基于業(yè)財(cái)融合的L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

【摘? 要】制造型企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)復(fù)雜，產(chǎn)品生產(chǎn)流程長，涉及采購、加工、裝配、檢驗(yàn)、包裝和運(yùn)輸?shù)纫幌盗袕?fù)雜過程，全面預(yù)算管理存在大量依靠人力、數(shù)據(jù)不及時(shí)不準(zhǔn)確的難題。全面預(yù)算的編制及預(yù)算執(zhí)行情況的分析需要大量的數(shù)據(jù)支撐，而以業(yè)務(wù)為編制基礎(chǔ)的模式恰恰能為全面預(yù)算管理提供及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。論文以制造型企業(yè)L公司在全面預(yù)算管理方面遇到的問題為出發(fā)點(diǎn)，闡述了L公司在全面預(yù)算管理過程中面臨的預(yù)算編制存在一定誤差、預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不完善、全面預(yù)算管理信息化建設(shè)薄弱等問題，并提出優(yōu)化方案。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財(cái)融合;制造型企業(yè);全面預(yù)算管理

【中圖分類號(hào)】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2024）01-0100-03

1 研究背景

2021年，財(cái)政部印發(fā)《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》，綱要中明確要求會(huì)計(jì)工作要以數(shù)字化技術(shù)為支撐，推動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與單位的經(jīng)營管理活動(dòng)深度融合。為促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)活動(dòng)中的作用，財(cái)政部制定了《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)——預(yù)算管理》，指引中指出“企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃具體化、數(shù)量化作為預(yù)算目標(biāo)”。

當(dāng)前，外貿(mào)形勢更加復(fù)雜嚴(yán)峻，電機(jī)制造企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的形勢嚴(yán)峻，普遍面臨薪資和工作環(huán)境條件優(yōu)勢不足、智能化起步晚且水平低、行業(yè)生產(chǎn)成本不斷增加等問題，于是企業(yè)為了獲得更大的收益，改變原有的粗放式生產(chǎn)模式，通過提高生產(chǎn)效率、研發(fā)超高效電機(jī)來提升企業(yè)的競爭力。業(yè)財(cái)融合、全面預(yù)算管理作為非常重要的管控方法，能夠?qū)⑵髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)放到一個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行集中管理，其要求財(cái)務(wù)人員在加強(qiáng)事后核算的基礎(chǔ)上，更要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況有深入的了解和認(rèn)知，并將財(cái)務(wù)思維融入業(yè)務(wù)管理全流程，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)和精細(xì)化管理，高效合理使用企業(yè)資源、有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)降本增效。

基于以上背景，本文以L制造型企業(yè)為例，利用制造型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，分析L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理的主要方式、組織架構(gòu)與職能以及全面預(yù)算編制流程，發(fā)現(xiàn)存在的問題并進(jìn)行分析，并提出具體的優(yōu)化方案，基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理有助于制造型企業(yè)解決復(fù)雜生產(chǎn)環(huán)節(jié)帶來的成本控制困難、資源利用率難以提高等難題。

2 全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源的科學(xué)合理配置，加強(qiáng)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的全面預(yù)測，加強(qiáng)目標(biāo)管理和過程控制，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算按內(nèi)容分為業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是指與單位日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的預(yù)算，包括項(xiàng)目收入預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、人力資源預(yù)算等;專門決策預(yù)算是指單位重大的或者不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策進(jìn)行編制的預(yù)算，包括投融資決策

預(yù)算等;財(cái)務(wù)預(yù)算是指與單位資金收支、財(cái)務(wù)狀況或經(jīng)營成

果有關(guān)的預(yù)算，包括資金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表等。

在全面預(yù)算管理的過程中各級(jí)單位都會(huì)被納入總體戰(zhàn)略范圍，整個(gè)公司的管控以全面預(yù)算為基礎(chǔ)可以更加趨向于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)整體競爭力。企業(yè)可以建立健全有效的企業(yè)預(yù)算管理和控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)，利用各種信息發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的規(guī)律，從而幫助企業(yè)管理者更加輕松與快速地平衡各部門之間的關(guān)系、提高工作效率，進(jìn)而更加全面地考慮企業(yè)的整體發(fā)展。在全面預(yù)算管理模式下建立的業(yè)務(wù)管理控制流程，能夠在戰(zhàn)略變化的過程中不斷保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，更好地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

3 L制造型企業(yè)簡介

L制造型企業(yè)建于1980年，是一個(gè)專業(yè)的電機(jī)制造商和銷售商，在國內(nèi)電機(jī)行業(yè)中具有一定的代表性。L制造型企業(yè)定位于服務(wù)中、高端裝備制造業(yè)客戶，以快速和準(zhǔn)確的方式，為客戶提供高品質(zhì)電機(jī)產(chǎn)品與服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值共同成長。公司具有強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力，主要生產(chǎn)銷售符合NEMA標(biāo)準(zhǔn)的各類單、三相交流異步電動(dòng)機(jī)，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用在通風(fēng)設(shè)備、農(nóng)用裝備、醫(yī)藥食品機(jī)械、高端清洗設(shè)備、泵和其他行業(yè)通用機(jī)械設(shè)備上，并在多個(gè)行業(yè)處于業(yè)內(nèi)首創(chuàng)或領(lǐng)先地位。目前，公司70%以上的產(chǎn)品銷往美國、加拿大、南美、歐洲、日本等國家和地區(qū)。

4 L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

4.1 全面預(yù)算管理的主要方式

L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的業(yè)財(cái)一體化，以預(yù)算管理為牽引，融入業(yè)務(wù)過程;以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)各類資源進(jìn)行合理分配，并在過程中進(jìn)行監(jiān)督考核，保證能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)。預(yù)算編制采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的方式，各子（分）公司作為預(yù)算的執(zhí)行主體，以效益優(yōu)先為原則，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢與潛能，制定本單位的預(yù)算方案。

4.2 全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)與職能

L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)為公司董事會(huì)，負(fù)責(zé)制定公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并審議公司全年預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。

全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組由董事長、總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師組成。其負(fù)責(zé)預(yù)算編制大綱的審核，并聽取預(yù)算管理部門的匯報(bào)，對(duì)預(yù)算編制大綱提出修改建議等;負(fù)責(zé)批準(zhǔn)歸口管理部門和責(zé)任單位的全面預(yù)算草案;負(fù)責(zé)審批日常預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整事項(xiàng);負(fù)責(zé)對(duì)子（分）公司、各部門的預(yù)算執(zhí)行情況的考核進(jìn)行評(píng)價(jià)。

L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)組織本公司的全面預(yù)算編制工作;負(fù)責(zé)組織各部門、各子公司全面預(yù)算的編制、審核、匯總工作，形成年度預(yù)算草案;對(duì)已經(jīng)批準(zhǔn)下發(fā)的各部門預(yù)算進(jìn)行控制、分析、考核;對(duì)子公司的全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析與考核;對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中各公司、各部門的調(diào)整預(yù)算報(bào)告進(jìn)行審核，提出相應(yīng)意見報(bào)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核。

全面預(yù)算管理的歸口部門是公司的各個(gè)專業(yè)管理部室，負(fù)責(zé)編制各個(gè)專業(yè)預(yù)算，如產(chǎn)銷預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、工資預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等，并上報(bào)預(yù)算管理辦公室審核。

4.3 全面預(yù)算編制流程

L制造型企業(yè)主要使用固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算這3種方法相結(jié)合來進(jìn)行預(yù)算編制。由于當(dāng)前OA系統(tǒng)、用友系統(tǒng)、浪潮系統(tǒng)的功能并未連接在一起，存在信息孤島，整個(gè)全面預(yù)算編制的上傳和下達(dá)均通過人工匯總傳遞完成。預(yù)算編制的前期工作包括對(duì)上一年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，但是由于預(yù)算的控制和評(píng)價(jià)模塊沒有上線，所以無法直接從浪潮系統(tǒng)內(nèi)對(duì)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行直接獲取和分析，仍然需要人工進(jìn)行匯總。

4.3.1 結(jié)合戰(zhàn)略和考核目標(biāo)，科學(xué)編制全面預(yù)算

L制造型企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將全面預(yù)算目標(biāo)與考核目標(biāo)相結(jié)合，確保二者目標(biāo)統(tǒng)一，進(jìn)而建立科學(xué)有效的全面預(yù)算。年度預(yù)算目標(biāo)確定后，將預(yù)算目標(biāo)層層分解至各預(yù)算責(zé)任主體，結(jié)合下屬公司的行業(yè)特點(diǎn)、市場前景、發(fā)展情況等實(shí)際情況，對(duì)預(yù)算目標(biāo)完成能力進(jìn)行綜合考量，制定差異化的預(yù)算分解目標(biāo)，考核部門與下屬公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書，進(jìn)一步壓實(shí)責(zé)任，確保公司整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.3.2 以業(yè)務(wù)計(jì)劃為主，預(yù)算工作圍繞業(yè)務(wù)活動(dòng)展開

以業(yè)務(wù)為源頭科學(xué)編制預(yù)算，加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的審核，全面預(yù)算工作圍繞業(yè)務(wù)活動(dòng)開展。業(yè)務(wù)計(jì)劃是整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的具體化的項(xiàng)目形式，全面預(yù)算的編制建立在業(yè)務(wù)計(jì)劃上，如公司未來一段時(shí)間需要投入的資源、預(yù)計(jì)的成本、資金需求、預(yù)計(jì)的利潤等，都會(huì)通過每一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃在預(yù)算管理的過程中得以充分考慮。因此，業(yè)務(wù)計(jì)劃是產(chǎn)銷預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)計(jì)劃的表達(dá)形式，業(yè)務(wù)預(yù)算的制定過程是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)高度融合的形式，由財(cái)務(wù)部牽頭，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)職責(zé)分工對(duì)專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行歸口管理，負(fù)責(zé)對(duì)歸口管理的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行市場研判，完成專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制。由業(yè)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)監(jiān)控專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果分析預(yù)算差異，確保業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的完成。

4.3.3 以績效考核為導(dǎo)向，保證預(yù)算管理工作有序進(jìn)行

績效考核，是全面預(yù)算管理工作的最后一環(huán)，能夠解決全面預(yù)算管理低效的問題。預(yù)算目標(biāo)完成情況與年度績效相掛鉤，據(jù)此形成的壓力傳遞機(jī)制有力保證了各責(zé)任主體能完成年初制定的目標(biāo)。人力資源部組織開展季度/年度績效考核，財(cái)務(wù)部與考核部門共同開展年度預(yù)算目標(biāo)完成情況的統(tǒng)計(jì)核算，提供數(shù)據(jù)支撐和考核結(jié)果建議，強(qiáng)化考核結(jié)果獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

5 L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

制造型企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)一般是以銷定產(chǎn)，產(chǎn)品制造工藝流程較為復(fù)雜，具有品種多、小批量、定制化的特點(diǎn)，所以全面預(yù)算管理的實(shí)施面臨數(shù)據(jù)量大、涉及面廣、不確定因素多等諸多挑戰(zhàn)。因此，只有對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入的問題研究，建立健全全面預(yù)算編制和執(zhí)行體系，才能擺脫目前企業(yè)面臨的困境。

5.1 預(yù)算編制存在一定偏差

目前，L制造型企業(yè)主要使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算3種方法相結(jié)合來制定全面預(yù)算，主要依靠歷史數(shù)據(jù)、當(dāng)年持有為以后年度的訂單來進(jìn)行下一年的預(yù)算編制。由于L制造型企業(yè)的采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)并沒有和浪潮系統(tǒng)對(duì)接，所以對(duì)于預(yù)算的事前控制存在不足之處，經(jīng)常出現(xiàn)在簽訂合同之前已經(jīng)發(fā)生超預(yù)算的情況。信息溝通不及時(shí)，簽訂合同的人員不知道已經(jīng)發(fā)生超預(yù)算的情況，只有在浪潮系統(tǒng)報(bào)銷發(fā)票掛應(yīng)付賬款時(shí)財(cái)務(wù)人員才能審核出超預(yù)算、追加預(yù)算的情況。目前來看，L制造型企業(yè)對(duì)于預(yù)算的事前控制是存在部分缺失的。

5.2 預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不完善

L制造型企業(yè)的考核指標(biāo)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)占大多數(shù)，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置欠缺考慮，設(shè)置的獎(jiǎng)懲措施力度不大，很難提高員工的工作積極性。首先，L制造型企業(yè)的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系以結(jié)果導(dǎo)向的定量指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，過程導(dǎo)向的定性指標(biāo)和管理控制指標(biāo)比例較小;其次，公司僅僅對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行預(yù)算評(píng)估，中低層管理人員和業(yè)務(wù)部門基層人員的評(píng)估完全以其業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，沒有與預(yù)算相關(guān)的評(píng)估指標(biāo)，他們的薪資結(jié)構(gòu)基本上與本部門的預(yù)算績效考核無關(guān)，當(dāng)前這種考核方式難以向基層傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.3 全面預(yù)算管理信息化建設(shè)薄弱

首先，歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可比性不足。由于L制造型企業(yè)信息化建設(shè)較晚，使用的OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、浪潮財(cái)務(wù)系統(tǒng)存在信息孤島的問題，所以大量的歷史數(shù)據(jù)都靠人工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，存在準(zhǔn)確性不高的情況。其次，由于制造型企業(yè)的特殊性，產(chǎn)品大多為少量的定制化產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，數(shù)據(jù)的可比性不強(qiáng)。最后，L制造型企業(yè)獲取行業(yè)平均水平數(shù)據(jù)的途徑只能依靠同行業(yè)上市公司公開的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是非常片面的，而且同為制造型企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)不同，定制化產(chǎn)品銷售具有不確定性，歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)水平、手持訂單額等多方面因素的平衡為全面預(yù)算管理增加了難度。

6 業(yè)財(cái)融合下L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案

從以上對(duì)L制造型企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展情況的介紹可以看出，L制造型企業(yè)面臨預(yù)算編制有一定偏差、預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不完善、信息化建設(shè)薄弱的問題，要想實(shí)現(xiàn)“以市場為中心，以效益求發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得L制造型企業(yè)在激烈的競爭中不斷發(fā)展壯大，要根據(jù)業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理要點(diǎn)，對(duì)L制造型企業(yè)的全面預(yù)算管理方案進(jìn)行優(yōu)化，使得全面預(yù)算管理更好地為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)、建立績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和信息化改革，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的合理化調(diào)整。

6.1 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃有效銜接

企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，分解實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)，層層壓實(shí)責(zé)任，確保單位整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度預(yù)算目標(biāo)確定后，將預(yù)算目標(biāo)逐層分解至各預(yù)算責(zé)任主體，充分考慮各業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況及其目標(biāo)完成能力，制定差異化的預(yù)算分解目標(biāo)，及時(shí)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確保本單位整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，將年度預(yù)算目標(biāo)作為整體資源配置的依據(jù)，優(yōu)化調(diào)整資源配置的方向和重點(diǎn)，集中優(yōu)勢資源，優(yōu)先保障重點(diǎn)領(lǐng)域和重大項(xiàng)目實(shí)施，通過資源的有效整合，提高科研及生產(chǎn)效率。

6.2 建立績效考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

企業(yè)應(yīng)以績效考核為保證，以考核壓力驅(qū)動(dòng)預(yù)算責(zé)任主體完成預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)預(yù)算管理工作的質(zhì)量提升。除簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書外，可以從總體評(píng)價(jià)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、指標(biāo)考核4個(gè)維度制定全面預(yù)算管理工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算責(zé)任主體進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)。同時(shí)，要關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容，展開專項(xiàng)突破，為單位價(jià)值提升創(chuàng)造更大可能。制定年度重點(diǎn)工作任務(wù)，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)方案、重要市場等方面進(jìn)行全流程、全環(huán)節(jié)、全周期的專題分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)問題、突破現(xiàn)實(shí)困境。例如，制定收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、“兩金”目標(biāo)、“應(yīng)訴盡訴”清單、長賬齡存貨清理等各類經(jīng)營目標(biāo)，保證經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)改善，確保單位高質(zhì)量發(fā)展。

6.3 持續(xù)推進(jìn)信息化建設(shè)

通過OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、浪潮系統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊及相關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)集成，建立基于內(nèi)控制度的日常行政管理、運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造管理、財(cái)務(wù)管理的信息化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)審批后自動(dòng)完成采購合同、銷售合同、賬務(wù)處理的流程，搭建覆蓋全單元、全管理鏈條、全業(yè)務(wù)流程的全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步融合。

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【作者簡介】姚茜（1993-），女，江蘇常州人，會(huì)計(jì)師，研究方向：預(yù)算管理。