩不轉線下司機運營，所以一開始就以較輕的聚合模式進行，把責任和收益“讓”給更適合干這件事的人。

而美團就不一樣了，美團骨子里就有地推鐵軍的基因，在線下運營方面有很強的能力，這是它看家的本事。它會本能地想：既然其他企業都能做好，我去做豈不是砍瓜切菜，無人能敵！于是就沿著自己最擅長的商業化路徑，極為高效精準地掉進坑里了，后來才幡然醒悟開始做聚合。由此可見，很多時候能力太強反而會成為一種詛咒。

路徑不同，企業的結果完全不一樣。從這個角度來看，偉大的企業一定是不斷追求商業化路徑的創新的，更懂得把競爭對手變成自己價值鏈中的一部分，讓企業實現彎道超車，甚至直接逆襲。

路徑5： 與互補方共贏 從原點向左探索，是互補方。與互補方進行互補，是商業化新路徑之一。

管理學家拜瑞·內勒巴夫（Barry J. Nalebuff）和亞當·布蘭登勃格（Adam M. Brandenburger）在其合著的《合作競爭》中說：“考慮互補性是商業的另一種思維方式。是想辦法把市場做得更大，而不是與競爭對手爭奪一個現有的市場。”與互補方共贏，就是兩個或多個企業嘗試在產品、服務、技術、市場等方面互相補充、互相促進，從而達到共同發展的效果。

這樣的合作有很多，三年疫情期間，盒馬鮮生與西貝餐飲集團（簡稱西貝）的“共享員工”也是與互補方共贏的經典案例。

2020年，新冠病毒在神州大地肆虐，人們響應政府號召，紛紛在家隔離。在這個特殊時期，盒馬鮮生的網上訂單量相比2019年同期暴漲了220%，而其旗下各個門店的人手卻極為緊缺，供應鏈和物流運營都出現了困難。與此同時，受疫情影響，西貝等餐飲企業的門店不得不停業，員工們只能“賦閑”在家。西貝董事長賈國龍在接受媒體采訪時連連訴苦：“賬上現金流扛不過3個月，2萬多名員工待業。”

一邊是“用工荒”，一邊是“閑得慌”，能不能有一個兩全其美的方法解決這些企業的難題？這時，盒馬鮮生想了一個好主意：與西貝等餐飲企業合作，與它們共享員工。西貝的員工可以到盒馬鮮生“打短工”，等到疫情好轉西貝門店重新營業后，他們就回到原來的工作崗位。

這為兩家公司提供了一種互惠互利的解決方案，皆大歡喜。

互補方可以分為多種類型，包括跨行業互補方、同領域互補方、技術互補方等。

企業可以與互補方共享資源和技能，這使企業在激烈的市場競爭中能更好地發揮自己的優勢，提高市場占有率和利潤率，同時降低成本，縮短產品開發周期等。但是，在選擇互補方時，企業一定要慎重，要從多個方面考慮。

企業需要評估自身的優勢和短板，找到互補性最強的企業。企業在選擇互補方時，需要考慮合作伙伴的共同目標是否一致，是否具有長期合作的潛力，還要考慮合作伙伴的實力和信譽及其在產業鏈中的地位和影響力，合作的成本是否可控，合作伙伴是否符合法律法規要求，等等。

※※※

擊穿原點、整合產業鏈上游、裂變產業鏈下游、聚合競爭方、與互補方共贏是“冪次方的禮物”模型為我們提供的五條商業化新路徑。企業可以根據自身的具體情況選擇合適的路徑，讓企業重新回到高效的發展道路上。

值得一提的是，從本質上來說，對商業化新路徑的探索，是對企業的生產要素進行重新整合。而整合生產要素就是整合欲望。如果創業者或企業家對成功有著巨大的渴望，就會驅動企業不斷進行探索。所以，創業者、企業家的意念和精神對企業至關重要。

企業家一定要有野心，要有帶領企業持續增長的強烈欲望，要有通過企業的成功和發展為社會創造更大價值的信念，這樣的企業家才會不斷挑戰自我和突破現狀，引領企業的創新、突破與變革，使企業不斷蛻變，最終走向輝煌與卓越。