企業(yè)如何做到“既要又要”

斯科特·安東尼

作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是要面對(duì)各種各樣的選擇。我們應(yīng)該投資于A市場還是B市場？推出奢侈品還是大路貨？為個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)提供激勵(lì)？是僅限于招收大學(xué)畢業(yè)生，還是物色雖無大學(xué)文憑但具備專業(yè)技能的人才？雖然在做出這些選擇時(shí)需要慎重考慮，但它們從本質(zhì)上來說是簡單明了的。一些管理思想家認(rèn)為，在這個(gè)越來越復(fù)雜的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者將面臨的真正艱難選擇可以歸結(jié)為一類截然不同的問題：悖論。

我們很多人第一次接觸到“悖論”這個(gè)概念，多半是在藝術(shù)或哲學(xué)領(lǐng)域。在《牛津當(dāng)代英語袖珍詞典》中，“悖論”一詞的定義是“一個(gè)看似荒謬或自相矛盾的陳述或命題，經(jīng)調(diào)查或解釋后，其事實(shí)依據(jù)或真實(shí)性可能得到證實(shí)”。若是舉例說明，它或許會(huì)讓人聯(lián)想起蘇格拉底的那句名言，“我知道我一無所知”。悖論琢磨起來可能饒有趣味，但我們并不會(huì)經(jīng)常思考它如何擴(kuò)展我們作為組織領(lǐng)導(dǎo)者的思維。然而這種情況正在發(fā)生重要變化。

商業(yè)學(xué)者溫迪·史密斯（Wendy K. Smith）和瑪麗安娜·劉易斯（Marianne W. Lewis）在他們合著的Both/And Thinking一書中，將悖論定義為“持續(xù)存在且相互依存的矛盾”，這意味著悖論至少要包含兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)卻又看似矛盾的元素。

倫敦商學(xué)院教授埃米尼亞·伊巴拉（Herminia Ibarra）描述了“本真性悖論”（authenticity paradox）：領(lǐng)導(dǎo)者被告知為了成功必須保持本真，但本真領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展之路上可能會(huì)舉步維艱，因?yàn)樗麄儤O力追求的是忠于自我，而不是成功所需的要素。

一些學(xué)者斷言，“組織”這一概念本身的核心內(nèi)容似乎就包含著悖論，因?yàn)椤耙环矫?，它由?dú)立自由、富有創(chuàng)造力的人類主體構(gòu)成；另一方面，這些主體之間又渴望形成組織、秩序和控制的關(guān)系”。

創(chuàng)新似乎表現(xiàn)出強(qiáng)烈的悖論性質(zhì)。為了解決克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）著名的“創(chuàng)新者的窘境”，你必須既傾聽又忽略最佳客戶的意見，既維持又顛覆你當(dāng)前的商業(yè)模式，既支持又破壞你當(dāng)前的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。從更廣泛的意義上來說，如今的領(lǐng)導(dǎo)者必須建立兼具包容性和獨(dú)特性的文化，從而在賦予員工權(quán)力的同時(shí)也為他們提供指導(dǎo)，并幫助愿望迥異的員工平衡工作與生活。

這種悖論可能出現(xiàn)在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織層面，甚至可能出現(xiàn)在組織運(yùn)營的大環(huán)境中，例如行業(yè)、邦國或整個(gè)社會(huì)。但是，如果悖論從根本上說就是無解的謎題，這是否意味著這些商業(yè)挑戰(zhàn)也是無法克服的？

一個(gè)充滿悖論的行業(yè)

能源行業(yè)似乎正處于一個(gè)格外嚴(yán)重的悖論時(shí)刻。荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）發(fā)布的一份報(bào)告稱，商業(yè)運(yùn)輸、電力、制造和能源等行業(yè)都是“悖論行業(yè)”，它們承受著“巨大的壓力，既要增加產(chǎn)量，又要減輕對(duì)地球的影響；既要擴(kuò)大規(guī)模，又要減少足跡；既要實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，又要?jiǎng)?chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)”。這當(dāng)中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)很高。維權(quán)投資者甚至建議，解決這種矛盾實(shí)在太過棘手，要么殼牌干脆拆分為三家公司算了。

2023年6月，殼牌新任CEO瓦埃勒·薩萬（Wael Sawan）宣布多項(xiàng)計(jì)劃，聲稱要在資金分配方面做到“冷酷無情”，削減對(duì)可再生技術(shù)的投資，同時(shí)增加對(duì)化石燃料的投資。“說到底，我們必須有能力為股東創(chuàng)造長期價(jià)值?！彼_萬說，“而答案不可能是‘我將投資（清潔能源項(xiàng)目），雖然回報(bào)率低，但我對(duì)得起自己的良心。這樣說可不行?！?/p>

面對(duì)一個(gè)看似無法調(diào)和的悖論，殼牌及其他能源公司有哪些選擇？請(qǐng)看另外兩家大型能源公司采取的截然相反的對(duì)策。

20世紀(jì)90年代末，石油和天然氣巨頭英國石油公司（BP）經(jīng)歷了一次失敗的嘗試：它希望將自己的形象重塑為“超越石油”（Beyond Petroleum），為此投資數(shù)十億美元建設(shè)風(fēng)能和太陽能項(xiàng)目。然而，其中許多項(xiàng)目后來不是被關(guān)停就是被剝離。

2020年2月，BP再次嘗試向清潔能源領(lǐng)域進(jìn)軍，CEO陸博納（Bernard Looney）宣布計(jì)劃將公司的石油產(chǎn)量削減40%，出售250億美元的化石燃料資產(chǎn)，并將利用可再生能源發(fā)電的產(chǎn)能提升20倍。公司承認(rèn)其清潔能源業(yè)務(wù)正在虧損，而且這種虧損至少要持續(xù)到2025年。然而，3年后能源價(jià)格暴漲，陸博納（已于2023年9月辭職）又宣布放緩之前的削減計(jì)劃，并壓縮可再生能源方面的支出。盡管BP的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)，公司正在重新審視而不是終止其轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)組合的承諾，但這個(gè)故事似乎讓人莫名回憶起B(yǎng)P首次試水清潔能源領(lǐng)域時(shí)的情形。

BP最近的經(jīng)歷可以說體現(xiàn)了一種非此即彼的思維模式。也就是說，當(dāng)你看到悖論的兩個(gè)部分之間表現(xiàn)出矛盾時(shí)，你會(huì)二者擇其一。BP將可再生能源與化石燃料截然對(duì)立起來，于是以犧牲后者為代價(jià)大力發(fā)展（或營銷）前者，而一旦形勢有變，這種模式注定會(huì)迅速反轉(zhuǎn)。

相反，丹麥沃旭能源公司（rsted）采取了二者兼顧的方法，直擊悖論中的矛盾，找到一種解決方案將看似相互排斥的兩個(gè)部分整合起來。2009年，管理層宣布公司（當(dāng)時(shí)名叫DONG Energy）將力爭在2040年之前利用可再生能源生產(chǎn)85%的熱能和電力。它探索了海上風(fēng)電投資項(xiàng)目，同時(shí)開始逐漸擺脫對(duì)煤炭的依賴。到2019年，公司已成為全球最大的海上風(fēng)電廠商，比原計(jì)劃提前21年實(shí)現(xiàn)了凌云壯志。2019年，公司將其煤炭業(yè)務(wù)和液化天然氣部門出售。雖然它不再生產(chǎn)天然氣，但仍以基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商和貿(mào)易商的身份繼續(xù)活躍在這一領(lǐng)域。2019年，公司的一位發(fā)言人指出：“在建立100%綠色能源系統(tǒng)之前，我們要經(jīng)歷一個(gè)漫長的過渡階段，在此期間，社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開天然氣。在支撐我們向綠色能源過渡的化石燃料中，天然氣是危害最小的一種，因此在未來幾年里，我們將繼續(xù)開展天然氣貿(mào)易?！?/p>

當(dāng)然，公司應(yīng)該根據(jù)市場形勢動(dòng)態(tài)調(diào)整自己的戰(zhàn)略。但是從更為宏觀的角度來說，它們應(yīng)該反思這樣一種狹隘的觀點(diǎn)，即追求短期回報(bào)和實(shí)施長期戰(zhàn)略方向調(diào)整之間存在矛盾。大量學(xué)術(shù)研究一再證明，在制定地球友好政策和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)回報(bào)最大化之間只能做出非此即彼的取舍是一種錯(cuò)誤的認(rèn)知。哈佛商學(xué)院教授喬治·塞拉菲姆（George Serafeim）在其著作Purpose + Profit中引述的一項(xiàng)研究證明，以整體視角看待可持續(xù)發(fā)展問題的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型公司，其風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的股票收益率提高了6%。

遵循此道必定能跑贏市場，而且這對(duì)地球也大有裨益。很簡單，對(duì)吧？遺憾的是，這并不簡單。

悖論的兩極分化效應(yīng)

悖論是復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)級(jí)問題，具有高度的不確定性。這就是創(chuàng)新者的窘境難以突破的原因，盡管實(shí)踐者和思想領(lǐng)袖已經(jīng)為之付出了20年的努力。由于人類被一系列可預(yù)測的偏見和盲點(diǎn)所困，尋求兩全解決方案就成了艱巨的挑戰(zhàn)。確認(rèn)偏見使領(lǐng)導(dǎo)者忽視與自己現(xiàn)有信念相悖的證據(jù)；損失厭惡偏見和現(xiàn)狀偏見意味著人們更喜歡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而不是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；層級(jí)制和群體思維令群體很難看穿復(fù)雜局面，從中找到出路。

過去20年的學(xué)術(shù)研究中有一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的結(jié)論，即悖論會(huì)導(dǎo)致兩極分化的反應(yīng)，這在我自己的研究中也得到了證實(shí)。我對(duì)多位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了十幾次深度采訪，他們都遇到過史密斯和劉易斯等學(xué)者所指出的悖論，例如追求利潤與完成使命、維持當(dāng)前運(yùn)營和推動(dòng)顛覆性增長、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績和鼓勵(lì)公平之間的矛盾。（參見副欄“研究簡介”）

從積極的方面來說，這些悖論能讓人產(chǎn)生好奇心、興奮感和參與感。我的一位研究對(duì)象在一家極為保守的公司擔(dān)任某創(chuàng)新部門的領(lǐng)導(dǎo)者。在這份工作中，他每天都要面對(duì)悖論。據(jù)他描述，哪怕僅僅是討論悖論，他也會(huì)“熱血沸騰，就像身處一局偉大的國際象棋比賽”。

另一位高管在一家大型消費(fèi)品公司參與啟動(dòng)了兩項(xiàng)10億美元級(jí)別的業(yè)務(wù)，他說找到一個(gè)“脫軌點(diǎn)”（偏離預(yù)期的數(shù)據(jù)）會(huì)令人異常興奮，因?yàn)樗锌赡芴峁┮环N另辟蹊徑的解決方案。

還有一位高管是一所大學(xué)的校長，他講述了自己如何面對(duì)高質(zhì)量線下教育和普及型平價(jià)網(wǎng)課之間的悖論。校長組建并領(lǐng)導(dǎo)了幾個(gè)專門團(tuán)隊(duì)。其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)確保線下和線上課程都符合嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)幫助線下教授和在線教育者相互學(xué)習(xí)。除了對(duì)學(xué)校實(shí)施改革，校長還提到這種努力如何激發(fā)了個(gè)人成長：“在組織層面，我的工作效力提高了，在個(gè)人層面，我就算沒有比原來優(yōu)秀，至少也提升了自我意識(shí)?！?/p>

然而，研究也表明，悖論可能會(huì)滋生“焦慮、不確定性和模糊性，令人感受到威脅并產(chǎn)生戒備”。一位曾在兩家組織推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前CEO說，直面悖論會(huì)引發(fā)關(guān)于組織身份的根本問題：當(dāng)你必須做出的選擇將使組織身份的某些方面無效時(shí)，這種選擇可能會(huì)對(duì)同組織原有身份相關(guān)的個(gè)人產(chǎn)生連鎖影響。

一位執(zhí)業(yè)律師講述了在律師事務(wù)所尋求開展創(chuàng)新的悖論。“我從事的工作天生就是充滿悖論的，”他說，“因?yàn)槲覀冏⒍ㄒ銊?chuàng)新，根據(jù)定義，創(chuàng)新就是要做出新東西，但如果太新，就不會(huì)有人真的想去做，因?yàn)樗麄兿Ｍ吹揭恍┳C據(jù)，或者得到某種保證，證明這條路的確行得通?！币晃宦蓭煷蚱聘鶕?jù)過往判例做決策的慣例，這件事本身看似微不足道，但做出這樣的突破等于是對(duì)自己和組織的一個(gè)根本要素提出質(zhì)疑。于是，這位迷失在悖論中的律師失去了干勁，感到灰心氣餒：“我現(xiàn)在進(jìn)退兩難。我不合適說：‘讓我們行動(dòng)起來，把這些阻礙我們工作的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)改掉?！乙膊荒苷f：‘關(guān)于我們現(xiàn)在所做的一切，我們還是實(shí)話實(shí)說好了，把話講清楚……我們做的實(shí)際上并不是什么開創(chuàng)性的工作。所以這讓人感到很無力?！?h3>這真的是個(gè)悖論嗎

雖然經(jīng)典哲學(xué)悖論在其邏輯約束之內(nèi)無解，但只要領(lǐng)導(dǎo)者掙脫表面的約束（如果你愿意，也可以說“跳出悖論箱”）去思考，就能夠?yàn)樯虡I(yè)中的悖論問題找到解決方案。克里斯滕森將自己的第一本著作命名為《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovators Dilemma）而不是《創(chuàng)新者的悖論》（The Innovators Paradox）。顛覆性變革的挑戰(zhàn)固然令人頭疼，但正如現(xiàn)代高管面對(duì)的悖論一樣，這些挑戰(zhàn)也是可以戰(zhàn)勝的。沒有一條自然法則規(guī)定，律師事務(wù)所在研究創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)必須沿用過往的判例。個(gè)人可以改變?nèi)后w，同時(shí)繼續(xù)作為群體的一分子；個(gè)人也可以改變自我，但并不喪失自我意識(shí)。

請(qǐng)看其他一些看似不可調(diào)和但已經(jīng)得到解決的矛盾：

● 有一種普遍觀點(diǎn)是，制造型企業(yè)若想贏利，就必須對(duì)成本、質(zhì)量和速度加以權(quán)衡、做出取舍——直到豐田公司（Toyota）證明這種取舍并不存在；

● 眾所周知，鑒于制造業(yè)與生俱來的隨機(jī)性，必須實(shí)施全面質(zhì)量控制——直到六西格瑪（Six Sigma）運(yùn)動(dòng)證明，經(jīng)過嚴(yán)格設(shè)計(jì)和管理的流程可以實(shí)現(xiàn)高度可預(yù)測的產(chǎn)出；

● 領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，隨著組織規(guī)模日益擴(kuò)大，他們自然要采取越來越嚴(yán)格的控制機(jī)制來防止員工瀆職——直到奈飛（Netflix）證明“沒有規(guī)則就是規(guī)則”；

● 環(huán)?；顒?dòng)家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道，可持續(xù)發(fā)展和贏利是不可兼得的兩個(gè)目標(biāo)——直到聯(lián)合利華（Unilever）的可持續(xù)生活計(jì)劃（Sustainable Living Plan）兌現(xiàn)承諾：收入翻倍的同時(shí)，公司的環(huán)境足跡減半。

當(dāng)然，高管們可以選擇非此即彼的路徑。不過，他們也可以使用以下技巧挖掘機(jī)會(huì)，找到兩全其美的解決方案。

轉(zhuǎn)換視角 想一想“工作-生活平衡”的理念。在你讀到這句話的這一刻，你就不可能處于平衡狀態(tài)，因?yàn)槟阋丛谛燎诠ぷ鳎丛谙硎苌睢，F(xiàn)在把視線拉遠(yuǎn)，想象你將自己的預(yù)期壽命估算為80歲，也就是約等于70萬個(gè)小時(shí)。假設(shè)你非常勤奮，平均每周工作50小時(shí)，每年工作50周，持續(xù)工作50年，這樣加起來一共是125，000個(gè)小時(shí)。所以，在你一生當(dāng)中，你工作的時(shí)間只占18%。平衡了！這種極端的答案并不是特別有用，不過，如果你以季度為單位來思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的可能性。在這種時(shí)間框架下，你可以安排一些儀式性活動(dòng)，比如周末與家人一起去度假；還可以制定決策規(guī)則，例如每季度的旅行時(shí)間不超過10天；或者采用更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅r(shí)間盒管理法，例如為家庭活動(dòng)劃出專門的時(shí)段。

同樣，通過改變時(shí)間范圍，也可以重構(gòu)前文描述的可再生能源矛盾。例如，一項(xiàng)研究對(duì)比了在加拿大阿爾伯塔省油砂礦運(yùn)營的五家公司。這些公司在其時(shí)間（短期vs.長期）和哲學(xué)（企業(yè)vs.社會(huì)）兩個(gè)維度上，都遇到了表面上無解的悖論。其中幾家公司將這些問題視為非此即彼的兩個(gè)極端，迫使人們不得不從中做出選擇。它們優(yōu)先考慮有利于提升效率的做法，例如定量規(guī)劃，并盡量減少與利益相關(guān)者的互動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)致了研究人員所說的“時(shí)間短視”現(xiàn)象，進(jìn)而又造成“解決方案空間收窄”。

而有些公司則后撤一步、轉(zhuǎn)換視角，去思考各種問題之間的相互關(guān)聯(lián)，從而讓多方利益相關(guān)者參與進(jìn)來，尋找交叉合作的途徑。采用這種方法之后，它們得以開發(fā)出更有可能為所有利益相關(guān)者（包括它們自己）創(chuàng)造長期利益的綜合性解決方案。

有一種方法可以幫助你轉(zhuǎn)換視角，找到指向新穎解決方案的“脫軌點(diǎn)”：開展一系列針對(duì)約束條件的思維實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)內(nèi)容可以是取消一項(xiàng)約束，比如問問自己，假如你擁有無限的時(shí)間或資源，你會(huì)換一種什么樣的方式來對(duì)待一個(gè)悖論；你還可以施加一項(xiàng)約束，比如想象一下，如果政府突然頒布法令禁止使用某種原材料，你會(huì)怎么做。人們可能覺得施加約束會(huì)限制創(chuàng)造力，但研究結(jié)果表明，約束反而可以讓人集中精力解決問題，提升創(chuàng)造力。有助于激發(fā)此類思維實(shí)驗(yàn)的一個(gè)技巧是哈爾·格雷格森（Hal Gregersen）所說的“問題爆炸法”（question burst），使用這種方法時(shí)，你開展頭腦風(fēng)暴不是為了尋找答案，而是為了提出引發(fā)爭論的問題。

采取悖論型思維模式 研究表明，將悖論視為機(jī)會(huì)可以提升創(chuàng)造力和組織績效。表現(xiàn)出悖論型思維的人會(huì)贊同這樣的說法：“各種理念之間的矛盾讓我充滿干勁”“我很樂意承擔(dān)相互抵觸的任務(wù)”。悖論型思維模式可以通過三種方式來建立。第一，可以請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者完成一個(gè)簡短的診斷流程，然后根據(jù)結(jié)果篩選出傾向于以悖論模式來思考的人。第二，可以將診斷中的各個(gè)項(xiàng)目用作小組討論前的提示，幫助大家在討論悖論時(shí)考慮多種可能性。研究表明，只要在會(huì)議開始時(shí)指出矛盾可以開辟各種可能性，就有助于小組成員更多地采取悖論型思維模式。

最后，可以有意識(shí)地努力幫助人們培養(yǎng)悖論型思維模式。動(dòng)態(tài)環(huán)境或解決棘手問題的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏屓私⑵鹚^的認(rèn)知復(fù)雜性（考慮一系列廣泛可能性的能力），這是養(yǎng)成悖論型思維模式的關(guān)鍵因素。為高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者制訂發(fā)展計(jì)劃，讓他們有機(jī)會(huì)推出新產(chǎn)品、在新興市場工作或者建立新的組織能力，都能幫助他們?yōu)閼?yīng)對(duì)未來的悖論做好準(zhǔn)備。從更廣義的層面上說，個(gè)人還可以考慮踏上一條充滿悖論的探尋之旅，有意識(shí)地做一些非同尋常的事，比如以下這幾件：

● 選修一門藝術(shù)課，學(xué)習(xí)演奏一件樂器，或者學(xué)一種新語言；

● 參加一項(xiàng)極限運(yùn)動(dòng)，例如跳傘；

● 參與志愿服務(wù)或社會(huì)公益活動(dòng)；

● 報(bào)名在線課程學(xué)會(huì)一項(xiàng)新技能，例如編程。

舉辦一場悖論練習(xí)賽 拳擊手會(huì)利用練習(xí)賽來訓(xùn)練，其目標(biāo)并不是擊敗對(duì)手，而是鍛煉自己的體能和反應(yīng)能力。悖論練習(xí)賽提供了一個(gè)有意義的空間，可供參與者詳細(xì)討論各種想法并質(zhì)疑假設(shè)。例如，21世紀(jì)初，丹麥標(biāo)志性的玩具制造商樂高（Lego）實(shí)施了一次重組，結(jié)果在公司內(nèi)部造成了困惑。公司向管理者提出了一些看似自相矛盾的要求，例如，在集中精力培養(yǎng)人才的同時(shí)，還必須完成嚴(yán)格的生產(chǎn)目標(biāo)。于是，劉易斯和另一位學(xué)者洛特·呂舍爾（Lotte S. L scher）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展了一系列練習(xí)賽，討論這些表面上的矛盾。

在練習(xí)賽中，應(yīng)該向參與者提出四類問題。

● 線性問題，例如：“你擔(dān)心的事情有哪些？”此類問題引導(dǎo)大家尋求解釋，讓邏輯清晰起來。

● 循環(huán)性問題，例如：“你認(rèn)為別人是怎么想的？”此類問題探索其他視角，深入解讀各種截然對(duì)立的觀點(diǎn)。

● 反射性問題，例如：“你所說的意味著什么？”此類問題尋找機(jī)會(huì)來評(píng)判和連接現(xiàn)有選項(xiàng)。

● 戰(zhàn)略性問題，例如：“你所說的有可能實(shí)現(xiàn)嗎？”此類問題能激發(fā)更加全面的解決方案。

這種方法能幫助大家從看似一團(tuán)亂麻的局面中梳理出一個(gè)表面上的悖論，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)探索潛在的新穎解決方案，借此走出亂局。例如，樂高讓管理者完成提高績效的艱巨任務(wù)，同時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)更多的自主管理權(quán)。為此，公司舉辦了一場練習(xí)賽，專門討論管理者如何做到既放權(quán)又抓權(quán)這一看似存在悖論的問題。一些具體的解決方案就此誕生，例如使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和自由度協(xié)調(diào)一致，管理者和團(tuán)隊(duì)更加頻繁地開展對(duì)話，投入專項(xiàng)資金來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何解決問題。最終，樂高創(chuàng)建了一份名為“領(lǐng)導(dǎo)力的11個(gè)悖論”的清單，幫助未來的領(lǐng)導(dǎo)者自行制定切實(shí)可行的解決方案，用于應(yīng)對(duì)棘手的挑戰(zhàn)。

組織悖論歸根結(jié)底都是幻覺。它們是人工的造物，有時(shí)造物者是系統(tǒng)，更多的時(shí)候是人的大腦。它們不符合悖論的定義，因?yàn)樗鼈儾⒉皇菬o法調(diào)和的。然而，只要群體和個(gè)人都想保護(hù)自己，不愿去解決這些悖論，這些虛幻的障礙就始終存在。解決悖論需要人們的參與，因?yàn)閰⑴c的過程能揭穿幻覺，幫助人們形成更深層次的自我意識(shí)，并鍛造組織的能力。我的一位研究對(duì)象曾經(jīng)在硅谷擔(dān)任高管，專門研究轉(zhuǎn)型變革中人的因素。他在采訪開始時(shí)說：“持續(xù)的創(chuàng)造力來自悖論……所有偉大的意義都來自與悖論的搏斗?！?/p>

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者感覺自己面對(duì)著悖論時(shí)，應(yīng)該問自己四個(gè)問題：

1. 感知到的悖論實(shí)際上是一條自然規(guī)律，還是一個(gè)艱難的選擇？

2. 是不是我施加的某種約束創(chuàng)造了這個(gè)所謂悖論？

3. 我之所以舉棋不定，是不是因?yàn)檫@個(gè)悖論誕生于我參與構(gòu)建、維持并有可能從中受益的系統(tǒng)？

4. 如果換一種視角，會(huì)不會(huì)揭示出悖論的本質(zhì)只是一種幻覺？

毋庸置疑，解決所謂的悖論包含諸多挑戰(zhàn)，需要我們付出努力。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，大家一起聳聳肩說“我能做什么呢？這本來就是個(gè)大難題”或許要輕松一些。但其實(shí)他們能做得更好。他們可以剖析和超越所謂的悖論，將無能為力轉(zhuǎn)化為自主掌控的力量。做出悖論選擇，將非此即彼變成兩全其美吧。

翻譯：陳媛熙